Научная статья на тему 'Формирование системы управления предпринимательскими рисками'

Формирование системы управления предпринимательскими рисками Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
100
60
Читать
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Область наук
Ключевые слова
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО / СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ / МОНИТОРИНГ РИСКОВ / МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Торгунаков Евгений Анатольевич, Поляков Александр Владимирович

Совершенствование управления предпринимательскими структурами в современной экономике требует внедрения адаптивных механизмов, среди которых особое значение имеют механизмы управления рисками. В статье рассмотрен подход к формированию системы управления рисками в предпринимательстве, включающей подсистемы анализа, планирования и контроллинга

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Торгунаков Евгений Анатольевич, Поляков Александр Владимирович

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Предварительный просмотр
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Формирование системы управления предпринимательскими рисками»

Формирование системы управления предпринимательскими рисками

ш

0. <

УДК 338.242

Е. А. Торгунаков

заведующий кафедрой Санкт-Петербургской академии управления и экономики, кандидат экономических наук, доцент

Уровень риска, под которым автором понимается вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь в условиях неопределенности среды ведения бизнеса, оказывает существенное влияние на результаты предпринимательской деятельности, на уровень инвестиционной прибыли и на инвестиционную политику предприятия в целом. С оценкой рисков связан важный момент формирования уровня прибыли предпринимательской структуры: поскольку предприниматель не может подбирать для инвестиционной деятельности только безрисковые объекты инвестирования, возникает вопрос: как можно управлять рисками в предпринимательской деятельности?

Большинство компаний стремятся сделать управление рисками вспомогательной функцией. Наиболее распространенными видами деятельности по управлению рисками являются идентификация и ранжирование рисков. Менее распространено комплексное управление ими, например разработка стратегии предприятия с учетом соотношения «риск — прибыль». В последнем случае на основании разработанной стратегии управления рисками принимается специальный внутренний документ — программа по управлению рисками, включающая ряд разделов:

• определение понятия «риск», принятое на предприятии;

• цели управления рисками;

• классификация и подробное описание основных видов рисков;

• принципы управления различными видами рисков;

• организация управления рисками [1, с. 24-31]. Риск подразумевает невозможность предсказать

наступление того или иного события и его последствий. Следует отметить, что в зависимости от сферы обращения риска это понятие трактуется по-разному. Например, в толковом словаре русского языка С. Ожегова «риск» определяется как «возможная опасность; действие наудачу в надежде на счастливый исход». Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, в том числе максимизация положительных и минимизация отрицательных последствий наступления рисковых событий.

В стандарте Project Management Body of Knowledge, принятом в 2000 г, описаны шесть процедур управления рисками.

1. Планирование управления рисками: выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками.

А. В. Поляков

заместитель начальника межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы № 2 по Ямало-Ненецкому автономному округу (г Новый Уренгой)

2. Идентификация рисков: определение рисков, способных повлиять на результат предпринимательской деятельности, и документирование их характеристик.

3. Качественная оценка рисков: качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на предпринимательскую деятельность.

4. Количественная оценка: количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на предпринимательскую деятельность.

5. Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

6. Мониторинг и контроль рисков: мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками и оценка эффективности действий по минимизации рисков [2]. Представленные процедуры рассматриваются как

дискретные элементы с четко определенными характеристиками. На практике они могут частично совпадать и взаимодействовать. Процесс управления рисками должен способствовать достижению целей предпринимательской деятельности.

Основная цель системы управления рисками — это усиление эффективности работы, уменьшение потерь и максимизация дохода предпринимательской структуры, т. е. наиболее эффективное использование капитала и получение максимального дохода, повышение устойчивости развития компании, снижение вероятности потери части или всей ее стоимости (см. рис. 1).

Основой системы управления рисками должны стать принципы комплексности, непрерывности и интеграции [3, с. 33-37].

Принцип комплексности подразумевает взаимодействие всех подразделений предпринимательской структуры в процессе выявления и оценки рисков по направлениям деятельности.

Принцип непрерывности предполагает постоянный мониторинг и контроль рисков предприятия.

Принцип интеграции направлен на оценку интегрального риска компании: взвешенную оценку воздействия на бизнес всего спектра рисков.

Управление рисками — это не столько разработка мероприятий противодействия факторам риска, сколько изменение системы принятия управленческих решений в организации. Система управления рисками

ш

CÍ ш

ш

ш S I ш с; со с о.

с

>

<

сг

с

>

• вид деятельности и особенности отрасли

• цели организации и ценностные ориентации предпринимателей

• состояние внешней среды и прогноз ее развития

• внутренние преимущества и недостатки предприятия

• виды и степень рисков

• фактор времени

• опыт реализации предыдущих стратегий

• реакция различных групп в микросреде

• предпринимательские способности

Основные факторы

Подсистемы

• подсистема риск-анализа

• подсистема риск-планирования

• подсистема риск-контроллинга

Методы

• избежание риска

• лимитирование концентрации риска

• хеджирование

• диверсификация

• трансферт риска

• самострахование

• прочие методы

Разработка детальных сценариев при возможных стратегиях, предусматривающих оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятное развитие предпринимательской структуры

Рис. 1. Система управления рисками

включает три подсистемы: риск-анализа, риск-планирования и риск-контроллинга.

Охарактеризуем процессы, происходящие в данных подсистемах.

Управление рисками начинается с риск-анализа, что подразумевает выявление и оценку всех возможных угроз, с которыми сталкивается в своей деятельности компания. Важным условием, определяющим эффективность процесса управления рисками, служит формирование информационной базы риск-менеджмента. К основным видам рисков, с которыми сталкивается предприниматель, традиционно относят риски ликвидности, рыночные операционные, юридические, кредитные.

Для выявления источников предпринимательских рисков необходимо собрать информацию по нескольким направлениям:

• конъюнктурная информация (цены, общее количество поставщиков, покупателей, возможность переключиться на работу с другими контрагентами, уровень диверсифицированности закупок и продаж);

• кредитная политика предприятия, в том числе величина просроченной дебиторской задолженности;

• потенциальное влияние изменения валютных курсов на финансовое состояние и результаты предпринимательской деятельности;

• наличие страховки, покрывающей риски утраты или повреждения имущества предприятия и др.;

• рискованность финансовых вложений предприятия;

• политика по управлению производственными запасами.

После выявления и оценки рисков необходимо решить вопрос о целесообразности их принятия или уклонения от них. Принятие рисков подразумевает, что компания берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации их последствий. Уклонение предполагает, что предприниматель либо избегает видов деятельности, связанных с данными рисками, либо страхует их. Решение данного вопроса во многом зависит от реализуемой компанией стратегии и ее отношения к риску.

Подсистема риск-планирования подразумевает разработку детальных планов по управлению рисками, в ходе которой осуществляется поиск альтернатив,

т. е. рассматриваются менее рискованные варианты осуществления деятельности с возможностью получения тех же доходов. При этом необходимо сопоставлять затраты на реализацию менее рискованной сделки и размеры риска, который удастся снизить. На основе плана по управлению рисками разрабатываются политика и специфические методики управления рисками, осуществляется мониторинг всего процесса управления рисками компании, функции по оперативному управлению распределяются между структурными подразделениями.

Построение системы риск-контроллинга базируется на определенных принципах.

1. Направленность системы риск-контроллинга на реализацию разработанной предпринимательской стратегии. Риск-контроллинг должен носить стратегический характер, т. е. отражать основные приоритеты долгосрочного развития предпринимательской структуры.

2. Многофункциональность риск-контроллинга. Он должен обеспечивать контроль за реализацией приоритетных показателей стратегии развития с учетом факторов риска, предусматривать возможность сравнения контролируемых показателей со среднеотраслевыми.

3. Ориентированность риск-контроллинга на количественные стандарты деятельности, выраженные конкретными показателями (показатели риск-контроллинга должны быть измеримы).

4. Соответствие методов риск-контроллинга специфике методов риск-анализа и риск-планирования. Для управления рисками принимаются единые стандарты.

5. Своевременность операций контроллинга, что подразумевает соответствие периодов контрольных и корректирующих действий периоду осуществления отдельных операций, связанных с генерированием рисков.

6. Гибкость контроллинга, который должен быть построен с учетом возможности приспособления к новым инструментам, нормам и видам операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, к новым технологиям и методам осуществления операционной деятельности.

7. Простота построения контроллинга. Простейшие формы и методы риск-контроллинга, избираемые

Таблица 1 L-

Этапы риск-контроллинга

Этапы риск-контроллинга Характеристика этапа

1. Определение объекта контроллинга Определяется согласно целевой ориентации предпринимательской структуры. Объектом являются рисковые решения по основным аспектам деятельности предприятий

2. Определение видов и сферы контроллинга Риск-контроллинг подразделяется на следующие основные виды: стратегический, текущий, оперативный. Каждому из видов контроллинга должна соответствовать определенная сфера и периодичность осуществления его функций

3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида риск-контроллинга, ранжируется по значимости. Сначала в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга, затем системы показателей второго и прочих уровней, которые находятся в факторной связи

4. Разработка системы количественных стандартов контроля Устанавливаются количественные стандарты по каждому из контролируемых показателей. Стандартами выступают целевые стратегические нормативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т. п. Стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях

5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в риск-контроллинг Система мониторинга составляет активную часть механизма риск-контроллинга. Это разработанный механизм постоянного наблюдения за важнейшими показателями деятельности предпринимательской структуры, подверженными факторам риска, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений

6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений Система действий заключается в трех алгоритмах: «ничего не предпринимать», «устранить отклонение», «изменить систему плановых или нормативных показателей»

в соответствии с целями предпринимательской структуры, более экономичны.

8. Экономичность контроллинга. Затраты по осуществлению риск-контроллинга должны быть минимизированы так, чтобы объем расходов по организации риск-контроллинга не превышал размера того эффекта (снижения затрат, прироста доходов, увеличения прибыли и т. п.), который достигается в процессе его осуществления [4, с. 42-47]. Процесс риск-контроллинга включает пять этапов

(см. табл. 1).

Для внедрения системы управления рисками необходимо осуществить ряд действий.

1. Анализ бизнес-процессов компании с целью выявления рисков (формирования карты рисков). При этом важно учитывать производственную специфику, уникальность вспомогательных и обеспечивающих производств, а также географическое расположение подразделений компании, поскольку эти факторы в значительной степени влияют на характер рисков.

2. Внедрение текущего мониторинга рисков, основанного на системе операционных риск-индикаторов в разрезе всех направлений деятельности компании.

3. Утверждение принципов и методов оценки и прогнозирования рисков, а также тестирования их на достоверность.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4. Разработка методики управления рисками, позволяющей осуществлять профилактику их возникновения. Создаются сценарии действий в кризисных ситуациях. Система внутренних механизмов нейтрализации рисков предусматривает использование нескольких основных методов: избежание риска, лимитирование концентрации риска, хеджирование, диверсификация, трансферт риска, самострахование и пр.

5. Оценка эффективности системы управления рисками, в процессе которой устанавливается, насколько

она соответствует стратегическим целям, определенным руководством предприятия (параметры хозяйственной политики приводятся в соответствие с принятой стратегией).

Таким образом, суть внедрения системы управления рисками состоит в поддержании устойчивого развития предпринимательской структуры в соответствии с принятой стратегией. При этом система управления рисками выполняет ряд функций.

1. Агрегирование рисков и стратегии. При подготовке стратегического плана компании следует учитывать влияние рисков на принятие предпринимательских решений. По его реализации в результате утверждения стратегии фирмы принимаются необходимые изменения в методике формирования и применения видов управления рисками.

2. Увязка рисков с ключевыми показателями деятельности предпринимательской структуры, что позволяет оперативно управлять риском, осуществлять выбор методов управления им для каждого конкретного контракта или проекта с учетом общей стратегии компании. Необходимо учитывать риски в текущей деятельности компании. Разработка интегрированной стратегии управления

рисками предполагает укрепление взаимосвязи между стратегией и системой управления рисками, что позволяет оценивать все виды рисков и управлять ими. Благодаря разработке и внедрению системы управления рисками компания приобретает конкурентные преимущества и получает возможность их использовать. Имея в наличии эффективную и рационально устроенную систему, компания может принимать в свой портфель относительно более рискованные проекты, что расширяет сферу ее стратегических интересов и позитивно сказывается на ее стоимости.

Система управления рисками создает условия для качественного анализа риска, выявления его источни-

^ ков и причин, определения потенциальных зон риска, ^ этапов и работ по управлению рисками и тем самым ш способствует повышению качества прогнозирования ^ и стратегического управления предпринимательскими з структурами, позволяет получить практические выгони ды и избежать негативных последствий проявления ш выявленных рисков.

ш Литература

ш

5 1. Гермогентова М. Н., Кокурин Д. И., Серегин Е. В. Финан-

ш совая среда предпринимательства и предприниматель-

Н. Ю. Щетинина

доцент Пензенского регионального центра высшей школы — филиала Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства, кандидат экономических наук

В последнее время правительство России предпринимает энергичные меры, направленные на создание условий для более динамичного развития малых форм хозяйствования. Субконтрактация и создание кластерных систем, внедрение систем менеджмента качества являются важными инструментами стимулирования малого бизнеса в условиях перехода к инновационной экономике.

В современной экономике конкурируют уже не отдельные предприятия и холдинги, а кластеры. Основной механизм развития любого кластера основывается на сочетании конкуренции и кооперации, а также на взаимодействии всех основных его участников — малых и крупных предприятий, органов власти, вузов, других организаций. Оптимизация условий совместного развития участников кластера приводит к возникновению синергетического эффекта. Развитие кооперации между предприятиями различных масштабов является одним из механизмов развития малых предприятий (МП), обеспечивающих общность интересов партнеров на основе получения дополнительной взаимной выгоды.

Субконтрактация как способ организации промышленного производства основана на взаимовыгодном взаимодействии контрактора (как правило, крупного предприятия) и сети предприятий малого и среднего

ские риски. М.: Фин. академия при правительстве РФ, 2005.

2. Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms. PMForum, 2000 (www.maxwideman.com).

3. Михеев В. Н., Товб А. С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов // Тр. 2-й всерос. практич. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем». М., 2002.

4. Товб А. С., Ципес Г. Л. Метод и опыт создания предприятия по управлению ИТ-проектами // Тр. 2-й всерос. практич. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем». М., 2002.

бизнеса (субконтракторов), которые работают для удовлетворения потребностей заказчика в продуктах и услугах. Эта сеть предприятий может быть организована в виде кластера на основе долговременных партнерских отношений. Организационной структурой развития взаимодействий предприятий малого, среднего и крупного бизнеса стали региональные центры субконтрактации (ЦС) и биржи субконтрактов. Как отмечает президент НП «Национальное партнерство развития субконтрактации» А. Н. Киселев, взаимодействие между предприятиями и ЦС строится на основе баланса интересов [1]. ЦС предоставляет заказчику (контрактору) услуги по поиску предприятий, способных удовлетворить его потребности, помощь в размещении заказов и реализации программ развития поставщиков (субконтракторов). В отношении субконтракторов предоставляются услуги по поиску заказчиков и загрузке неиспользуемых производственных мощностей, консультационные услуги по субконтрактным отношениям, информационные услуги по появившимся заказам.

Механизм оценки факторов синергетического соответствия контрактора и субконтракторов еще не создан, что является одной из причин недостаточного развития поставок комплектующих или полуфабрикатов в рамках субконтрактных отношений. Особое значение имеет появление в нашей стране зарубежных сборочных производств, ориентированных на использование субконтракных возможностей российских предприятий. Здесь важно не только то, что увеличивается производство пользующейся спросом продукции. Перед предприятиями открывается возможность использования зарубежных передовых технологий, что способствует их реструктуризации и существенному повышению технического и управленческого потенциалов. Целью конкурентной борьбы между субконтракторами становится предоставление крупному заказчику весомых доказательств способ-

Обеспечение синергетического эффекта в субконтрактных отношениях предприятий крупного, среднего и малого бизнеса, входящих в кластер

УДК 658.114

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.