CC BY
285
международный научный журнал «символ науки»
№5/2015
ISSN 2410-700X
Таблица 2
Оценка значимости показателей эффективности налогового менеджмента
Факторы Произведение баллов,Х Ух Значимость, %
Факторы 1 2 3 4 5
1 1 5 2 3 4 120 2,61 40,22
2 1/5 1 1/3 1/4 1/4 0,004167 0,33 5,08
3 1/2 3 1 1/5 1/3 0,1 0,63 9,71
4 1/3 4 5 1 5 33,33333 2,02 31,12
5 1/4 4 3 1/5 1 0,6 0,90 13,87
Итого: - 6,49 100,00
Общая интегрированная величина эффективности рассчитывается как:
Q = Xi * Vi , где: (1)
Xi - соотношение фактического и оптимального уровня индикаторов;
Vi - значимость каждого индикатора на основе метода парных сравнений [2].
Таблица 3
Интегральный показатель эффективности налогового менеджмента организации
Наименование фактора Среднее значение индикаторо в модели Оптимальное значение индикаторов Соотношен ие факт. и opt уровня (Xi) Значим ость индикат ора (Vi) Интеграл ьное значение (Q)
1. Уровень налоговой нагрузки, % 0,18 0,11 0,61 40,22 24,53
2. Сумма штрафных санкций, тыс. руб. 909,65 298,31 0,32 5,08 1,63
3. Подписка на периодические издания, баллы 2 2 1 9,71 9,71
4. Количество работников, проходившие повышение квалификации, чел 1 1 1 31,12 31,12
5. Наличие и эффективность работы службы внутреннего аудита 0 0 0 13,87 0
Интегральный показатель эффективности налогового менеджмента
66,99
Уровень эффективности налогового менеджмента оценивается в 66,99% при максимальном значении показателя 100%, т.о. величина неиспользованных резервов составляет 33,01%, для организации актуальным является создание службы внутреннего аудита с целью контроля сроков сдачи отчетности и уплаты налогов.
Список использованной литературы:
1. Зшов’ев 1.Ф. Методика економiчних дослщжень [Текст] / 1.Ф. Зшов’ев, С.Г. Черемюша. - ^мферополь: Вид-во Таврiя, 2005. - 176 с.
2. Костирко Л. А. Дiагностика потенщалу фiнансово-економiчноi стшкосп тдприемства [Текст] / Л.А. Костирко. - Харюв: Вид-во Фактор, 2008. - 336 с.
© М.И. Еримизина, Е.И. Волошина, 2015
УДК 338.24
Ермакова Наталья Викторовна, студентка 4 курса ФГБОУ ВО «Севастопольский государственный университет», г.Севастополь, РФ
E-mail: Nataliya_9494@mail.ru Матушевская Елена Анатольевна, старший преподаватель ФГБОУ ВО «Севастопольский государственный университет», г. Севастополь, РФ
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
ЗАТРАТ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ
Аннотация
В статье рассмотрена система стратегического управления производственными затратами в строительстве. Обозначены проблемы использования системы стратегического управления затратами на
102
международный научный журнал «символ науки»
№5/2015
ISSN 2410-700X
российских предприятиях строительной отрасли. Предложена схема формирования системы на строительном предприятии.
Ключевые слова
Производственные затраты, стратегическое управление, планирование, строительные предприятия.
При переходе к рыночным условиям на формирование цены на продукцию оказывает влияние кроме затрат, еще спрос и предложение. То есть любая строительная организация должна знать, по какой цене она может предоставлять свои услуги или продавать продукцию через 3-5-10 лет, или какие затраты на продукцию надо произвести, чтобы продукция была конкурентоспособной. А это требует разработки особой парадигмы стратегического управления затратами, которая обеспечила бы переход строительной отрасли на путь устойчивого развития.
За последние годы ряд монографий, научных статей, методических разработок посвящены общетеоретическим и практическим проблемам рыночной экономики, в том числе управлению затратами. Различные вопросы управления затратами рассмотрены в научной литературе такими учеными как: А. Заруднев [1], С. Мицык [2], О. Сорвина [3], Ю. Лапыгин [4], Н. Прохорова [4], С. Суворова [5], Н. Бойцова [5], но в месте с тем вопросы о системе стратегического управления производственными затратами не были рассмотрены в полной мере.
Для современного этапа развития систем управления производством характерны две особенности:
- попытка подойти к проблеме совершенствования систем управления на комплексной, системной основе, т. е. путем одновременного рассмотрения всех основных элементов системы управления, включая организационные формы и структуры управления, функции и закономерности управления, методы принятия решений и средства управления;
- структурное и организационное обособление вопросов совершенствования управления, приобретающих все более специализированный характер.
Решение этой задачи требует привлечения специалистов, профессионально владеющих методами и средствами управления, а также владеющих знаниями в области экономики, организации производства, кибернетики, системотехники и др.
Обе особенности позволяют решить проблему многих строительных предприятий: увязать
технологические параметры с основными финансово-экономическими показателями и организовать управление, ориентируясь одновременно на такие показатели, как рентабельность производства (продаж), прибыльность бизнеса и стоимость предприятия в перспективе, реализуя при этом конкурентную стратегию.
Сущность представлений о стратегическом управлении постоянно трансформировалась. В частности, А. Чадлер в наиболее ранних своих работах определил стратегическое планирование как определение долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, которые необходимы для достижения целей. Позднее понятие бизнес-стратегии и стратегического планирования все теснее связывается с проблемами конкурентной борьбы. В своих трудах К. Омайе определяет стратегию как направление действий по изменению сильных сторон организации, имеющих отношение к ее конкурентам, отличает это действие от действий, направленных на достижение оперативных улучшений. По определению Ф. Дэвида, стратегия должны эффективно капитализировать сильные стороны и обеспечивать преодоление слабых сторон компании [2].
При разработке системы стратегического управления любого предприятия и в частности строительного предприятия, сначала следует проанализировать влияние на систему внешней среды, а в последнюю очередь обеспечить качество самой системы. Взаимодействие системы с внешней средой должно находиться под постоянным контролем менеджеров. Их задачей является прогнозирование ситуаций и принятие мер по адаптации параметров системы к факторам внешней среды, поскольку рыночная стратегия определяет политику взаимодействия предприятия с внешней средой.
Затраты играют важнейшую роль в конкурентоспособности строительных предприятий, их финансовой мощи и стратегии поведения на рынке. Существует ряд эффективных инструментов управления строительным предприятием, которые ориентированы на достижение долговременных стратегических целей. Одним из них является система управления затратами предприятия.
Цель управления затратами строительного предприятия - удержание (привлечение) покупателя и удовлетворение его потребностей, что в итоге помогает предприятию развиваться и увеличивает его стоимость.
Объектами управления затратами выступают:
103
международный научный журнал «символ науки»
№5/2015
ISSN 2410-700X
- функциональные качества существующих и будущих продуктов, которые позволяют сочетать возможность производства продукта для потенциальных потребителей;
- технология производства: выбор наилучшего варианта технологии; эффективное управление технологическими параметрами, имеющимися технологиями; разработка и внедрение новых технологий; подбор ресурсного обеспечения;
- ресурсное оснащение: оценка затрат на привлечение ресурсов (материальных, трудовых, финансовых); оценка затрат на замену имеющихся ресурсов (модернизация, реконструкция); оценка затрат на ликвидацию и утилизацию ресурсов, сокращение численности персонала при автоматизации технологических процессов.
В управлении затратами крупных предприятий могут найти применение различные методы. Их выбор обусловлен, в первую очередь, целями управления и наличием условий для применения. Методы управления затратами, относящиеся как к стратегическому, так и к оперативному управлению, достаточно разнообразны по своему содержанию, различны по своим целям и особенностям применения [6]. Каждый метод имеет недостатки, ограничивающие его применение, и преимущества, что и показано в таблице 1.
В строительной отрасли наиболее часто применяется система управления затратами «стандарт-кост», которая предусматривает составление калькуляции еще до начала производственного процесса. В процессе строительства учитываются только фактические затраты а уже после его осуществления определяются отклонения от норм. Эта система, безусловно имеет ряд преимуществ, но в современных условиях хозяйствования существенным ее недостатком есть сложность расчета нормативов и плохая адаптация к инновациям.
Таблица 1
Преимущества и недостатки традиционных современных методов управления затратами.
Метод Преимущ еств а Недостатки
1 2 3
Стандарт- костинг- Позволяет оперативно (а не в конце периода) приблизительно определить полную себестоимость отдельных видов продукции, что важно для установления политики ценообразования на предприятии Успешность применения зависит от состава и качества нормативной базы. Невозможность установить нормы по отдельным видам затрат.
Директ- костинг Прибыль периода не зависит от постоянных накладных расходов при изменении остатков запасов. Не позволяет определять средние затраты на производство продукции, что отрицательно сказывается на выработке политики в области ценообразов ания.
Таргет- костинг Маркетинговая ориентация производства. Определение целевых затрат для новых продуктов. Контроль затрат еще на стадии разработки продукции. Для целевого снижения затрат могут потребоваться значительное время или серьезные инвестиции.
Кайзен- костинг Более точное определение финансового результата деятельности предприятия. Ретроспективы ость и условность в распределении накладных затрат. Установление фактической себестоимости единицы продукции только в конце периода.
АВС- анализ Значительное повышение обоснованности отнесения накладных расходов на конкретный продукт, более точное калькулирование себестоимости. Применение АВС позволяет избежать искажений себестоимости продукции Требует значительных изменений в системе бухгалтерского учета и совершенствования систем информационной поддержки, что влечет за собой рост затрат на управление.
104
международный научный журнал «символ науки»
№5/2015
ISSN 2410-700X
В последнее время все более часто на западе применяют принципиальноновую систему управления затратами, так называемое «стратегическое управление затратами», которая предусматривает использование концепции распределения затрат по видам деятельности. Система имеет ряд преимуществ: система не
только указывает на место возникновения затрат, но и показывает от каких видов деятельности образуются затраты; система использует внутри подразделений множество критериев/баз распределения накладных расходов; система дает возможность проводить многомерный анализ затрат и др. [7].
Немаловажное место в стратегическом управлении затратами предприятия занимает материальнотехническое снабжение для подготовки к производству. Для минимизации затрат строительным предприятиям необходимо создавать самые низкозатратные схемы поставок. Модель принятой ими транспортировки должна распределять запасы таким образом, чтобы минимизировать затраты на поставку, хранение, перемещение. Заказ сырья, материалов, заключение контрактов на поставку оборудования, специальной оснастки, разработка необходимых норм и нормативов, все это непосредственным образом влияет на затраты в производстве.
Мысль о том, что качественное управление способствует росту производительности, не нова. Одна из основных обязанностей менеджеров - достижение производительного использования ресурсов предприятия. Обычно производительность выражается как отношение выхода продукции к затратам на ее производство. Норма производительности может быть вычислена для отдельного производственного процесса, отдела [1]. Расчет производительности может базироваться на одном виде затрат (неполная производительность), на нескольких их видах (мультифакторная производительность), или на общей величине затрат на производство (общая производительность). Выбор способа расчета производительности зависит в основном от цели самого расчета. Если цель - проследить повышение производительности труда, то единицей измерения затрат станут затраты труда.
Совершенствованием производства занимаются ради устойчивого роста прибыли. Прямые оценки здесь затруднены, поэтому часто используют показатели, влияющие на величину прибыли: эффективность, качество, производственная мощность, скорость поставок и гибкость. Эти косвенные показатели могут дать представление о производственных характеристиках предприятия и его возможности повышать прибыльность. Чтобы понять, почему сократилась прибыль, нужно проанализировать эффективность производства и согласованность производства и сбыта. Косвенные показатели прибыльности полезны для диагностирования проблем и выявления возможностей совершенствования производства. Если поступления растут, а прибыль падает, то показатели эффективности помогут найти, где и почему возрастают затраты. Иногда под эффективностью подразумевают сокращение расходов, но важно понимать, что производственные расходы соотносятся с создаваемыми ценностями. Когда эффективность оценивают по величине добавленной стоимости или прибыльности, важно помнить, что все производственные затраты (и результаты) трудно реализовать за один период. Накопленные результаты могут проявиться в будущем.
Производительность и качество тесно связаны. Низкое качество влечет за собой затраты на исправление брака, расходы на гарантийное обслуживание, выплаты потребителям, системы скидок. Если сокращение затрат достигается за счет качества и будущей репутации, картина, создаваемая краткосрочным увеличением прибыли, окажется ложной. Контроль качества должен осуществляться на всех этапах: снабжения, производства, сбыта. Внедрение системы менеджмента качества, с одной стороны, требует дополнительных затрат, с другой - дает: сокращение затрат; повышение конкурентоспособности предприятия; улучшение качества продукции и работ; рационализацию бизнес-процессов; рационализацию бизнес-процессов; нормативно-техническую поддержку производственного процесса; оптимизацию процессов управления и повышение технологической дисциплины. Качество готовой продукции зависит от качества производственных процессов. Менеджеры должны контролировать физические параметры работы оборудования, все упущения, жалобы потребителей или несвоевременность поставок.
Анализ источников затрат и причинно-следственных связей существенно повышает качество стратегических планов и снижает потери, вызванные низким качеством управленческих решений. Тщательный анализ на всех направлениях деятельности и готовность непрерывно меняться по мере
105
международный научный журнал «символ науки»
№5/2015
ISSN 2410-700X
совершенствования производства, интеграция всех функциональных подразделений промышленных предприятий с маркетингом позволит добиться удовлетворения запросов потребителей.
Таким образом, главное отличие системы стратегического управления затратами от традиционного состоит в принципиально ином мировоззрении относительно объектов и процесса управления затратами.
Отличие с точки зрения цели в рамках стратегического управления затратами планирование системы управления затратами меняется в зависимости от конкурентной стратегии предприятия.
Отличие с точки зрения способов анализа затрат, если используется традиционная система, то при управлении затратами учитываются только внутренние факторы. В рамках стратегического управления затратами стоимость рассматривается с обязательным учетом влияния внешних факторов.
Отличие с точки зрения описания поведения затрат, при традиционной системе поведение затрат анализируется в краткосрочном периоде. В связи с этим проводится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций стратегического управления затраты прежде всего зависят от стратегического выбора.
На данный момент абсолютное большинство российских предприятий пока не проявляет особого интереса к проблемам стратегического управления затратами, обеспечивая рентабельность продаж за счет высокого уровня отпускных цен. Отчасти это объясняется тем, что в условиях высокого уровня инфляции эффективно управлять затратами практически невозможно. Однако по мере снижения темпов инфляции стратегия, ориентированная на снижение затрат, становится весьма перспективной для хозяйствующего субъекта, тем более, что в ситуации дезинфляции (снижения темпов инфляции) или дефляции (процесс противоположный инфляции, характеризующийся снижением уровня цен или прекращением их роста), характерной для развитых зарубежных стран, стратегию снижения затрат на 5-10 % провозгласили в качестве основополагающего звена деятельности большинство компаний [3].
Таким образом, можно сказать, что система стратегического управления затратами создает базовые установки для оперативного управления затратами, так как на производственных менеджерах лежит ответственность за применение передовых методов производства и организации. Совершенствовать строительное производство можно во многих направлениях: повышать качество продукции или производственных процессов, сокращать процент брака, внедрять более совершенные производственные технологии, модернизировать производство, использовать новое оборудование, расширять мощности, улучшать контроль качества, повышать оперативность отгрузки продукции, рационализировать систему снабжения и закупок, сделать производство безотходным, усовершенствовать систему стимулирования работников, создать систему обучения и переподготовки кадров.
При стратегическом управлении затратами анализ и управление факторами, определяющими затраты, предполагает формирование условий производства, обеспечивающих наиболее благоприятное сочетание функциональных возможностей предприятия.
Список использованной литературы:
1. Заруднев А.И. Управление затратами хозяйствующего субъекта: учеб. пособие / Заруднев А.И.,
Мерзликина Г.С.; ВолгГТУ. - Волгоград: РПК "Политехник", 2002 (Электронный источник)
http://www.cis2000.ru/Budgeting/ReceivablesRuBG.shtml
2. Мицык С.В. Стратегическое управление в строительстве: проблемы выбора, оценки результативности и
реализации стратегии - Аудит и финансовый анализ, 2008 (№4) (Электронный источник)
www.auditfin.com/fin/2008/4/Micik/Micik%20.pdf
3. Сорвина О.В. Формирование системы взаимодействия стратегического и тактического управления производственными затратами промышленного предприятия, 2014 (Электронный источник) http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-sistemy-vzaimodeystviya-strategicheskogo-i-takticheskogo-upravleniya-proizvodstvennymi-zatratami-promyshlennogo
4. Управление затратами на предприятии (Практическое руководство): Ю.Н. Лапыгин, Н.Г. Прохорова -Эксмо, 2010 (Электронный источник)
106
международный научный журнал «символ науки»
№5/2015
ISSN 2410-700X
flle:///C:/Users/Uzer/Downloads/управление_затратами_на_предприятии_планирование_и_прогнозирование_
анализ_и_минимизация_затрат.pdf
5. Учет производственных затрат строительных организаций для целей стратегического управления/ Суворова С.П., Бойцова Н.А. - Строительство: налогообложение, бухучет, 2006 (№2) (Электронный источник) http://www.lawmix.ru/bux/87267
6. Козаченко А.В. Методы управления затратами, г. Луганск, 2010 (Электронный источник) http://www.bkg.ru/library/materials/?ELEMENT_ID
7. Щиборщ К.В. Стратегическое управление затратами, 2004 (Электронный источник) http://www.auditfm.eom/fm/2004/4/Shiborsh/Shiborsh%20.pdf
© Н.В. Ермакова, Е.А. Матушевская, 2015
УДК 330
Жоголев Дмитрий Сергеевич
Магистрант строительного факультета ПНИПУ, г.Пермь, РФ
zhogolev_ds91@mail.ru Махлес Борис Романович Магистрант строительного факультета ПНИПУ, г.Пермь, РФ
Makhlesbob@gmail.com
МЕТОДЫ КОМПЛЕКСНОГО ОЦЕНИВАНИЯ В ПРОЦЕССАХ РАЗРАБОТКИ КОНЦЕПЦИИ ИНТЕГРАЛЬНОГО ПОКАЗАТЕЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Аннотация
В рамках разработки интегрального показателя оценки эффективности деятельности предприятия, рассматриваются количественные и качественные показатели, за основу которых взяты известные модели оценки банкротства отечественных и зарубежных экономистов. Сочетание в единой модели количественных и качественных показателей поможет дать объективную оценку эффективности деятельности организации, а также выявить ее сильные и слабые стороны. Основываясь на том что, результат, разрабатываемого интегрального показателя, зависит от показателей модели оценки вероятности банкротства, данное средство оценки эффективности деятельности предприятий можно рассматривать как инструмент внешнего оперативного аудита.
Ключевые слова
Интегральный показатель оценки эффективности деятельности, комплексное оценивание, модели оценки вероятности банкротства, качественные показатели, количественные показатели, ключевые показатели
эффективности.
1. Введение
Сегодня экономика России под влиянием множества факторов, претерпевает массу изменений. Сложная внешнеполитическая ситуация, возникшая в результате геополитических прений с западом, в связи с которой страна подвергается колоссальному давлению, существенно замедляет темпы роста и развитие экономического потенциала страны. Санкционная политика Европы и Запада наносит значительный удар по всем отраслям, тем самым приводя многие крупные коммерческие и государственные компании в упадок. В настоящий момент рыночная экономика России подвержена таким явлениям как: ужесточение кредитноденежных отношений, спад отдельных отраслей промышленности, ухудшение инвестиционного климата. Как правило, следствием такой жесткой политики является экономический кризис. В условиях данного
107
