CC BY
162
Проблемы экономики и менеджмента
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ
\
УДК 65.014.1
А.В. Александрова
канд. техн. наук, доцент, кафедра «Экономика и управление», ФГБОУВПО «МАТИ- Российский государственный технологический университет им. К.Э. Циолковского»
ОСОБЕННОСТИ РОССИЙСКИХ ХОЛДИНГОВ КАК ОБЪЕКТОВ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация. В статье рассматриваются особенности холдингов как объектов корпоративного управления. Приводится классификация холдингов. Уделяется внимание роли корпоративного центра. Предлагается место позиционирования службы контроллинга в корпоративной структуре холдинга.
Ключевые слова: корпоративное управление, холдинг, интегрированные корпоративные структуры, корпоративный центр, контроллинг.
A.V. Aleksandrova, «MATI» - Russian State University of Aviation Technology
THE SPECIFIC FEATURES OF THE RUSSIAN'S HOLDINGS AS AN OBJECTS OF THE CORPORATE MANAGEMENT
Abstract. In article features of holdings as objects of corporate governance are considered. Classification of holdings is given. The attention of a role of the corporate center is paid. The place of positioning of service of controlling in corporate structure of holding is offered.
Keywords: corporate governance, the holding, the integrated corporate structures, corporate center, controlling.
Интеграция компаний в форме холдинга доказала свою жизнеспособность в условиях глобализации рынков и устойчивость к вызовам острой конкуренции. Крупные холдинги оказывают все большее влияние на экономику отдельных государств, формируя политическую, социальную, экологическую сферу моногородов и целых регионов. Поэтому, деятельность современных холдингов находится под пристальным вниманием не только ученых, но и инвесторов, журналистов, политиков, общественных организаций и профессиональных союзов. В этой связи, задача совершенствования корпоративного управления холдинга становится одной из самых актуальных проблем бизнеса в ближайшей перспективе.
Имея целый набор возможностей, каждый холдинг, соотнося свои цели и риски, формирует свою структуру и выбирает свои способы управления (табл. 1). Этот выбор определяется как объективными обстоятельствами, к которым относится отрасль, масштаб деятельности, так и субъективные цели владельцев бизнеса, их видение своего участия и управленческая активность.
Современные исследования практики корпоративного управления в холдингах, в основном проводятся по четырем направлениям:
- следование принципам корпоративного управления ОЭСР;
44
№ 12 (28) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
- структура собственности;
- влияние качества корпоративного управления на стоимость бизнеса;
- структура и задачи корпоративного центра.
Таблица 1 - Основные виды холдингов
ПРИЗНАКИ ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ХОЛДИНГОВ
Т ерриториальный охват Т ранснациональный холдинг Национальный холдинг Региональный холдинг
Форма собственности Частный холдинг Г осударственный холдинг Частно- государственный холдинг
Отраслевая принадлежность Энергетический Банковский Масс-медиа холдинг Аграрный и, т. д. холдинг
Тип интеграции Вертикальная интеграция Г оризонтальная Диагональная интеграция интеграция
Модель корпоративного центра Финансовый холдинг Операционный холдинг Стратегический холдинг
Способ контроля над дочерними фирмами Имущественный холдинг Договорной холдинг
Все исследования представляют собой анализ данных получаемых методом анкетирования или экспертного интервью, а также, обработку информации из открытых источников (статистическая и финансовая отчетность, данные биржевых торгов, социальная отчетность, материалы корпоративных сайтов).
Эксперты Российского института директоров с 2004 года ведут мониторинг практики корпоративного управления российских и зарубежных компаний. Результаты исследования 2011 года, показывают что, практика корпоративного управления в российских холдингах стала гораздо ближе к лучшим зарубежным аналогам [1]. Одним из стимулов, побуждающим российские компании улучшать практику своего корпоративного управления, является включение акций компании в биржевой листинг и необходимость соблюдения его правил в части корпоративного управления. Свидетельством тому служит существенное улучшение качества предоставляемой компаниями финансовой и нефинансовой отчетности.
В отраслевом аспекте наиболее высокий уровень развития практики корпоративного управления демонстрируют компании трех отраслей:
№ 12 (28) - 2013
45
Проблемы экономики и менеджмента
«Телекоммуникации, связи и информационные технологии», «Электроэнергетика» и «Нефть и нефтегазовая промышленность». Однако каждая из этих отраслевых групп имеет различное соотношение более развитых и менее развитых компонентов практики корпоративного управления. В компаниях, относящихся к таким отраслям как «Машиностроение», «Пищевая промышленность», «Розничная торговля» уровень практики корпоративного управления заметно ниже, чем в вышеупомянутых трех отраслях [2; 7].
Корпоративное управление в холдинге имеет свои особенности. Структура управления холдингом, включает два основных контура - корпоративный и управленческий, которые неразрывно связаны, но не идентичны (рис. 2).
Рисунок 2 - Области управленческого и корпоративного контура
управления в холдинге
Корпоративный контур характеризует распределение прав владения, пользования, распоряжения определенными материальными и нематериальными активами с целью создания единой системы управления в рамках определенной бизнесконцепции [3].
Управленческий контур характеризует распределение прав формулировать нижестоящим структурным подразделениям цели и задачи, контролировать их осуществление, наделять правами и устанавливать ограничения.
Таким образом, говоря о корпоративном управлении в холдингах, необходимо учитывать различие между корпоративным контуром (структурой связей на основе прав собственности и иных юридических механизмов) и управленческим (распределение прав ставить цели и задачи и контролировать их достижение). В первом
46
№ 12 (28) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
случае корпоративное управление характеризуется термином corporate governance, а во втором - corporate management.
Отличительная черта холдингов - наличие ярко выраженного корпоративного центра. Корпоративный центр (КЦ) холдинга может являться отдельной организационной единицей либо частью основной бизнес единицы (БЕ) и в этой роли осуществлять управление остальными подконтрольными обществами.
В соответствии с данными, приведенными в исследовании компании KPMG в 2008 г. по первому варианту, как самостоятельная единица, работает 67% современных отечественных корпораций, а по второму - 33%, что демонстрирует большую популярность у российских менеджеров выделения КЦ в самостоятельную структуру [2].
Корпоративный центр призван обеспечить единое управление в холдинге, согласованную, целенаправленную деятельность входящих в него компаний. Каждому из отмеченных вариантов управленческого построения холдингов должно соответствовать свое функциональное наполнение КЦ, та роль, которую он играет в таком объединении.
Главная задача КЦ - создание дополнительной стоимости для акционеров (по сравнению с деятельностью бизнесов как автономных единиц). Он может обеспечить ее увеличение следующими способами: формируя портфель активов корпорации или повышая его эффективность, например, создавая необходимые компетенции в центре и на местах либо увеличивая синергию бизнесов, считают эксперты по корпоративному управлению Д. Жданов и И. Данилов [4].
По данным исследований компании MoKinsey, все корпоративные центры обычно выполняют четыре основные функции, которые связаны с особенностями их деятельности в рамках создания стоимости для акционеров:
- формирование корпоративного бизнес-портфеля;
- повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
- управление стоимостью и источниками финансирования;
- формирование отношений с внешней средой [5].
Российские холдинги в большинстве своем представляют собой крупные отраслевые интегрированные объединения дивизионального типа. Такая структура обеспечивает устойчивость в условиях глобализации рынков, но с другой стороны усложняет процессы управления. В современной практике западно-европейских компаний холдингового типа используется подход, основанный на выделении и передачи стандартизированных бизнес процессов из управляющей компании холдинга в сервисные центры (Shared Service Center SSO). Благодаря этому, управляющая компания концентрируется на основных бизнес процессах, снижая при этом издержки на вспомогательные процессы и повышая уровень качества их реализации за счет узкой специализации SSO.
Авторы работ [7, 8] в целях координации деятельности, а также повышения эффективности и результативности деятельности бизнес-единиц холдинга предлагают использование концепции интеграции контроллинга холдинга и контроллинга SSC.
№ 12 (28) - 2013
47
Проблемы экономики и менеджмента
Контроллинг SSC реализует свои функции во взаимодействии с контроллингом холдинга, функции которого состоят в методической, инструментальной и информационно-аналитической поддержке руководителей, в том числе, и ответственных за деятельность SSC, по достижению генеральных целей холдинга. Контроллинг SSC обеспечивает поддержку руководства сервисного центра. У сервисного центра могут быть свои цели, но они должны быть обязательно подчинены целям холдинга.
По нашему мнению, службу контроллинга следует располагать в составе корпоративного центра. Такой подход, позволит не только четко разграничить полномочия между корпоративным центром и бизнес единицами холдинга, организовать и увязать процессы стратегического планирования и управления исполнением стратегии на всех уровнях организации, но и повлиять самым позитивным образом на стоимость бизнеса в целом.
Список литературы:
1. Исследование практики корпоративного управления в России: сравнительный анализ по итогам 2004-2011 гг. [Электронный ресурс.] / Рос. ин-т директоров. Режим доступа: www.rid.ru
2. Практики корпоративного управления в России: определение границ
национальной модели: экспертно-аналитический доклад. М.: Ассоц. менеджеров, КПМГ в России и СНГ, 2011. 50 с.
3. Александрова А.В. Модель стратифицированного представления системы корпоративного управления устойчивым развитием организации // Труды Вольного экономического общества России. 2012. Т. 166.
4. Жданов Д.А. Организационная эволюция корпораций: учеб. пособие
/ Д.А. Жданов, И.Н. Данилов. М.: Дело: АНХ, 2011. 270 с.
5. Роль корпоративного центра [Электронный ресурс] / Натаниэл Фут, Дэвид Хенсли, Макс Лэндсберг, Роджер Моррисон // Вестник MoKinsey. 2003. № 1 (3). Режим доступа: www.mcknsey.com
6. Александрова А.В. Формирование стратегически ориентированной системы управления интегрированными корпоративными структурами (на примере машиностроительного комплекса) // Проблемы современной экономики. 2011. № 2 (38).
7. Болтенко А.В. Организационно-методический комплекс контроллинга сервисного центра / А.В. Болтенко, С.Г. Фалько // Контроллинг. 2013. № 2 (48).
8. Минаев В.И. Стратегия сервисной организации отраслевого холдинга на примере ОАО «Атомэнергоремонт» // Контроллинг. 2012. № 1 (43).
48
№ 12 (28) - 2013
