CC BY
66
УДК 338.984
ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ СЦЕНАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ FORMATION OF A PORTFOLIO OF PROJECTS OF INDUSTRIAL ENTERPRISE ON THE BASIS OF SCENARIO PLANNING Б.П. Воловиков B.P. Volovikov
Омский институт (филиал) Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова
Н.П. Реброва N.P. Rebrova
Финансовый университет при Правительстве РФ (Омский филиал)
Представлены результаты исследований и финансового анализа проекта технического перевооружения промышленного предприятия. Анализ чувствительности проекта позволил ранжировать факторы, определяющие эффективность проекта, и скорректировать стратегический план модернизации технологической базы предприятия.
The article presents the results of research and financial analysis of the project of technical renovation of industrial enterprise. Project sensitivity analysis has allowed to rank the factors that determine the effectiveness of the project and adjust the strategic plan of the modernization of the technological base of the enterprise.
Ключевые слова: управление проектом, техническое перевооружение промышленного предприятия, анализ чувствительности проекта, сценарное планирование, оптимальное управление проектом.
Key words: project management, technical renovation of industrial enterprise, project sensitivity analysis, scenario planning, the optimal management of the project.
Актуальной и наболевшей темой, неоднократно поднимаемой правительством и отраслевыми министерствами, является модернизация морально и физически устаревшей технологической базы большинства российских промышленных предприятий. Закономерности современного этапа экономического развития (глобализация, интеграция, усиление конкуренции, истощение природных ресурсов и др.), усиление взаимозависимости хозяйствующих субъектов дают синергетический экономический эффект [11]. Особенно ярко эта проблема проявляется в высокотехнологичных производствах, для которых важными целями являются: максимизация продаж, увеличение доли рынка, рост стоимости собственного (акционерного) капитала [8]. При этом конкурентоспособность является основным и ключевым фактором успеха [6]. Значительные объемы инвестиций, а также сроки окупаемости, соизмеримые с периодом морального старения технологического оборудования, значительно влияют на степень риска и требуют особого подхода к проблеме технического перевооружения. В каче-
стве инструмента оценки эффективности модернизации технологической базы промышленного предприятия целесообразно применить именно проектный подход, позволяющий в первую очередь проанализировать наиболее важную финансовую сторону предлагаемых мероприятий [1; 7]. Бизнес-оценка проводимых изменений позволит ранжировать по степени значимости каждый этап модернизации предприятия, оптимально распределить ресурсы и сформировать план ее реализации.
В качестве объекта исследований было выбрано крупное промышленное предприятие радиоэлектронной отрасли, являющееся одним из лидеров на рынке радиорелейных систем связи и нуждающееся в техническом перевооружении производственной базы. Назревшая необходимость инвестирования в техническое перевооружение требует обоснования объемов инвестиций в каждое подразделение, оценки эффективности всего портфеля, а также сценарного планирования развития событий на рынке систем радиосвязи. Повысить эффективность процесса планирования технического перево-
© Б.П. Воловиков, Н.П. Реброва, 2013
оружения завода можно различными путями, в том числе и с применением проектного подхода, ориентированного на рынок [6; 10]. Без маркетинговых прогнозов и представления динамики развития рыночных процессов невозможно обеспечить эффективность процесса модернизации, так как процесс этот длительный, во время которого и на рынке также могут происходить различные негативные и позитивные явления [2-5]. Правильно выбранная маркетинговая стратегия, без понимания которой, как показала практика, невозможны никакие преобразования и в первую очередь технологические, а также обоснованный выбор технологического оборудования являются главными факторами, определяющими успех процесса модернизации [9].
Целью исследований, результаты которых приведены в статье, является повышение эффективности технического перевооружения промышленного предприятия с применением проектного подхода. Для достижения намеченной цели были поставлены и решены следующие задачи:
1) анализ факторов, способствующих и препятствующих модернизации промышленного предприятия;
2) разработка бизнес-моделей всех основных производственных подразделений предприятия как самостоятельных бизнес-единиц;
3) формирование портфеля проектов технического перевооружения всего предприятия;
4) оценка инвестиционной привлекательности проекта каждого проекта и всего портфеля;
5) сценарный анализ процесса технического перевооружения и выбор приоритетов стратегического развития предприятия.
Перед принятием окончательного решения о техническом перевооружении необходимо взвесить все аргументы «за» и «против» и определить перечень проблем, возникающих в связи с намеченной задачей. В дальнейшем в процессе модернизации любой из нижеперечисленных факторов может сыграть решающую роль, и желательно обсудить вопрос о некоторых допущениях, принимаемых перед разработкой проекта, заранее.
В частности, без определенного стратегического видения на структуру заказов выпускаемой продукции невозможно планировать монтаж нового технологического оборудования, а для этого необходимо определиться с выбором структуры портфеля заказов и целевого сегмента. Выбор целевого сегмента, а также оценка конкурентоспособности продукта ор-
ганизации позволяют сформировать концепцию продукта, который в перспективе предприятие планирует предложить рынку, а на основании маркетинговых исследований формируются технические требования к вновь приобретаемому технологическому оборудованию. Очевидными являются также и такие факторы, как снижение себестоимости изделия на новом оборудовании, обусловленное снижением трудоемкости и материалоемкости изделия за счет применения новых технологий. Увеличение производительности технологического оборудования не имеет смысла, если предприятие не планирует увеличения объема заказов. Здесь роль маркетинга трудно недооценить, поэтому требуется комплексный подход, учитывающий не только возможности нового технологического оборудования, но и динамику позиционирования предприятия на рынке. В соответствии с конструктивным и технологическим обликом новых изделий, возможностями технологического оборудования и рыночными перспективами предприятия следует разрабатывать проект модернизации предприятия. В табл. 1 представлены наиболее часто встречающиеся и актуальные, по мнению автора, причины, способствующие модернизации, а также отрицательные моменты, тормозящие процесс принятия решения о модернизации. Наиболее важным показателем является, безусловно, наличие у руководства стратегического видения того, что происходит на рынке, а также наличие и состояние ресурсов предприятия. План проекта технического перевооружения, составленный в соответствии с намечающимися тенденциями на рынке и открывающимися перспективами, позволит уменьшить финансовую нагрузку на проект, распределить финансовые потоки по периодам рыночной активности, улучшить финансовые показатели проекта.
Бизнес-модель является главным инструментом, определяющим экономическую эффективность каждого цеха предприятия. Предметом труда, себестоимость которых планируется снизить в результате модернизации, является комплект унифицированных изделий, входящих в состав конечного продукта. Именно этот комплект приносит предприятию основную прибыль, которая в дальнейшем может быть израсходована на погашение заемных средств. Финансовый анализ каждого подразделения как самостоятельной бизнес-единицы проводился с учетом налогов, постоянных расходов, изменения стоимости материалов и комплектующих, стоимости одного нормочаса, трудоемкости изготовления каждого изделия (в поле
зрения приняты 15 изделий, обрабатываемых в каждом цехе по определенной технологии). Бизнес-модели были разработаны для 5 цехов, а результатами моделирования являлись показатели экономической эффективности хозяйственной деятельности каждого цеха. В качестве критериев оценки эффективности были применены стандартные показатели, широко применяемые в международной практике: чистый приведенный доход, коэффициент рентабельности чистой прибыли, выручка, себестоимость изделий и т. п. Все показатели были рассчитаны на основании данных прошедшего периода и с учетом значений макроэкономических показателей за рассматриваемый период. В табл. 2 представлены основные экономические показатели некоторых цехов до модернизации, полученные в результате моделирования.
Значения чистого дисконтированного дохода для всех цехов представлены с учетом дви-
жения денежных потоков за 5 лет, а показатели чистой прибыли и выручки показаны за месяц. Финансовое состояние цехов может быть оценено как положительное: рентабельность и чистая прибыль находятся в допустимых пределах, хотя некоторые подразделения сильно отличаются друг от друга как по ЫРУ, так и по чистой прибыли. В дальнейшем при распределении инвестиций этот фактор сыграет определяющую роль в разработке финансовой стратегии проекта. Кроме того, деятельность всех стратегических единиц бизнеса имеет достаточный «запас устойчивости», так как разница между выручкой и точкой безубыточности достаточна для того, чтобы демпфировать колебания, вызванные изменением цены и объемов продаж. Исключение составляют те цеха, при падении выручки в которых самоокупаемость может оказаться под вопросом.
Таблица 1
Причины целесообразности технического перевооружения
Факторы способствующие Аргументы Факторы препятствующие Аргументы
Повышение конкуренто- способности предприятия 1. Снижается себестоимость изделия 2. Сокращается производственный цикл 3. Снижается ресурсоем-кость производственного процесса Финансовые (большие объемы инвестиций и сроки окупаемости) Предприятие на длительный срок попадает в зависимость от инвесторов и вынуждено часть собственных средств тратить на возврат кредита
Уменьшение численности персонала основного производства Проблема нехватки квалифицированного рабочего персонала становится в последние годы все более значимой. Приобретение автоматизированного оборудования сократит долю ручного труда Организацион- ные У ряда руководителей бытует мнение о нецелесообразности радикальных изменений, так как для традиционного сегмента потребителей предприятие выполняет заказы в полном объеме и в срок, а в случае нарушения технологического цикла достаточно ограничиться ремонтом отдельных технологических участков
Стратегические преимущества Повышение гибкости производственных структур, возможность быстрого внедрения новых изделий Отсутствие маркетинговой стратегии на предприятии Если руководство предприятия не знает, какие изделия будет производить предприятие и в каких количествах в стратегической перспективе, то и модернизация не имеет смысла
Т аблица 2
Основные финансовые показатели некоторых подразделений
Показатель Цех 1 Цех 2 Цех 3 Цех 4 Цех 5
Чистая ежемесячная прибыль, руб. 3 684 612,43 1 206 053,21 481 169,77 274 264,80 245 392,05
Прибыльность продаж, % 18,86 16,16 15,33 15,45 16,06
Коэффициент рентабельности чистой прибыли, % 24,68 20,25 18,97 19,15 20,09
Выручка за месяц, руб. 19 538 244,88 7 464 059,04 3 138 301,95 1 775677,46 1528330,64
Точка безубыточности, руб. 9 517619,26 5 851 734,91 2 637 687,24 1 469110,52 1221724,46
КРУ, руб. (за 5 лет) 149972063,69 50 481786,35 20348897,60 11582179,77 10284014,8
Перед реализацией проекта модернизации завода руководством предприятия было принято решение начать монтаж и оборудования одновременно по всем цехам и без прекращения деятельности основного производства, так как замена старого оборудования не должна препятствовать производственным планам по выполнению ранее заключенных контрактов. У предприятия есть свободные производственные площади, и это во многом облегчает решение задачи модернизации. Сроки запуска нового технологического оборудования определяются поставщиками и с учетом сроков на организационные мероприятия составляют 8 месяцев. Первоначальные объемы инвестиций по каждому цеху определялись исходя из потребностей каждого подразделения и с некоторым запасом по определенным единицам оборудования, поэтому первоочередной задачей бизнес-анализа проекта было приведение желаний технологических и инженерных служб реальным финансовым возможностям проекта. Допустимыми инвесторами сроки окупаемости определены равными не более 5 лет, поэтому объемы инвестиций должны соответствовать тем доходам, которые позволят вернуть затраченные на модернизацию средства именно за этот период. Первоочередной задачей был расчет прибыльности и главное - сроков окупаемости проекта модернизации в результате замены оборудования, т. е. была решена обратная задача управления проектом: по допустимому задан-
ному сроку окупаемости определить перечень оборудования для технического перевооружения завода. При расчете снижения трудоемкости за счет модернизации величина трудоемкости на новом оборудовании принята меньше на 40 % по сравнению со старым оборудованием. Такое предположение было сделано исходя из самых реалистичных прогнозов, несмотря на заверения и обещания поставщиков оборудования сократить трудоемкость в 2,5-10 раз. Первоначальный объем инвестиций для некоторых цехов представлен в табл. 3.
Т аблица 3
Первоначальные объемы инвестиций
Цех Объем инвестиций в оборудование, руб.
1 160 000 000,00
2 410 000 000,00
3 150 000 000,00
4 300 000 000,00
5 150 000 000,00
Итого 1 170 000 000,00
В результате моделирования было отмечено, что после модернизации через пять лет от начала перевооружения за счет высоких амортизационных отчислений финансовые показатели некоторых подразделений не достигнут положительных значений (табл. 4).
Таблица 4
Финансовые показатели цехов после модернизации
Показатель Цех 1 Цеха 2 Цех 3 Цех 4 Цех 5
Чистая прибыль в месяц, руб. 4 278 278,57 161 002,56 6 092,70 -1125825,10 -410636,22
Прибыльность продаж, % 21,82 2,15 0,19 -63,19 -26,78
Рентабельность, % 30,26 2,40 0,21 -45,82 -23,89
Выручка в месяц, руб. 19603318,21 7 488 918,55 3148754,26 1 781591,47 1533420,84
Точка безубыточности, руб. 9 221 792,20 6 981 565,05 3023660,7 2 605928,29 1863677,22
NPV (за 5 лет проекта), руб. 1 379 079,08 -326760225 -125185205 -267119414,48 -130647249,03
Простой срок окупаемости 3,27 Во много раз превышающий допустимый
Дисконтированный срок окуп. 4,94
Такой отрицательный прогноз объясняется тем, что суммарная за период прибыль цеха после модернизации не позволит покрыть те затраты на первоначальные инвестиции за установленный срок возврата (равный 5 годам). Только цех 1 окупает инвестиции за 4,94 года, все остальные подразделения во многом превышают заданный срок. Для того, чтобы определить можно ли при данных инвестициях снизить срок окупаемости, были проведены расчеты с применением моделей цехов с различными значениями трудоемкости, включая и нулевое значение, и было установлено, что при таких первоначальных объемах инвестиций никогда не удастся выдержать поставленные сроки окупаемости при любых минимальных значениях трудоемкости. Поэтому в первую очередь необходимо пересмотреть весь план технического перевооружения и секвестировать его до той величины, которая будет соответствовать заданному допустимому сроку окупаемости проекта. В табл. 5 приведены значения инвестиций, полученные в результате секве-стирования бюджета проекта.
Огромная разница между желаемыми и рекомендуемыми инвестициями объясняется чаще всего разночтением поставленных задач конструкторско-технологическими и экономическими службами предприятия, поэтому одной из важных задач проектного управления является обучение инженерно-технического персонала экономическим знаниям. Проектная команда должна иметь одинаковые взгляды и единый подход к достижению поставленных в
Оценка инв<
проекте целей. Некоторые позиции в перечне оборудования были представлены с некоторым запасом по количеству, некоторые технологии требуют пересмотра и замену на менее дорогие. Для эффективного решения этой проблемы с применением методов имитационного моделирования были проведены исследования проекта на чувствительность и выбраны пути повышения эффективности проекта в целом.
Целью проекта является повышение эффективности производства путем замены технологического оборудования в установленные инвестором сроки. Определить, насколько удастся повысить эффективность производства и как повлияют изменения на рынке на финансовую устойчивость проекта - задачи проектного менеджера на этапе аналитических исследований. Смоделируем различные сценарии развития событий по проекту, создавая ситуации:
1) при различных значениях трудоемкости (предполагая, что на рынке технологий имеются варианты с различными соотношениями показателей цена/качество, обеспечивающие разные снижения трудоемкости);
2) при различных объемах продаж (разные варианты развития рыночных ситуаций);
3) при различных ценах продаж (маловероятно, но следует также учитывать и возможное снижение цен из-за усиления конкурентной напряженности на рынке).
В табл. 6-8 представлены финансовые показатели проекта технического перевооружения завода при различных значениях трудоемкости и объемов продаж.
Т аблица 5
ций проекта
Цех Рекомендуемый объем инвестиций, руб. Первоначальный объем инвестиций, руб. Разница
1 161 586 414,00 160 000 000,00 1 586 414,00
2 39 308 441,00 410 000 000,00 -370 691 559,00
3 8 181 031,00 150 000 000,00 -141 818 969,00
4 2 204 949,00 300 000 000,00 -297 795 051,00
5 3 700 242,00 150 000 000,00 -146 299 758,00
Итого 214 981 077 1 170 000 000,00 -1 041 239 327,00
Таблица 6
Финансовые показатели проекта при снижении трудоемкости на 40 %
Показатель 100 % объема продаж 150 % объема продаж 200 % объема продаж
Чистая прибыль в месяц, руб. 8 783 105,55 17 021 283,81 21 214 562,34
NPV(за 5 лет), руб. 12 854 875,85 266 077 066,36 393 119 220,96
Срок окупаемости, год 4,72 2,44 2,04
Т аблица 7
Финансовые показатели проекта при снижении трудоемкости на 50 %
Показатель 100 % объема продаж 150 % объема продаж 200 % объема продаж
Чистая прибыль в месяц, руб. 9 297 655,05 17 777 608,90 22 660 927,33
NPV (за 5 лет), руб. 28 406 315,41 288 736 494,76 436 785 578,90.
Срок окупаемости, год 4,43 2,36 1,94
Таблица 8
Финансовые показатели проекта при снижении трудоемкости на 60 %
Показатель 100 % объема продаж 150 % объема продаж 200 % объема продаж
Чистая прибыль в месяц, руб. 10 584 028,80 19 989 902,27 23 261 089,03
NPV (за 5 лет), руб. 67 228 075,47 355 257 992,37 454 308 033,29
Срок окупаемости, год 3,86 2,15 1,91
Как видно из табл. 6-8, намного более чувствительным проект оказался к изменению объема продаж, чем к снижению трудоемкости. Увеличение объема продаж в 1,5 раза позволяет сократить срок окупаемости в 1,9 раза и повысить во столько же раз чистую прибыль. Снижение трудоемкости на 10 % снизит срок окупаемости в 1,07 раза, обеспечивая рост чистой прибыли всего лишь в 1,05 раза.
Анализ результатов сценарного планирования позволяет сделать следующий вывод: проект нуждается в большей степени в маркетинговой поддержке, чем в тщательном выборе технологического оборудования: как бы мы не снижали трудоемкость подбором новых линий и станков, эффект будет меньшим, чем при увеличении объемов продаж. Учитывая, что цена качественных технологий мирового уровня может отличаться в несколько раз от среднего значения стоимости, а затраты на маркетинговое продвижение новой продукции будут намного меньше этой суммы, целесообразно формировать концепцию стратегического развития предприятия, акцентируя внимание на маркетинговой составляющей. Данный проект без маркетинговой поддержки вообще не имеет смысла: только рассчитывая на захват
дополнительной доли рынка, можно приступать к техническому перевооружению завода. Активизация предприятия на рынке с новой маркетинговой стратегией, расширение номенклатуры продукции, освоение выпуска инновационных продуктов, по технико-экономическим характеристикам, отвечающим требованиям заказчика совместно с рекламной кампанией, - мероприятия, позволяющие увеличить товарооборот предприятия.
Сравнительный анализ позволил определить те показатели, которые обеспечат максимально допустимый положительный эффект от реализации проекта модернизации предприятия - рекомендуется снижение трудоемкости на 60 % (следует подбирать новое оборудование, удовлетворяющее этому требованию), увеличение продаж должно быть не меньше, чем в 1,5 раза (план продаж на таком уровне должен быть согласован с маркетологами и принят к исполнению, и это главное условие успешности проекта), объем инвестиций не должен превышать 573 млн руб. В результате был предложен проект технического перевооружения, результаты моделирования которого представлены в табл. 9 с учетом маркетинговой и технологической составляющей проекта.
Таблица 9
Финансовые показатели оптимального портфеля проектов
Показатель Оптимальный сценарий Состояние до модернизации Экономический эффект, руб.
Чистая прибыль в мес., руб. 19 989 902,27 7 173 507,22 12 816 395,05
NPV (за 5 лет), руб. 355 257 992,37 294 211 749,93 61 046 242,45
Срок окупаемости, год 2,15 Во много раз превышающий допустимый
Стремление выдержать оптимальный сценарий во многом зависит от эффективности системы поддержки принятия решений. Любые непредвиденные изменения во внешней среде, вызванные активизацией конкурентов или какими-то другими факторами, требуют быстрого принятия решений на основе тех прогнозов, которые может предоставить бизнес-модель проекта. Совместно с маркетинговыми исследованиями и бизнес-аналитикой разработанная модель позволит принять эффективные и своевременные решения по управлению проектом.
1. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом: пер. с англ. В. Егорова. - М. : ФАИР-ПРЕСС, 2006. - 296 с.
2. Воловиков Б. П., Ушакова Т. В., Жаворонков С. А. Функциональный анализ факторов внешней среды на примере промышленного предприятия // Налоги и финансовое право.
- 2008. - № 11. - С. 208-213.
3. Воловиков Б. П., Реброва Н. П. Применение комплексного подхода к формированию корпоративной стратегии // Практический маркетинг. - 2010. - № 9 (163). - С. 32-36.
4. Воловиков Б. П. Корректировка маркетинговой стратегии предприятия на основании
результатов исследований рынка // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 6. - С. 62-63.
5. Дюков И. И. Стратегии развития бизнеса. Практический подход. - СПб. : Питер, 2008.
- 236 с.
6. Ивахник Д. Е., Григорьева В. З. Оптимизация производственной программы предприятия в условиях рыночных отношений // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - № 1.
7. Кужева С. Н. Управление проектами изменений в организации // Управление проектами: информационно-аналитический журнал.
- 2007. - № 9. - С. 26-35.
8. Лавров Е. И. Слияния и поглощения в промышленности // Экономические науки. -2007.- № 36. - С. 122-124.
9. Маркетинговое информационное обеспечение процесса разработки корпоративных стратегий / Реброва Н.П. Практический маркетинг. - 2003. - № 12. - С. 2-3.
10. Данроуз Д. Управление проектами: пер. с англ. - М. : Эксмо, 2008. - 240 с.
11. Горловская И. Г. Особенности формирования механизма устойчивого развития промышленных предприятий в условиях перехода к новому технологическому укладу // Экономические науки. - 2010. - № 9. - С. 203-206.
