CC BY
215
ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, АДЕКВАТНОГО ПОТРЕБНОСТЯМ И ВОЗМОЖНОСТЯМ МАЛОГО БИЗНЕСА
О. А. КАЦУК, А. В. ПЕРЕДКОВ
В статье рассмотрено стратегическое планирование как способ адаптации малого бизнеса к изменяющейся рыночной среде. Обосновано использование стратегического планирования в малом бизнесе как эффективного способа его развития в современных условиях. Предложен способ адаптации инструментария стратегического планирования к малому бизнесу, включающий в себя оценку инструментов стратегического планирования и алгоритм формирования инструментария, отвечающего не только общим потребностям малого бизнеса, а также возможностям и потребностям конкретного предприятия.
Ключевые слова: малый бизнес, стратегия, стратегическое планирование, инструментарий, матрица, алгоритм.
Приспособляемость хозяйствующих субъектов к изменяющейся рыночной среде в современной социодинамике является одним из важных условий успешного их функционирования. Совокупность действий, позволяющих приспосабливаться к изменению рыночной конъюнктуры, обеспечивает конкурентоспособность бизнеса вне зависимости от его размеров. Крупные, средние, малые и микропредприятия ищут свои пути выживания в новых условиях существования. Это могут быть эволюционные, постепенные изменения, следующие за подвижками внешней среды. Как показывает практика, такой путь проб и ошибок в современной социоэкономической динамике обречен на неудачу. Более результативным путем, как демонстрирует последнее 50-летие, является стратегическое развитие, которое представляет собой совокупность действий, обеспечивающих конкурентоспособность бизнеса, укладывает перспективное планирование в рамки специфического инструментария - набора методов, процедур, инструментов, позволяющих бизнесу определить свою позицию здесь и сейчас и просмотреть ее в динамичном будущем.
Малый бизнес, судя по числу ежегодно прекращающих свое функционирование предприятий, испытывает значительные трудности с адаптацией к изменениям внешней среды, приводящие впоследствии к его слабой жизнеспособности. Одной из основной, на наш взгляд, причин слабой жизнеспособности малого бизнеса является его недостаточная стратегичность, выражающаяся в отсутст-
вии либо в необоснованности стратегии развития. Это, в свою очередь, обусловлено, с одной стороны, отсутствием должного внимания к проблемам малого бизнеса со стороны теории, а с другой - невозможностью использования в малом бизнесе моделей, которые применяются для обоснования стратегии на крупных предприятиях. Также, в качестве третьей стороны, следует отметить отсутствие у малого бизнеса возможности оплачивать разработку теоретико-методологических основ стратегического планирования.
Большинство подходов к разработке и обоснованию стратегии применимы только для крупных компаний, так как разрабатывались в рамках и для корпораций и, соответственно, не учитывают специфику малого бизнеса. На крупных предприятиях функционируют подразделения численностью до нескольких десятков человек, которые занимаются стратегическим планированием. Системный подход, позволяющий говорить об общности основных характеристик предпринимательства, присущих его различным формам, в то же время предостерегает от калечных переносов. Малые фирмы невозможно рассматривать как уменьшенную модель крупных: они не в состоянии содержать подобные подразделения, так как это связано со значительными финансовыми затратами, увеличением административной нагрузки на сотрудников - исполнителей, что для малого предприятия не только нецелесообразно, но и неприемлемо. Более того, малый бизнес по природе своей не ориентирован на стабильность. По-
стоянство, вопреки трансформации внешней среды, характерно только крупным корпорациям.
Среди исследователей малого предпринимательства нет единства в отношении применимости и результативности стратегического менеджмента в данных предпринимательских структурах. Анализ позиций ученых, проведенный Ф. Аналоуи и А. Карами [1], выявил как противников формальных процедур стратегического менеджмента, неуместных, по их мнению, на предприятии, не имеющем ни управленческих, ни финансовых ресурсов для осуществления «сакральных» процедур, так и сторонников повышения стратегичности малого предпринимательства.
Мы разделяем исследовательскую позицию, выражающуюся в том, что необходимость использования стратегического планирования в деятельности малого бизнеса обусловлена целым рядом потенциальных преимуществ этого вида планирования [2]:
- стратегическое планирование позволяет скоординировать использование ограниченных ресурсов малого предприятия и управленческого потенциала в направлении достижения долгосрочной конкурентоспособности и перспективных целей предприятия;
- использование стратегического планирования заметно снижает риски деятельности малого предприятия вследствие особенного внимания к долгосрочным угрозам и слабым сторонам организации;
- стратегическое планирование дает возможность малому предприятию определить эффективную последовательность действий и модель поведения в острой конкурентной борьбе;
- стратегическое планирование создает базу для принятия обоснованных и эффективных в долгосрочном периоде управленческих решений.
По мнению Ф. Аналоуи и А. Карами, несмотря на очевидные преимущества от внедрения системы стратегического управления на малом предприятии, на практике она практически не используется. Зачастую руководители малого бизнеса, в большей части, не осознают важной роли в разработке и применения стратегического планирования. Более вероятно они думают, что стратегическим планированием занимаются только крупные предприятия или корпорации, так как они располагают необходимыми ресурсами и персоналом. Также в большинстве случаев у руководителей отсутствует необходимая квалификация и знания в области стратегического менеджмента.
Большинство предприятий не используют инструментарий стратегического планирования и
ограничиваются разработкой упрощенных годовых планов или бизнес-планов, а также проведением в процессе их подготовки поверхностного маркетингового исследования рынка. Как показывает эмпирические исследования, положение в первую очередь связано с тем, что существующая теоретико-методическая база стратегического планирования, разработанная без учета специфики малого бизнеса, не может быть использована руководителями малых предприятий без соответствующей адаптации.
С теоретических позиций общая схема процесса стратегического планирования на малых, крупных и средних предприятиях аналогична, а основная идея совершенствования этого вида планирования применительна к малому бизнесу, заключается в возможности упрощения технологии прохождения тех или иных этапов и разработке методики, адаптирующей использование инструментов стратегического анализа. То есть для малого предприятия актуализируется вопрос о применимости существующих инструментов стратегического планирования в малом бизнесе [4].
Инструментарий стратегического планирования представляет собой набор инструментов, с помощью которых анализируется ситуация во внутренней и внешней среде бизнеса. К наиболее распространенным инструментам стратегического анализа можно отнести следующие: РЕ8Т-анализ, ТЕМРЬЕ8-анализ, SWOT-анализ, Матрица общих тенденций, РМС-матрица, Матрица «Продукт-рынок», SNW-анализ, PIMS-анализ, Матрица Мак-Кинзи, Матрица Шелл, Анализ жизненного цикла товара, Экономико-статистические методы, ЛБЬ-матрица, ОЛР-анализ, Кривая опыта, Дерево целей, Матрица БКГ, Матрица МКК, ЛВС-анализ, Конкурентный профиль фирмы, Пять сил Портера, Внутрифирменная цепочка стоимости, Отраслевая цепочка стоимости.
Наибольшую сложность для предпринимателя, вырабатывающего самостоятельно или с немногочисленной командой стратегию малого бизнеса, составляет ориентация во множестве и разнообразии инструментов стратегического планирования. Обширная подборка, представленная на сайте 12manage [5], включает в себя около двухсот инструментов, разобраться в тонкостях каждого из которых под силу только профессионалу.
Изменить ситуацию может адаптация инструментария стратегического планирования к малому бизнесу. При разработке этапов адаптации, нами учитывалась высокая степень дифференциации предпринимателей и их команд по уровню знаний и навыков, различный ресурсный потен-
циал предприятий и степень готовности к инновациям. Первым шагом явилось выстраивание методики оценки инструментов стратегического планирования, дающей общее представление об инструменте и о его частных характеристиках.
На основе изучения подходов к описанию инструментов стратегического планирования сформирован набор следующих показателей, характеризующих данные инструменты:
- простота;
- наглядность;
- затратность;
- время на составление;
- объективность;
- динамичность;
- доступность информации;
- количественная измеримость;
- конкретность рекомендаций.
В соответствии с потребностями и возможностями малого бизнеса каждый из этих показателей предложено оценивать по 3-х балльной шкале; высокий, средний и низкий уровень, соответственно, получают оценки 3, 2 и 11.
Исследование теоретико-методической базы стратегического менеджмента в той ее части, которая посвящена инструментарию стратегического планирования, послужило основой для формирования оценок по показателям каждого из инструментов, включенных в базу данных. Последняя создается средствами Microsoft Excel и представляет собой таблицу, содержащую названия инструментов стратегического планирования, оценки каждого из показателей и сводную оценку. Пример такой оценки применительно к BCG, PMC, и SWOT-матрице приведен в таблице 1.
Таблица 1
Оценка инструментов стратегического планирования (на примере BCG-матрицы, PMC-матрицы, SWOT-матрицы)
1 Показатели «затратность» и «время на составление» оцениваются в 3 балла при низком уровне и в 1 балл - при высоком.
Матрица Бостонской консалтинговой группы в научной литературе в большинстве случаев характеризуется простотой, наглядностью, невысокой затратностью, небольшим временем на составление, достаточными объективностью и динамичностью, доступностью информации для заполнения матрицы, точностью количественных оценок в сочетании с конкретностью рекомендаций. Таким образом, данный инструмент в сводной (суммарной) оценке набирает 25 баллов. В сравнении с ним РМС-матрица характеризуется большей объективностью, но проигрывает по показателям динамичности и количественной измеримости и, соответственно, оценивается в 23 балла.
Особо следует оговорить оценку SWOT-матрицы - инструмента сложного, но необходимого в стратегическом планировании. Как видно из таблицы 1, все показатели, кроме количественной измеримости, получают высокие баллы, резуль-тирующиеся в сводной оценке, равной 18. Естественно возникает вопрос, как может столь сложный инструмент получить такую оценку. Ответ заключается в том, что SWOT-анализ представляет собой результат предварительно проведенных внешнего и внутреннего анализов и, базируясь на этой основе, относительно прост по структуре, нагляден, не требует больших затрат на заполнение и т. п. Основные минусы, точнее сложности при применении его в малом бизнесе, - это технология заполнения (формулировка стратегических альтернатив, высокая субъективность и невозможность количественных измерений). Однако подчеркнем еще раз, именно этот инструмент обязателен при использовании предлагаемой модели стратегического планирования в малом бизнесе.
Инструменты, получившие максимальную оценку, могут использоваться предпринимателями с невысоким уровнем знаний и навыков в стратегическом менеджменте - чем опытнее и профессиональнее команда управления малого предприятия, тем более сложные инструменты ей доступны. Разработанная методика оценки инструментов оставляет «пространство для маневров», т. е. позволяет при необходимости дополнять базу данных новыми полями и инструментами без изменения самого принципа построения.
Следующим шагом на пути облегчения малому предпринимательству овладения инструментарием стратегического планирования является алгоритм формирования инструментария, отвечающего не только общим потребностям малого бизнеса, а возможностям и потребностям конкретного предприятия (рис. 1).
Название инструмента Показатели Свод ная оцен- ка
Простота с о Я ч к Затратность Время на составление Объективность Динамичность Доступность информации Количественная измеримость Конкретность рекомендаций
1 BCG-матрица 3 3 3 3 2 2 3 3 3 25
2 PMC-матрица 3 3 3 3 3 1 3 1 3 23
3 SWOT-матрица 1 3 3 2 1 2 3 1 2 18
Рис. 1. Алгоритм адаптации инструментария стратегического планирования к потребностям и возможностям малого предпринимательства
Основываясь на базе данных, содержащей инструменты стратегического планирования и их оценки, предприниматель определяет для себя критериальные значения показателей, т. е. задает допустимую степень сложности, затратности, временных затрат и т. д. В блоке 2 осуществляется загрузка базы данных по инструментам стратегического планирования и ввод критериальных значений показателей (на схеме они именуются, соответственно, Inst и Ind - инструменты и индикаторы). Далее в блоке 4 идет сопоставление оценочных значений, имеющихся у данного инструмента стратегического планирования, и заданных пользователем критериев. В случае, когда инструмент обладает оценками равными или высшими, чем заданные критерии, он расценивается как пригодный для использования в конкретной ситуации и выводиться на печать (блок 7).
Если предприниматель переоценил / недооценил свои возможности по использованию инструментов стратегического планирования, он может повторять процедуру до получения набора инструментов - адаптированного под конкретный малый бизнес инструментария стратегического планирования.
На данном этапе исследования появляется возможность уточнения того, что представляет собой адаптация инструментария стратегического планирования к малому бизнесу. Это формирование набора инструментов (таблиц, матриц, профилей и т. д.) стратегического планирования, соответствующего особенностям малого предпринимательства и отвечающего специфическим потребностям и возможностям конкретного предприятия.
Мы разделяем мнение исследователей, полагающих, что в любом случае участникам процесса
предстоит пройти через написание миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состоянии фирмы, выполнить SWOT-анализ, поставить цели и разработать стратегии и затем детализировать стратегии до планов действий. Но при этом, рациональное зерно состоит в упрощении технологии прохождения тех или иных этапов [3].
Стратегическое планирование в малом предпринимательстве, во-первых, имеет право на существование, а во-вторых, обладает собственной спецификой. Дабы подчеркнуть ее, модель процесса стратегического планирования названа редукционной (рис. 2).
Миссия
|
Стратегические
цели
I
Адаптация
инструментария
I
Внешний ♦ Адаптированный -► Внутренний
анализ инструментарии анализ
і
БШОТ-анализ
І
Стратегические
альтернативы
Стратегический
выбор
|
Стратегический
план
Рис. 2. Редукционная модель процесса стратегического планирования в малом бизнесе
Схематическое изображение процесса стратегического планирования не свидетельствует о каком-либо упрощении; напротив, появляются новые составляющие - адаптация инструментария и адаптированный инструментарий, адресуемый внешнему и внутреннему анализу.
Сформулировав миссию и наметив стратегические цели малого бизнеса, предприниматель из всего множества инструментов стратегического планирования выбирает те, которые он в состоянии использовать. Процедура выбора не требует больших затрат, так как ее обеспечивает разработанный алгоритм адаптации инструментария стратегического планирования. Результатом адаптации является набор инструментов, дающих воз-
можность проанализировать малый бизнес изнутри и тенденции внешней среды, в которой он функционирует.
Главная цель проведения анализа - выявление сильных и слабых сторон малого бизнеса, а также возможностей и угроз для него во внешней среде. Далее полученная информация используется в SWOT-матрице - инструменте, позволяющем соотнести внутреннюю и внешнюю среду малого бизнеса. Следует особо отметить, что SWOT-матрица является обязательной для использования, и, следовательно, если руководители малого бизнеса решают внедрить стратегическое планирование, они должны освоить этот инструмент. По сути, сложность составляет заполнение самих квадрантов матрицы, в которых формулируются стратегические альтернативы, тогда как сильные и слабые стороны малого бизнеса, возможности и угрозы для него переносятся в данный инструмент из предыдущих блоков модели.
Введение стратегического планирования в практику малого бизнеса требует от предпринимателя знаний об инструментарии и умении его применять. В перечне ограничений стратегического менеджмента в условиях малого и среднего предпринимательства, приводимом Ф. Аналоуи и А. Карами, три из десяти причин связаны недостатком профсоюзов в этой сфере у некрупного предприятия:
- недостаточное знание методик стратегического менеджмента;
- отсутствие или недостаток необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах;
- недостаток необходимых управленческих навыков и опыта [1].
Руководитель малого предприятия может осознавать пользу стратегического планирования, но не знать, как запустить этот процесс. В большинстве случаев специального менеджериального образования руководители малых предприятий не имеют, что не является непреодолимой преградой для использования стратегического планирования. Его внедрение в практику малого предприятия может начинаться с простых процедур, усложняющихся по мере обучения предпринимателя и его команды, накопления ими опыта работы с инструментами стратегического планирования. То есть введение стратегического планирования в практику малого бизнеса представляет собой процесс обучения и овладения соответствующим инструментарием; по мере увеличения комплексности деятельности и поддерживающих ее функциональных областей стратегический менедж-
мент проходит ряд стадий развития, начиная с составления простых финансовых планов и смет, постепенно доходя до планирования на основе прогнозов и с учетом факторов внешней среды.
Совершенствование управленческих знаний, необходимое для введения стратегического планирования в практику конкретного малого предприятия, может осуществляться различными путями:
- получение высшего профессионального образования (длительный и затратный процесс, дающий систематизированные знания);
- обучение в системе дополнительного профессионального образования (доступное в силу того, что современные российские университеты реализуют большое число программ дополнительного образования разной продолжительности, в том числе по стратегическому менеджменту);
- участие в семинарах, тренингах и других мероприятиях (дающее углубленное изучение отдельных вопросов);
- приглашение специалистов для консультирования по вопросам применения инструментов стратегического планирования.
Литература
1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М., 2005.
2. Воробьева Л. Е., Тимошенко Е. Н. Направления совершенствования процесса стратегического планирования в работе малого предприятия // Известия
Волгоградского государственного технического университета. 2009. Т. 4. № 8.
3. Савтюгин А. Стратегическое планирование для малого и среднего бизнеса - упрощенный подход к трудоемкой работе. URL: http://www.iteam.ru
4. Якунина И. Н., Назарова Т. Ю. Об особенностях управления на предприятиях малого бизнеса в условиях современной России // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2007. № 2.
5. Strategy. Methods, Models and Theories. 12 Manage The Executive fast Track. URL: http://www. 12manage.com/i_s.html
* * *
FORMING OF TOOLKIT FOR STRATEGIC PLANNING, ADEQUATE TO THE NEEDS AND CAPABILITIES OF SMALL BUSINESSES
O. A. Katsuk, A. V. Peredkov
The article deals with strategic planning as a way to adapt to small businesses changing market environment. The use of strategic planning in small businesses as an effective means for its development in the modern world is proved. The method of adapting tools for strategic planning for small businesses is offered, including an assessment of strategic planning tools and algorithm of forming tools, not only meets the overall needs of small businesses, but opportunities and the needs of a particular company.
Key words: small business, strategy, strategic planning, tools, matrix, algorithm.
