CC BY
92
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ КОРПОРАТИВНЫМИ СТРУКТУРАМИ
(НА ПРИМЕРЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА)
А.В. Александрова,
доцент кафедры экономики и управления«МАТИ» — РГТУ им. К.Э. Циолковского (г Москва),
кандидат технических наук [email protected]
В статье рассматривается проблема формирования системы управления интегрированными корпоративными структурами. Обоснована стратегия на удовлетворение требований стейкхолдеров. Предлагается модель стратегически ориентированной системы корпоративного управления организацией. Определяется роль совета директоров на этапах разработки корпоративной стратегии.
Ключевые слова: интегрированные корпоративные структуры, стратегическое управление, машиностроение, формирование системы управления, стейкхолдеры.
УДК 657.421.32 ББК 65.290-93
В современной экономике все большую роль играют интегрированные корпоративные структуры. Корпорации независимо от размера представляют весьма сложные полиструктурные и многосубъектные системы. Их роль зачастую не вмещается в рамки экономического пространства и затрагивает политическую, социальную, экологическую сферы. В этой связи вопрос формирования стратегически ориентированной системы управления является одним из приоритетных для любой интегрированной структуры. Инновационным подходом, активно обсуждаемым в научных кругах, является рассмотрение корпоративного управления с позиции теории стейкхолдеров. Стейкхолдерская модель (stakeholder model) основывается на возросшей роли взаимодействия заинтересованных групп, вовлеченных в активные или пассивные формы участия в операциях компании с целью извлечения выгод от связей с ней.
Место крупного бизнеса в российской хозяйственной практике традиционно весьма значимо. Стало аксиомой мнение, что стержнем экономики России являются крупные компании. На долю сорока крупнейших компаний в 2004 г. приходилось 70% общей выручки страны [1]. Возрастает роль российских корпораций и в мировом хозяйстве. Ссылаясь на список Forbes, авторы работы «Организационная эволюция корпораций», приводят данные о том, что в 2006 г. в число двух тысяч крупнейших мировых компаний входило тринадцать наших корпораций, а в 2008 г. их насчитывалось уже двадцать девять [1].
Интеграционные процессы наблюдаются и в частно-государственном секторе. Руководством страны в целях содействия развитию отечественной промышленности ключевым направлением выделено развитие форм стратегического партнерства. Образование в 2007 г. Государственной корпорации «Ростехнологии» позволило сконцентрировать ресурсы отдельных компаний для выполнения наиболее важных государственных проектов. Оно способствовало укреплению позиции России на международном рынке. На сегодняшний день в состав корпорации входят 439 организаций различных отраслей промышленности [3].
Группа отраслей машиностроения является основой современного промышленного производства. С начала 90-х гг. на большинстве машиностроительных предприятиях возникли серьезные трудности из-за разрыва кооперационных связей и, особенно, из-за необходимости быстро и адекватно реагировать на требования рынка. Ухудшение показателей использования производственных мощностей вызвало рост недополученного эффекта, увеличения разрыва между фактическим эффектом и потенциально возможным и, следовательно, снижение эффективности отрасли [4].
Между тем, продукция машиностроения имеет исключительно важное значение, поскольку она создает материально-техническую базу другим отраслям и позволяет последовательно повышать технологичность изготовляемого совокупного
общественного продукта, а также прогрессивность структуры технологического способа производства. Необходимым условием обеспечения поступательной динамики показателей финансово-хозяйственной деятельности отдельных предприятий является не только модернизация производства, но и модернизация управления с ориентацией на устойчивое стратегическое развитие.
Открытое акционерное общество «РТ-Машиностроение» создано в 2009 г. и в настоящий момент объединяет 18 предприятий в области машиностроения. Успешное развитие холдинговой компании, находящейся на стадии становления, во многом зависит не только от распределения управленческих задач между корпоративным центром и входящими в группу автономными бизнес единицами, но и от правильных ориентиров при разработке стратегического курса.
Результативность ведения бизнеса ведущими мировыми корпорациями показывает, что устойчивое развитие экономики промышленных предприятий во многом определяется доверием стейкхолдеров.
С каждым годом все большее число компаний выстраивает свою стратегию в соответствии с принципами:
— производить продукцию, выполнять работы и оказывать услуги для удовлетворения потребностей целевой аудитории на высоком качественном уровне, постоянно проводить совершенствование производственно-технологического комплекса;
— создавать психологически благоприятный климат в коллективе; заботиться о повышении профессионального и образовательного уровня сотрудников; создавать условия, способствующие творческой самореализации сотрудников; обеспечивать экологическую безопасность; снижать загрязнение окружающей среды при осуществлении производственных процессов;
— использовать технологии производства, ориентированные на экономное использование природных ресурсов.
Формирование системы стратегически ориентированного управления представляет собой набор взаимосвязанных действий:
— постановку стратегических целей и задач;
— разработку корпоративных стандартов и программ развития;
— формирование механизмов координации действий и решений;
— разработку индикаторов результативности;
— выбор методики расчета индикаторов, а также способов их мониторинга;
— распределение границ ответственности подготовки итогового отчета.
Обобщенная модель стратегически ориентированной системы управления организации, разработанная автором данной работы, представлена на рис.1.
Стратегические цели
Система управления в компании
Деятельность по реализации цели 1
Деятельность по реализации цели 2
Деятельность по реализации цели N
нормативная и методическая база
( стандарты, регламенты, инструкции, индикаторы результатов)
Целевая программа
Целевая программа
Целевая программа
Мониторинг и контроль целевых результатов
Разработка управленческого решения
Рис. 1. Модель стратегически ориентированной системы корпоративного управления организацией
Выстраивая систему надзора за созданием стоимости для стейкхолдеров, ориентированную на долгосрочную устойчивость компании, совету директоров необходимо сформировать систему количественных показателей и качественных индикаторов, а так же форматы отчетов. Следует заметить, что показатели, наряду с экономической сферой, должны отражать результативность деятельности компании в социальном и экологическом аспектах.
Мониторинг является инструментом, способным интегрировать пространственно-временные характеристики составляющих стратегического развития бизнес-единиц. Это позволяет решать задачи системной информационно-аналитической визуализации происходящих изменений, их наблюдения, измерения и оценки с позиций практического достижения целей. В процессе осуществления мониторинга необходимо учитывать ряд существенных принципов: непрерывность наблюдения, пол-
ноту охвата факторов, конкретность, адресность, достоверность и релевантность информации.
Важным для обеспечения эффективности мониторинга является соблюдение следующих условий:
— согласование работы всех звеньев сбора, обработки и анализа информации;
— использование современной технической базы;
— методическая обеспеченность;
— привлечение высококвалифицированных и мотивированных кадров.
Поэтому на наш взгляд необходимо выделить третью зону ответственности совета директоров — строительство стратегических коммуникаций внутри компании.
Решение выше обозначенных проблем предполагает обращение к новому направлению в менеджменте — контроллингу. Миссия контроллинга формулируется как информационная и
1. Структурирование интересов стейкхолдеров
4. Выбор альтернативы
5. Выработка 2.Выявление
инструментов контроля стратегических
реализации стратегии возможностей
і
3 Анализ
альтернатив
@
Рис. 2. Роль совета директоров на разных этапах алгоритма разработки корпоративной стратегии
Данные о результативности •4----------------
Сведения о реализуемых программах
Описательная информация
Рис. 3. Дерево принятия решений для определения границ отчета
методическая поддержка менеджмента в принятии управленческих решений. Интеграция в системе контроллинга функций планирования, учета, контроля, экономического анализа в соединении с новейшими информационными технологиями позволяет обеспечить оперативную и стратегическую компоненту принятия решения. Механизм контроллинга обеспечивает мониторинг текущей деятельности, согласование показателей системы и их балансировку через обратную связь в контуре регулирования. Служба контроллинга в структуре корпоративного центра позволит разрабатывать адекватные показатели, увязанные со стратегией, проводить их измерение и мониторинг [7].
Существенную роль в диалоге со стейкхолдерами играет отчетность. На сегодняшний день в мировой практике выработана система понятий, унифицированных терминов и показателей, которые позволяют формировать отчетность, удовлетворяющую критериям достоверности и понятную для широкого круга заинтересованных сторон. Руководство глобальной инициативы по отчетности в области устойчивого развития (Guidelines of Global
Reporting Initiative) — один из наиболее признанных и используемых в настоящее время международных стандартов, ориентированных на результат, который определяется по показателям экономической, экологической и социальной результативности. Тем не менее, принятие решение о включении конкретного показателя в отчетность остается за советом директоров.
Автором данной работы предлагается алгоритм принятия решений для определения границ итогового отчета с позиции влияния показателя на создание стоимости для стейкхолдеров (рис. 3).
Современную компанию нельзя назвать статичной структурой: она растет, развивается, осваивает новые продукты, рынки и т.д. В процессе развития меняются ее цели, на повестку дня выносятся новые управленческие задачи, что предполагает изменение системы управления. Подход к формированию системы управления, ориентированной на удовлетворение потребностей стейкхолдеров, позволит обеспечить устойчивое развитие интегрированных корпоративных структур.
Литература
1. Черников Г.П., Черникова Д.А. Очень крупные транснациональные корпорации и современный мир. — М.: ЗАО «Изд-во « Экономика», 2008. — 399 с.
2. Жданов Д.А., Данилов И.Н. Организационная эволюция корпораций: учеб. пособие. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2011. — 272 с.
3. Официальный сайт Государственной корпорации «Ростехнологии», (Электронный ресурс). — Режим доступа: http://www. rostechnologii.ru/company/
4. Голов Р.С., Петрухина Т.Ю. Тенденции развития машиностроения в России и показатели эффективности функционирования предприятий отрасли // Экономика и управление в машиностроении. — 2008. — 0(0) — С. 4-7.
5. Официальный сайт ОАО» «РТ-Машиностроение» (Электронный ресурс). — Режим доступа: http://www.rt-mst.ru/about.php
6. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 430 с.
7. Александрова А.В. Контроллинг — важнейшая составляющая инновационного развития предприятий металлургического комплекса // Проблемы современной экономики. — 2009. — № 4(32) — С. 166-169.
МЕЖФИРМЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЗАПАСАМИ В АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
Е.В. Бакулин,
аспирант кафедры коммерции и логистики Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
В статье рассматривается межфирменная кооперация как метод управления производственными запасами на предприятиях автомобилестроительной отрасли. Показаны основные направления развития и определены инструменты межфирменной кооперации. Выявлены основные цели кооперации и достигаемые эффекты. Рассмотрена эффективность управления производственными запасами.
Ключевые слова: управление производственными запасами, межфирменная кооперация, кооперированные поставки, автомобилестроительная отрасль, метод эффективного взаимодействия, аутсорсинг.
УДК 658.7.01 ББК 65.40
Автомобилестроение, как одна из ведущих отраслей народного хозяйства, является «плацдармом» для внедрения и применения последних инновационных способов и методов управления запасами. Основной упор делается на управление производственными запасами, так как именно они определяют изготовление конечного продукта всей отрасли — автомобиля. Будучи ориентированными на спрос конечных потребителей, компании-лидеры автомобилестроительной отрасли используют новые и современные практики, а также всё более сложные
методы управления производственным запасами. Весьма перспективным методом управления выступает межфирменная кооперация в области управления производственными запасами.
Кооперация — это форма организации труда, при которой определенное количество участников совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой процессах труда. Исходя из определения, следует, что кооперация в области управления запасами — это форма организации управления запасами, при которой предприятия участвуют в управлении путем
