CC BY
70
ность государства будут под угрозой из-за широкого использования иностранных НИОКР и производственной научно-исследовательской базы в стратегически значимых отраслях;
- уровень производственного отечественной продукции будет также падать, что только еще больше увеличит технологический разрыв, а это, в свою очередь, негативно отразится на технологической независимости и безопасности страны [2].
В этой связи становится очевидным, что основным направлением успешно развивающихся промышленных предприятий должно стать формирование принципиально нового инновационного подхода к управлению предприятием, обеспечивающего достижение социально-экономического, финансового, социально-психологического эффектов в современных условиях бизнеса. В основе формируемого подхода должны лежать принципы активного и максимально открытого взаимодействия между отдельными субъектами хозяйственных отношений. При этом процесс их создания будет в разы меньше, что позволит сэкономить значительные и временные, и материальные ресурсы. В процессе подобных коммуникаций появляется возможность формирования качественно новых ценностей и идей, так как разработка опирается на больший опыт.
На первый план для современных организаций выходят нематериальные ресурсы, такие как человеческий потенциал, «гуд вил» предприятия. В цепочке создания стоимости основную ценность уже давно имеют не сырье, материалы и расход топлива, а затраты на оплату труда и научные разработки. Соответственно и основным ресурсом становится человек, с его знаниями, квалификацией и опытом. Руководителям промышленных предприятий в этой связи необходимо акцентировать внимание на развитии профессиональных компетенций сотрудников, росте их заинтересованности в достижении личных целей и соответственно целей предприятия.
Также велика ценность «имиджевой» составляющей в цепочке создания стоимости конечного продукта. У потребителей формируется желание и потребность в приобретении продукта опреде-
ленного бренда, сделать этот продукт - продуктом своего предприятия - основная задача отдела маркетинга. Поэтому маркетинговый аспект деятельности, поиск и применение уникальных методов и приемов становится приоритетным. Среди бесчисленного множества аналогичной продукции клиент должен выбрать продукт именно этого предприятия, а в идеале он у него уже должна быть сформирована потребность купить именно его еще до прихода в магазин.
Данные приоритетные аспекты для современных промышленных предприятий должны стать ориентиром их стратегических направлений деятельности, для успешного развития. В рамках современных условий, которые многие ведущие экономисты все еще относят к кризисным, важнее не искать пути для избегания экономических колебаний и кризисов, а искать пути для наиболее эффективного выхода из них; для получения выгод и новых перспектив для наиболее приспособленных и конкурентоспособных. Необходимо использовать кризис как повод, как шанс, для коренного пересмотра текущей ситуации и резких изменений в будущем. Кризис можно считать как рубеж, пройдя через который организация либо разорится, либо выживет и перейдет на качественно новый этап развития.
Перед менеджерами сейчас стоит серьезный стратегический выбор, от правильных действий которых сейчас в основной мере зависит будущее их организаций.
Литература:
1. Докукина А.А. Подход открытых инноваций в современных бизнес-стратегиях // Российское предпринимательство. 2012. № 6 (204). С. 18-27
2. Дли М.И., Какатунова Т.В. Нечеткие когнитивные модели региональных инновационных систем // Интеграл. 2011. №2(58). С. 16-18.
ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Тютюнник А.А., к.э.н., доцент Филиала ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский университет «МЭИ» в г. Смоленске Лобанев В.А., аспирант Филиала ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский университет «МЭИ» в г. Смоленске
Кириллова Е.А., магистрант Филиала ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский университет «МЭИ» в г. Смоленске
В отличие от предприятия, функционирующих в условиях рыночной системы хозяйствования, предприятия атомной энергетики, вышедшие из командно-административной экономики и долгое время находившиеся под жестким контролем государства, не обладают рациональным механизмом управления эффективностью. Современные же условия диктуют необходимость изыскивать резервы более рациональной организации их деятельности, оптимизации расходования выделяемых АЭС материальных ресурсов, при полном удовлетворении требованиям безопасности атомной энергетики.
Ключевые слова: атомная энергетика, управление эффективностью, управление персоналом
FORMATION MECHANISM OF THE PERFORMANCE MANAGEMENT OF THE ENERGY COMPANY
Tyutyunnik A., Ph.D., Associate professor, FGBOU VPO «National Research University» MEI in Smolensk branch Lobanev V., the post-graduate student, FGBOU VPO «National Research University» MEI in Smolensk branch Kirillova E., graduate student, FGBOU VPO «National Research University» MEI in Smolensk branch
Unlike companies that operate in a market economic system, the nuclear industry, coming out of a command economy and has long been under the strict control of the non-rational mechanism for performance management. Present-day conditions dictate the need to seek a more rational organization of the reserves of their activities, optimize the allocation of resources, plant material, in full satisfaction of the requirements of nuclear safety.
Keywords: nuclear power, performance management, human resource management
Согласно стратегическим направлениям развития российской энергетики топливно-энергетическому комплексу, и атомной энергетики в частности, отдается приоритетное направление. Атомная энергетика обладает способностью к воспроизводству собственной топливной базы. Эта ее основная и принципиальная особенность, которая формирует адекватный приоритет атомной энергетики в перспективе, для которой в свою очередь уже характерно ужесточение экологических требований к энергетической деятельности и стабилизация углеводородных возможностей топливно-энергетического комплекса [1]. Однако эффективность деятельности пред-
приятий атомной энергетики в настоящее время отстает по многих направлениям.
Данная сфера функционирования обладает рядом специфических черт, обусловленных особо высокими требованиями к безопасности, в том числе и экологической, стратегической важностью для государства и особенностями конечного продукта. Особенности деятельности предприятий, производящих электрическую энергию, и в частности, атомных станций, позволяют сделать вывод, что их система управления должна обращать самое пристальное внимание не только на технологический и технический уровень функци-
Рис. 1. Механизм управления эффективностью предприятия атомной энергетики
онирования предприятий, но и на достаточность его организационно-управленческого обеспечения, существенным элементом которого является система эффективности деятельности.
Практически все предприятия энергетического комплекса в течение достаточно продолжительного времени находились в собственности государства, что накладывало существенные ограничения на их функционирование и позволяло использовать возможности, в том числе и финансовые, государственной поддержки. В отличие от предприятия, функционирующих в условиях рыночной системы хозяйствования, предприятия, вышедшие из командноадминистративной экономики и долгое время находившиеся под жестким контролем государства, не обладают рациональным механизмом принятия решения о цели существования и способах установления взаимоотношений с внешней средой. Необходимо также отметить закостенелость структуры, форм и принципов управления, сформированных во времена административно-командной экономики, что, несомненно, отличается от основ функционирования большинства организаций других отраслей, вынужденных за время открытой конкуренции в них приспособится к формирующимся экономическим условиям. Для принятия эффективных решений предприятиям атомной энергетики требуется информация о влиянии внешней среды и позиции в ней самого предприятия. Между тем внешняя и внутренняя среды часто меняются, поэтому под воздействием различных факторов предприятие должно приобретать гибкость, приспособляемость к изменениям [2].
Реорганизация ОАО «Концерн «Энергоатом», которая сопровождается сокращением масштабов централизованного финансирования отдельных предприятий, входящих в его состав, обусловливает необходимость управления эффективностью входящих в него филиалов. Текущие экономические условия диктуют необходимость изыскивать резервы более рациональной организации функционирования предприятия, оптимизации расходования выделяемых АЭС материальных ресурсов, при полном удовлетворении требованиям безопасности атомной энергетики. При этом существенно изменить взаимоотношения предприятий атомной энергетики на макроуровне практически невозможно в силу специфики вида экономической деятельности и соответственно зависимости от определенного поставщика, работы с предписанными контрагентами и обеспечение выработки в определенном объеме. В то же время изменение на уровне микросистемы предприятий может кардинально поменять структуру их затрат в сторону снижения и позволит ликвидировать необоснованно большие издержки, возникающие на различных участках цепочки создания стоимости.
При построении механизма управление эффективностью АЭС важно обратить внимание на работу с персоналом станции. А именно в рамках первого этапа построения механизма предполагается конкретизация показателей и допустимых отклонений как для каждого подразделения, так и для малых групп работников. Система показателей должна быть объективной, четкой, понятной, прозрачной и должна ясно прослеживаться взаимосвязь «усилие-резуль-тат-вознаграждение». Это связано с высокой значимостью кадрового потенциала для предприятий атомной энергетики, высоким уровнем ответственности за результаты деятельности, возложенной на их плечи. Сформированная таким образом система позволит обеспечить заинтересованность каждого участника в достижении целей предприятия, посредством реализации собственных целей вознаграждения и нематериального поощрения.
Следующий этап начинается с обработки всей поступившей информации и формировании на ее основе единой картины имеющей ситуации и отклонений полученных значений показателей от запланированных. При выявлении критических и катастрофических отклонений алгоритм анализа повторяется либо повторяется какая то его часть, если один из аспектов рассмотрен не полностью и не получена полная и достоверная информация, что в свою очередь не дает сделать объективные выводы и делает невозможным принятие рационального решения. По результатам обратной связи делаются выводы о необходимости или отсутствии потребности в совершенствовании системы, в виду выделенных факторов, ограничений и предпосылок дальнейшего развития. Данный этап подготавливает всю необходимую информационно-аналитическую базу для внесения рациональных решений по управлению деятельности предприятия атомной энергетики.
Внедрение предложенного механизма управления эффективностью в настоящее время может стать одним из вариантов совершенствования системы управления и принятия эффективных решений на АЭС.
Литература:
1. Энергетическая стратегия России на период до 2030 года иКЬ: http://minenergo.gov.ru/aboutminen/energostrategy/ch_6.php
2. Дли М.И., Кролин А.А. Роль и место инноваций в реализации программ энергосбережения в экономике // Ученые записки Российской академии предпринимательства. 2012. Вып. XXX. С. 35-39
