CC BY
325
New university
Economics & Law 2015. № 6 (52)
ISSN 2221-7347
УДК 335.12
*
В.В. Нектов
ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ В СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЕ
Статья посвящена актуальной теме формирования конкурентной стратегии развития строительного предприятия. Рассматриваются основные виды конкурентных стратегий, проводится анализ особенностей стратегии лидерства в издержках, дифференциации и фокусирования. Подчёркивается важность формирования устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в целях определения стратегий его развития.
Ключевые слова: конкурентоспособность, стратегия, строительное предприятие, конкурентные преимущества.
В современных рыночных условиях каждое предприятие сталкивается с рядом проблем, определяющих успех и стабильность компании на рынке. Одна из основных проблем - формирование своей конкурентной стратегии и осуществление своих конкурентных преимуществ [1]. Особенно остро стоит данная проблема в строительной сфере, где очень высоки риски и где даже одно неверно принятое решение может привести предприятие к банкротству.
Конкурентное преимущество фирмы - это особенности и уникальности, дающие одной компании преимущества в технической, производственной, материальной, ценовой, сбытовой или сервисной политики над другими компаниями на том же самом рынке при прочих равных условиях [2]. Теория конкурентных преимуществ была введена Майклом Портером на рубеже 70-80-х годов ХХ века. Согласно этой теории для формирования своих конкурентных преимуществ фирме сначала необходимо прибегнуть к одной из трёх основных конкурентных стратегий [3]:
- стратегия экономии на издержках;
- стратегия дифференциации фирмы на рынке;
- стратегия фокусирования на определённом сегменте рынка.
Каждая из этих стратегий имеет как свои преимущества, так и недостатки. Стратегия экономии на издержках подразумевает под собой производство продукции с наименьшими затратами посредством введения новых технологий или улучшения старых, и совершенствование каналов поставок и сбыта, тем самым удешевляя продукцию и, одновременно, повышая прибыльность и рентабельность предприятия [4]. При применении стратегии дифференциации фирме необходимо придать своей продукции ряд особенностей, таких как, быстрота и качественность изготовления продукции, экологичность и энергоэффективность, отличающих ее от продукции других фирм-конкурентов [5]. Стратегия фокусирования предполагает разделение рынка по определённым признакам и выявление наиболее эффективного сегмента для каждого конкретного предприятия [6]. При этом, как правило, рынок делится по следующим признакам: географическому, потребительскому и товарному. Главное преимущество данной стратегии заключается в том, что фирме будет проще сфокусироваться и вести деятельность на каком-то
© Нектов В.В., 2015.
DOI: 10.15350/2221-7347.2015.6
Нектов Виталий Валерьевич - студент кафедры организации и управления в строительстве, Санкт-Петербургский государственный экономический университет.
Научный руководитель: Бузырев Вячеслав Васильевич - доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой организации и управления в строительстве, Санкт-Петербургский государственный экономический университет.
71
Новый университет
Экономика и право 2015. № 6 (52)
ISSN 2221-7347
определённом сегменте рынка вместо того, чтобы действовать на множестве, часто не связанных между собой сегментах [7]. Как правило, любое предприятие применяет стратегию фокусировки, особенно на начальных этапах своей деятельности, а затем выбирает из двух других, наиболее удобную для нее стратегию.
На практике доказано, что каждая из стратегий имеет отрицательные стороны. Так, например, резкое повышение издержек вследствие внешних причин может свести на нет все вложенные усилия и средства предприятия для достижения экономии. Главный недостаток стратегии дифференциации заключается в высокой себестоимости, а соответственно и в высокой цене продукции. А частое изменение вкусов потребителей может негативно сказаться на деятельности такого предприятия. Стратегия фокусировки также не избавлена от этого недостатка вследствие малой диверсификации, но все же её главной проблемой являются высокие издержки, связанные с небольшим объёмом производства и практически нулевой возможностью экономии от масштаба.
В строительной сфере предприятия также используют эти три стратегии, но применяют их с учётом специфики строительства и строительной продукции [8]. Все строительные предприятия так или иначе применяют стратегию фокусирования. Мелкие и средние предприятия просто не в состоянии заниматься крупными объёмами работ и, как правило, не способны самостоятельно возводить целые объекты и выступать в роли генподрядчика. А крупные предприятия не заинтересованы в строительстве мелких объектов и в небольших объёмах в силу своей укрупнённости и относительно больших внутренних административных издержек. Компаниям, специализирующимся на строительстве жилых и коммерческих объектов, чаще всего бывает затруднительно приступать к строительству объектов промышленности. Кроме того, большинство даже крупных фирм географически тесно привязано к своему региону или области [9]. Таким образом, формирование конкурентной стратегии строительной фирмы сводится к выбору между стратегией экономии на издержках и дифференциации на рынке.
Преимущество экономии на издержках в строительстве приобретает особую значимость при проведении тендерных торгов - основном конкурсном способе отбора компаний-подрядчиков для предоставления ими строительных услуг, при условии, если вопрос низкой стоимости для генподрядчика или заказчика имеет большее значение, чем высокое качество [10]. Одновременно компании с дифференциальной стратегией будут иметь преимущество при строительстве объектов, где главными критериями отбора являются качество, эффективность и технологичность.
Однако, перед тем, как применить одну из стратегий, предприятию необходимо провести тщательный анализ конкурентов на том же сегменте фокусировки. Часто бывает, что полную информацию о конкурентах не найти в открытых источниках [11]. В таком случае применяют общее правило анализа конкуренции, утверждающее, что сначала необходимо определить фирму, занявшую большую часть рынка или ближайшего конкурента и проанализировать его по основным рыночным показателям - рентабельность, себестоимость и количество реализуемой продукции или цену на схожую продукцию. Затем эти показатели сравниваются и определяются основные направления, на которых фирма должна сфокусироваться. Если выбранный конкурент начал применять новейшее оборудование при строительстве, использовать новых поставщиков и новые способы сбыта и стал экономить на издержках, то имеет смысл фирме также применять стратегию экономии. Если конкурент начал делать упор в сторону определённых потребителей (строительство доступного жилья или жилья премиум класса), то фирме необходимо сфокусироваться в сторону продукции по схожим направлениям. Такой подход позволяет фирме как минимум не отстать от конкурентов, а при некоторых обстоятельствах даже опередить их и получить преимущество.
Таким образом, процесс определение и формирование конкурентной стратегии в строительстве схож с другими сферами экономики, но обладает рядом особенностей, связанных с уникальностью строительной отрасли. В строительстве также применяются стратегия фокусирования в сочетании с экономией на издержках или дифференциацией. Каждой строительной фирме необходимо тщательно подходить к процессу формирования стратегии, оглядываясь на конкурентов и подстраиваясь под рыночную конъюнктуру.
72
New university
Economics & Law 2015. № 6 (52)
ISSN 2221-7347
Библиографический список
[1] Селютина Л.Г. Конкурентные процессы в современном строительстве // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2013. № 1 (60). С.101-106.
[2] Брусс Е.В. Формирование стратегии развития малого строительного бизнеса в современных условиях // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 6 (46).
[3] Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
[4] Селютина Л.Г., Песоцкая Е.В. Управление инновационно-инвестиционными процессами в строительстве. СПб.: СПбГИЭУ, 2011. 227 с.
[5] Голубев А.А. Инновационный подход к стратегическому анализу деятельности строительных предприятий // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 4 (44). С. 14-17.
[6] Петров Н.В. Конкурентоспособность строительного предприятия как фактор его коммерческого успеха // Приоритетные научные направления: от теории к практике. 2015. № 16. С. 130-134.
[7] Степаненко Н.П. Оценка конкурентоспособности предприятия в системе тендерных торгов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015 № 2 (41). С. 182-184.
[8] Петрова А.В. Современные аспекты формирования инновационно-инвестиицонной стратегии развития предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015 № 2 (41). С. 107-111.
[9] Селютина Л.Г. Инновационный подход к управлению инвестиционными процессами в сфере воспроизводства жилищного фонда // Современные технологии управления. 2014. № 11. С. 3741.
[10] Селютина Л.Г. Организация строительного производства. Учебник: Изд-во СПбГИЭУ. СПб. 2012. 534 с.
[11] Селютина Л.Г., Сушко А.И. Роль и место информации в проектировании и управлении строительством // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2014. № 17. С. 272-276.
UDC 335.12
V.V. Nektov
FORMATION OF THE COMPETITIVE STRATEGY IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY
The article is devoted to the topic of the competitive strategy of development of construction enterprises. The main types of competitive strategies, the analysis of the strategies of cost-leadership, differentiation and focus. Emphasizes the importance of creating a sustainable competitive advantage in order to identify strategies for its development.
Keywords: competitiveness, strategy, construction enterprise, competitive advantage.
73
