CC BY
4ФОРМИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА В РЕОРГАНИЗУЮЩИХСЯ КОРПОРАЦИЯХ
CONTROLLING SERVICE FORMATION IN CORPORATIONS UNDER RESTRUCTURING
А.Ю. МАРКИНА, аспирант
кафедра «Экономика»
«МАТИ» - РГТУ имени К.Э. Циолковского
A.Y. MARKINA, postgraduate student
«Economy» department
«МАТЬ» - RSTU named after KE. Tsiolkovsky
Аннотация
В статье освещаются вопросы выбора наиболее оптимальной структуры финансово-экономической службы холдинга, включая реорганизующиеся корпорации. Рассматривается роль службы контроллинга, ее основные функции и задачи, особенности взаимодействия с финансово-экономическими службами управляющей компании, дивизионов и финансовыми руководителями холдинга. Статья содержит сравнительный анализ особенностей дивизиональной и функциональной финансовой структуры, вопросы регламентации процессов документооборота, касается практических вопросов, связанных с функционированием отдела контроллинга.
Abstract
The article deals with the choice of optimal financial and economic service structure for a holding company, including corporations under restructuring. It also considers the role of controlling service, its main functions and tasks, peculiarities of its cooperation with financial and economic services of a management company, divisions and chief financial officers of a holding company. The article contains comparative analysis of divisional and functional financial structures, issues on regulation of documentation procedure and touches upon practical questions of controlling department operation.
Ключевые слова: контроллинг, финансово-экономическая служба, холдинг, интегрированная бизнес-структура.
Key words: controlling, financial and economic service, holding company, integrated business structure.
Вслед за зарубежными коллегами в отечественной бизнес-среде все более распространенным и перспективным направлением достижения и поддержания высоких темпов роста является реструктуризация бизнеса. Она рассматривается как инструмент, позволяющий сделать понятную и юридически закрепленную конструкцию бизнес-структуры, сочетающую в себе потенциал роста конкурентоспособности. Процесс реструктуризации, под которым мы будем понимать какие-либо структурные изменения в корпорации, возможны на основе ст. 51 части 1 ГК РФ - государственная регистрация юридических лиц и ст. 57 части 1 ГК РФ - реорганизация бизнеса, а также за счет установления договорных отношений, которые на сегодняшний день в отечественной практике получили наименьшее распространение, что, по мнению экспертов в области права, является результатом «реального состояния института судебных гарантий защиты попранных прав и законных интересов инвесторов» [1].
Можно отметить, что в целях интеграции активов и завоевания дополнительной ниши на рынке, наиболее распространенными инструментами являются присоединение и слияние организаций, в то время как выделение и разделение чаще применяются для осуществления перераспределения активов, реструктуризации долговой нагрузки предприятия, либо при решении конфликтных ситуаций, возникших между собственниками бизнеса. Наибольшее число сделок по консолидации бизнеса в России за период с 2004 по 2007 гг. отмечено в таких отраслях, как нефтегазовая отрасль, добыча полезных ископаемых, химическая промышленность, машиностроение, пищевая промышленность, торговля, услуги и финансы [2].
Реорганизация, нацеленная на консолидацию активов, может иметь всесторонний характер. Это может быть, как интеграция предприятий одной отрасли, так и объединение предприятий, находящихся в различных областях деятельности. Соответственно требуются и различные подходы к созданию юридической конструкции интегрированной структуры. Для однородного бизнеса наиболее характерно полное слияние и/или присоединение реорганизуемого общества к основному юридическому лицу, в результате которых образуется филиальная сеть, где взаимодействия между центральным офисом и филиалами регулируется законодательством РФ. К достоинствам такой структуры с точки зрения финансового аппарата можно отнести единую методологическую базу для всех филиалов, представительств и иных подразделений, независимо от их местонахождения и выделения на отдельный баланс [3].
Все значительно сложнее с вертикально-интегрированными и диверсифицированными бизнес-структурами, т.е. структурами, охватывающими предприятия различных областей, объединение которых приводит к резкому ухудшению эффективности управления. Это связанно, во-первых, с самостоятельностью и ответственностью разнородных предприятий, во-вторых, с ростом рисков от деятельности каждого из них, в том числе и на-
логовых. Поэтому в данном случае интеграция бизнеса основывается на создании комбинированной структуры, т.е. некоторые предприятия сливаются и присоединяются, другие же становятся дочерними, зависимыми, либо аффилированными, и таким образом остаются юридически самостоятельными, но хозяйственно-зависимыми. В центральном же элементе этой конструкции - в холдинговой компании - закрепляются и определяются юридические и хозяйственные интересы, права и обязанности. Такая форма объединения бизнеса позволяет концентрировать не только 100% акций (доли) разных фирм, но и контролировать предприятия, не являющиеся ее стопроцентной собственностью.
Преимуществом такой формы объединения является возможность гибко изменять структуру группы в зависимости от конкретных условий, перемещать активы внутри группы в целях уменьшения совокупного налогового бремени и концентрирования ресурсов на стратегических направлениях.
Такие объединения, с одной стороны, являются наиболее инвестиционно привлекательными, т.к. поглощающая организация может приобрести действенный контроль, приобретая лишь 20% голосующих акций другого предприятия. Но, с другой стороны, являясь реакцией на нечеткость, нестабильность и противоречивость законодательства, налоговой системы и других элементов хозяйственной среды, такие объединения носят непрозрачный характер, что является главным препятствием на пути притока «внешних» капиталовложений, потому что инвесторы не склонны вкладывать деньги в те коммерческие структуры, где они не способны контролировать использование средств.
Данная проблема является настолько острой и насущной для отечественных собственников и руководителей, что заставляет их предпринимать существенные шаги по совершенствованию конструкции бизнеса. При этом анализ трудностей, с которыми зачастую сталкивается средний и крупный бизнес холдингового типа [4-6]:
• сложность контроля и управления финансовыми потоками холдинга;
• индивидуальность и несопоставимость данных (информации, отчетов), поступающих из дочерних предприятий;
• затруднения в консолидации отчетности;
• консолидация данных с большим опозданием;
• сложность управления интегрированной структурой в целом.
позволяет сделать вывод об острой необходимости совершенствования финансово-экономической системы, соответствующей особенностям конструкции интегрированной структуры.
Здесь необходимо особое внимание уделить составу финансово-экономической службы (ФЭС), а также ее месту и виду в общей организа-
ционной структуре объединения. Необходимо определиться с тем, какую основу будет иметь ФЭС: дивизиональную, либо функциональную.
На сегодняшний день дивизиональная финансовая структура является наиболее распространенной в российских холдингах. Она предполагает передачу определенных элементов финансового управления в рамки финансово-экономических служб дивизионов, в частности: разработка бюджетов для отделов дочерних компаний, ведения учета финансово-хозяйственной деятельности и отражение результатов в отчетах. Схематический пример дивизиональной структуры представлен на рис. 1.
В задачи финансовово-экономических служб управляющей компании входит разработка финансовой политики, основанной на требованиях финансового директора холдинга к параметрам дальнейшего развития, соответствующих стратегическим целям корпорации. На основании этих требований отдел контроллинга устанавливает нормативы на доходную и расходную части бюджета доходов и расходов по холдингу в целом, а также на требуемые значения активов и пассивов в управленческом балансе. Данные параметры развития предоставляются в ПЭО УК, который их распределяет и отражает в планах развития (БДР, баланс, БДДС) каждого дивизиона. Разработанные бюджеты предоставляются в отдел контроллинга УК, где их проверяют на соответствие установленным нормативам и методологии формирования и утверждают. Утвержденные бюджеты передаются на исполнение в отделы контроллинга каждого дивизиона, которые распределяют необходимые планы и информацию среди финансово-экономических служб дивизиона.
По результатам деятельности отдел формирования управленческой отчетности, казначейство, ПЭО в установленные отделом контроллинга УК сроки предоставляют отчеты в отдел контроллинга своего дивизиона, где их проверяют и передают в службу контроллинга управляющей компании. Здесь происходит консолидация отчетов всех дивизионов, сопоставление ее с намеченными планами, выявление отклонений, составление замечаний и рекомендаций, необходимая информация предоставляется в отделы контроллинга дивизионов и финансовому директору холдинга.
Однако анализ отечественной практики показал определенные недостатки данной системы:
• возможность дублирования функций в дивизионах и управляющей компании;
• несопоставимость финансовой отчетности, поступающей из различных дивизионов;
• неуправляемость финансовых подразделений дивизионов;
• сложность обеспечения рабочего процесса всех руководителей финансовых подразделений, базирующегося на положениях единой учетной политики и прочих регламентирующих документах холдинга в усло-
Разрао отка рз-гламгнтоЕ взаии о действия отделов УКн Доч ерннх компаний с фннанс обо -е&ономнче-скнмн службами Холдинга
виях территориальной удаленности, делает финансовый аппарат, основанный на дивизиональной системе, более уязвимым.
В связи с этим, рядом экспертов, финансовой, налоговой и юридической областей, отмечаются достоинства по созданию объединений, основывающихся на функциональной основе, предполагающей консолидацию финансовых подразделений объединения в единый департамент, выведенный в отдельное юридическое лицо, которое будет оказывать услуги всем «дочкам» холдинговой структуры по ведению финансовой, плановой, бухгалтерской и прочих финансовых функций.
Функциональная структура предполагает выделение таких бизнес-единиц, как: производственные, закупочные, сбытовые, транспортные, собственников активов, а также вспомогательные, включающие услуги сборки, упаковки, фасовки и пр. Среди отдельной бизнес-единицы необходимо выделить и единый учетно-расчетный центр, в который должны входить такие службы, как казначейство, ПЭО, отдел формирования управленческой отчетности, бухгалтерия, а также отдел контроллинга. В данном случае отделу контроллинга опять же неуклонно отдаются функции методолога ФЭС и советника финансового руководителя Холдинга. При этом курирование этого ЕУРЦ должно осуществляться финансовым директором холдинга, направляя деятельность в сторону достижения стратегических целей всей корпорации. Описанная структура в общем виде представлена на рис. 2, детализированная финансово-экономическая структура управления на примере одного дивизиона представлена на рис. 3.
Как видно из рис. 2, финансовый директор холдинга предоставляет параметры развития руководителю отдела контроллинга, который, в свою очередь, распределяет нормативы для каждого дивизиона контроллерам дочерних компаний. При этом можно отметить, что если финансово-хозяйственный оборот дочерней компании небольшой, то один контроллер может отвечать за несколько организаций.
В функции руководителя отдела контроллинга ЕРЦ и его заместителей входит разработка методики формирования и заполнения отчетов как в целях управленческого учета, так в целях бухгалтерского и налогового, формирование управленческой, бухгалтерской и налоговой учетной политики, разработка регламента взаимодействия отделов дивизионов с финансово-экономическими службами УРЦ.
Финансовый директор дивизиона, в свою очередь, может принимать участие в разработке планов, но не может оказывать влияние на утверждение нормативов, регламенты заполнения отчетов, планов и документооборот ЕРЦ с отделами дивизиона.
Финансовая структура, выстроенная представленным способом, позволяет убрать давление со стороны руководства дивизионов на финансовые подразделения, в частности на бухгалтерию и казначейство, за счет че-
го появляется возможность более «безболезненного» перехода к единой методологии финансовой системы.
Управляющая компа-
Финансовый директор Холдинга
Дочерняя компания 1
Финансовый директор
Бухгалтерский и налоговый
Управленческий учет
Казначейство
Отдел формирования отчетности по международным стандартам
Предоставление
консолидированной
информации
Контроллер «дочки 1»
Бухгалтерский и налоговый
Управленческий учет
Руководитель
отдела контроллинга
Казначейство
I----
Контроллер «дочки 2»
Отдел формирования отчетности по международным стандартам
Дочерняя компания 2
Финансовый директор
Рис. 2. Единый учетно-расчетный центр в интегрированной бизнес-структуре
холдингового типа.
При формировании функциональной структуры особое внимание необходимо уделить организации обмена учетной информации с «дочками». Для чего необходимо создать распорядительный документ, который будет регулировать вопросы документооборота между УРЦ и «дочками» холдинга, при этом особое внимание требует фиксирование сроков предоставления информации и ее состав, а также назначению ответственного лица, курирующего весь процесс документооборота, в противном случае, будут регулярные задержи при сборе информации УРЦ, что повлечет за собой значительные сложности в формировании оперативной отчетности службой управленческого учета, и задержки в бухгалтерской службе, что может вызвать штрафные санкции со стороны налоговых и прочих контролирующих органов.
Таким образом, к достоинствам функциональной финансово-экономической структуры холдинга можно отнести:
• освобождение времени финансовых руководителей дивизионов на решение стратегических целей: управление прибыльностью, стоимостью компании и пр.;
• повышение финансовой дисциплины;
Управляющая компания
Дочерняя компания
Финансовый директор Холдинга
Предоставление требований к параметрам развития Холдинга
Финансовый директор «дочки»
Пр едоставление
консолидированной
информации
Разработка регламентов взаимодействия отделов дивизионов с финансово-экономическими службами ЕРЦ
ОТДЕЛ КОНТРОЛЛИНГА
Контроллер Дивизиона
Задачи:
• Проверка бюджетов и отчетов на соответствие методологической базе.
• Проверка бюджетов на соблюдение установленных нормативов.
Предоставление материалов, необходимых для осуществления функций контрол лера
Предоставление данных по дивизиону
Руководитель отдела контроллинга с заместителями:
Задачи:
• Разработка учетной политики и методологии для финансово-экономических структур холдинга.
• Свод данных по холдингу об отсутствии несанкционированных платежей.
• Составление консолидированной управленческой отчетности.
• Разработка регламентов взаимодействия отделов дивизионов с финансово-
экономическими службами ЕРЦ
Разработка плана счетов и форм отчетов, создание методологии заполнения отчетов
Казначейство
Предоставление отчета о движении денежных средств УК
Разработка единой учетной политики в целях БУ и НУ
Предоставление бухгалтерской и налоговой отчетностей по дивизиону
Бухгалтерия «дочки»
—I— I I I
Представление информации внешним пользователям
Предоставление отчетов по исполнению бюджетов всеми отделами дивизиона
Разработка форм бюджетов,
установление
нормативов,
создание
методологии
формирования
бюджетов
Предоставление управленческой отчетности по дивизиону
ПЭО
Разработка плана счетов и форм отчетов, учетной политики в целях УУ, создание методологии заполнения отчетов
Управленческий учет
Рис. 3. Пример взаимодействия единого учетно-расчетного центра холдинга
с дочерней компанией.
• применение единои управленческой методологии и налоговой политики, позволяющей существенно минимизировать налоговые риски;
• укрепление стандартов организации, приводящих к росту ее репутации;
• снижение издержек на содержание финансово-экономической службы.
Подводя итоги проведенному анализу функциональной и дивизио-нальной структуры ФЭС холдинга, хочется отметить тот факт, что выделение и работа службы контроллинга является важным элементом интегрированной бизнес-структуры, как на этапе ее формирования, так и в процессе совершенствования системы управления. Отдел контроллинга позволяет наладить единую систему учета и отчетности путем выполнения задач по разработке и утверждению распорядительных документов, регламентирующих деятельность финансово-экономических служб, обеспечивая информационную поддержку менеджменту за счет предоставления качественной и своевременной консолидированной отчетности. Налаженная система управления холдингом и внедрение аналогичных методик учета на поглощаемом предприятии позволяет значительно легче проводить работу по приведению структуры управления реструктуризирующихся организаций к единому знаменателю и в кротчайшие сроки наладить координацию всех участников финансово-экономической системы холдинга, обеспечивая максимально прозрачную структуру управления.
Библиографический список
1. Осипенко О. Российские холдинги: экономика, управление, право. Проблемы конструирования холдинговых структур // Слияния и поглощения. 2007. № 10 (56). С. 50.
2. Журнал «Слияния и поглощения», http://ma-journal.ru/statma/.
3. П. 9 ПБУ 1/08 «Учетная политика организации», утв. Приказом Минфина России от 06.10.2008 № 106н // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. 2008. № 44.
4. Крамаренко В. Реорганизация подразумевает огромный объем кропотливой работы // Финансовый директор. 2008. № 1. С. 69-71.
5. Дмитриев К. Реструктуризация бизнеса // Финансовый директор. 2004. № 9.
6. Христенко Л. Этапы реорганизации компании // Финансовый директор. 2005. № 12.
Контактная информация
Тел.: (495) 417-87-35
E-mail: post@mati.ru
