CC BY
125
стью сотрудников (БУЛ*М), экономическую добавленную стоимость, соотнесенную с активами (БУЛ*Л). Далее предполагается одновременное изучение всей совокупности показателей [1].
И.В. Макарова [1] предлагает методологию оценки потенциала на базе поэлементного временного анализа или диагностики, в рамках которой используются статистические, сравнительные, экспертные методы оценки, 8ШОТ-анализ, а также информационно-логические и математические модели. Оценка выполняется с использованием показателей: соотношение коэффициентов обновления и выбытия основных фондов (кфонд), уровень обновления или износа основных фондов (И), удельный вес прогрессивных видов оборудования (Ообор), зависимость от импорта (доля импортного оборудования в их общем количестве - Вимпобор.), квалификационный состав занятых; сопоставление динамики численности ^) и оплаты труда (8) во времени (1), соотношение прибыли (Р) и инвестиций (I), показатель функциональной зависимости между прочими ресурсами модернизации и направленностью управленческой деятельности.
Для каждого введенного для оценки реальных ресурсов показателя определяются пороговые значения, позволяющие охарактеризовать качество, степень вовлеченности в производственный процесс, эффективность использования каждого ресурса как низкое, достаточное или высокое.
Стрелкова Л.В. [4] применяет систему коэффициентов в рамках структурно-целевого анализа. Важнейшими среди них являются: техническое строение производства (фондоворуженность труда), производственные фонды (доля производственных фондов, участвующих в создании продукта), фондоемкость чистой продукции (стоимость производственных
фондов, приходящаяся на 1 р. чистой продукции), норма потребления (стоимость труда, приходящегося на 1 р. чистой продукции), норма накопления (доля прибыли, которую предприятие может реинвестировать в развитие производства). Методической основой оценки использования экономического потенциала является сопоставление рассчитанной потенциальной величины экономического показателя с его фактическим значением.
Подводя итог, можно сказать, что в основе оценки комплексного экономического потенциала промышленного предприятия закладывается выявление структуры и установление главных компонентов системы, функций, взаимосвязей. Детализация процедур исследования комплексного экономического потенциала предприятия обуславливает необходимость анализа ресурсов, уровня, степени и эффективности использования экономического потенциала предприятия.
Литература
1. Жигунова, О.А. Методология анализа и прогнозирования экономического потенциала предприятия /
О.А. Жигунова. - Екатеринбург, 2010.
2. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий. - М., 2006.
3. Макарова, И.В. Диагностика потенциала и стратегия модернизации машиностроительного комплекса старопромышленного региона / И.В. Макарова. - Екатеринбург, 2010.
4. Стрелкова, Л.В. Современные аспекты формирования механизма экономического потенциала промышленных предприятий / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева, С.И. Кулаков // Вестник ГОУ ВПО «Государственный университет управления». - 2009. - № 21. - С. 189 - 193.
УДК 600-699.65
В.В. Кротова
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор А.И. Панов
О РАЗВИТИИ ИНСТРУМЕНТАРИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
В статье предлагается метод оценки степени применяемости бизнес-плана как инструмента управленческой деятельности, определяется понятие инструмента бизнес-планирования, рассматриваются проблемы составления бизнес-плана предприятия, роль стратегического планирования, значение и роль анализа риска как одного из инструментов бизнес-планирования.
Стратегическое планирование, бизнес-план, бизнес-планирование, методы анализа, анализ SWOT, анализ STEP, матрица BCG, инструментарий бизнес-планирования.
The article suggests the method of assessment of the degree of application of the business plan as a tool of administrative activity. The problems of drawing up a business-plan of the enterprise and the role of strategic planning are considered in the paper. The concept of the tool of business-planning is defined. The paper considers the meaning and the role of risk analysis as one of the tools of business planning.
Strategic planning, business plan, business-planning, methods of the analysis, analysis SWOT, analysis STEP, matrix BCG, tools of business-planning.
Во все времена человек планировал свою деятельность. Это помогало четко сформулировать намеченную цель, а главное, - наметить путь достижения поставленной цели. Грамотное управление невозможно без глубоко анализа и планирования. Фактически планирование - инструмент всех экономик: и плановой, и рыночной, и смешанной. На уровне предприятий проводится планирование как долгосрочное (стратегическое), так и планирование отдельных операций и работы конкретных подразделений. Стоит отметить, что без взгляда в перспективу (хотя бы на год в российских условиях) невозможно иметь представление о том, что нужно делать и принимать правильные решения [5].
Большинство проблем предприятия носят стратегический характер. Так, например, по мнению ряда экспертов и аналитиков, источники проблем кроются в:
- неопределенности целей;
- низкой эффективности управления;
-деструктивном подходе к планированию бизнеса;
- неэффективности управления финансами и издержками производства;
- принятии необоснованных решений.
Основным мотивом, побуждающим заняться разработкой бизнес-плана в российских условиях, являлась необходимость привлечения внешнего финансирования, то есть бизнес-план являлся документом, сопутствующим кредитной заявке предприятия [3]. Сейчас для большинства предприятий характерна «пассивная» форма управления деятельностью -принятие решений как реакция на текущие события. Но не всегда данная «пассивность» -следствие равнодушия руководителя. Истинный руководитель просто не может не любить свое дело, а следовательно, не способен оставаться равнодушен к его судьбе. Одной из проблем «пассивности» на российских рынках является смешение методов и способов анализа, приходящих к нам с Запада и не всегда приемлемых для российского бизнеса, рынка и, конечно, законодательной базы. Таким образом, можно сказать, что основной проблемой научного характера составления бизнес-плана предприятия является сочетание простых и всеохватывающих методов бизнес-планирования.
Для решения данной проблемы автором был проведен анализ методологии бизнес-планирования, а также проведены исследования (разработана анкета опроса) на примере конкретных предприятий Нижегородской области, что позволило получить следующие статистические данные: около 60 % - используют бизнес-плана лишь как необходимость (кредитование, инвестирование), 32 % - вообще не используют, 8 % - используют.
Рассмотрим несколько предприятий различной сферы деятельности (данные представлены в табл.).
Таким образом, большинство предприятий малого и среднего типа используют бизнес-план лишь как необходимость (кредитование, инвестирование) или вообще не используют, что, в конечном итоге, позволяет сделать вывод о недостаточном понимании
значения и роли такого аналитического документа в управлении, как бизнес-план.
Таблица
Использование бизнес-планирования предприятиями различного типа
Название предпри- ятия Тип Вид деятельности Исполь- зуют бизнес- план Не исполь- зуют По мере необходимости
ООО «Мир перево- зок» ма- лый Транспортная логистика - * -
ИП Гринев ма- лый Оздорови- тельный центр - * -
ИП Прони- на ма- лый Изготовление блюд японской кухни и доставка - - *
ИП Нови- ков сред- ний Изготовление и продажа навесных потолков - - *
* - наличие ответа опрашиваемого.
Бизнес-план - это не конечный продукт, - это, прежде всего, методы коррекции, инструмент для достижения намеченной цели предприятия (производства). Изучение и анализ бизнес-планирования как одного из инструментов планирования позволили автору данной статьи рассмотреть следующую проблему: в экономической литературе (как отечественной, так и зарубежной) фактически отсутствует конкретное понятие (определение) «инструментарий бизнес-планирования», хотя приводится немало различных методов анализа. Так, по мнению многих отечественных экономистов, основными методами анализа при составлении бизнес-плана являются:
1. Матрица SWOT-анализа внутренней среды организации.
SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis) - анализ сильных и слабых сторон организации, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее организации шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т. п.
Угроза - это то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок организаций, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т. п.
2. Матрица БКГ - анализ конкурентной позиции организации (рис. 1). Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном [3].
Рис. 1. Матрица БКГ
В матрице представлены компоненты:
«Звезды»
Высокий рост объема продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
«Дойные коровы» («Денежные мешки»)
Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объема продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз») Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)
Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.
3. СТЭП-анализ (8ТЕР-апа1уз1з) - анализ внешней среды организации на основе изучения влияния социальных, технических, экономических и политических факторов с целью разработки будущей стратегии развития организации [1].
По мнению М. Портера анализ должен включать следующие пять сил (рис. 2):
1. Риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль.
2. Соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли.
3. Возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.
4. Давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль.
5. Угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов -серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность [4].
Указанные силы определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли. Интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов. Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов.
Рис. 2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.
Конкуренция на рынке не является стабильным фактором. Под влиянием различных сил ситуация в той или иной отрасли в целом и на конкретном рынке в частности постоянно меняется, соответственно меняется и картина стратегических групп.
Силы, вызывающие изменения в конкурентной ситуации, называются движущими конкурентными силами. К их числу относятся: тенденции экономического роста на рынке, технологические изменения, внедрение новых товаров, способов и технологий маркетинга, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, появление товаров-субститутов, вхождение на рынок или уход с него относительно крупных фирм, изменение степени и (или) методов государственного регулирования, флуктуации в отраслевой структуре затрат, повышение или снижение прибыльности рынка или его отдельных сегментов, изменение конкурентного воздействия со стороны поставщиков и (или) покупателей.
В научной и учебно-методической литературе представлены следующие основные методы и инструменты стратегического планирования: 8КШ-
анализ, матрицы угроз и возможностей (профиль среды), методы портфельного анализа, матрица АДЛ, матрица Хофера, ОЛР-анализ и др.
Проведя анализ бизнес-планов нескольких Нижегородских предприятий (ИП Пронина (Изготовление блюд японской кухни и доставка), ООО «Мир перевозок» (Транспортная логистика), ИП Гринев (Оздоровительный центр)) автором было отмечено, что в разработке данного документа фактически отсутствует оценка риска. Учитывая, что любая предпринимательская деятельность сопряжена с риском, данная проблема является особенно актуальной не только для самого предпринимателя, но и для инвестора. Инвестиционный риск является наиболее опасным, возникают проблемы в экономике.
В качестве решения проблемы автором предлага-
ется при составлении бизнес-плана для инвестора в разделе «Риск» рассматривать и риск самого предпринимателя, и риск инвестора с помощью предложенного метода [1]. В формулировках будут использованы следующие параметры: К0 - инвестиционные затраты на покупку оборудования, монтаж, строительство складских помещений, коммуникаций и др.; Пзш - затраты на закупку сырья; £ - сумма собственных средств предприятия.
Предполагается, что производится один продукт, при этом используется один вид сырья. Где X - цена продажи одного продукта, N - объем продаж продукта в плановом периоде, У - закупочная цена единицы сырья. Ввиду того, что £, К0, N, У являются случайными величинами, то рассмотрим их соотст-вующие интервальные прогнозы:
К0 = (К0 Ш1П; К0 шахХ £ = (£ Ш1П; £ шахХ N = (Мп1п; МпахХ У (Уш1п; Ушах).
Очевидно, что сумма инвестиций будет равна:
I =
Ко + U3aK - S, если Ко + U3aK > S,
О, если К0 + U3aK < S.
Вычислим средние значения и дисперсию случайных параметров проекта на основе экспертных оценок [1]:
Ко = (Ко min + Ко max)/2 DK = (Ko mm + Ko max)2/12,
So = (So min + So max)/2 DS = ( So min + So max)2/12,
Yo = (Y o min + Yo max)/2 DY = (Yo min + Yo max)2/12,
N = (No min + No max)/2 DN = (No min + N) max)2/12.
Определим среднее значение и дисперсию U3aK:
DU3aK = 0,62 (DY • DN + Y 2 • DN + N 2 • DY),
где 0,6 - это коэффициент выхода готовой продукции.
Обозначим через г = К0 + изак - £ и вычислим среднее значение и дисперсию г:
г = К + и зак - £, Бг = БК + + ББ.
Тогда, используя метод статистической линеаризации [1], вычислим:
1 = гу (/) + Р(/) Б1 = у\Г)Бг,
где I = г / у(/) - функция Лапласа [3]; Р(/) -
функция Гаусса [3].
Очевидно, что целью инвестора является получение желаемой наращенной суммы, котораявыра-жается следующей формулой:
10 = 1 (1 + С),
где С - уровень доходности инвестора (в долях).
Но поскольку 1 является случайной величиной, то
решить одну из намеченных в данной статье задач. Инструментарий бизнес-планирования - это методы и способы анализа текущего состояния производства, применяемые непосредственно для составления данного бизнес-плана.
Анализ данной проблемы позволил сделать следующие выводы:
Составитель бизнес-плана должен четко представлять себе, чего он хочет достичь с помощью этого документа: провести глубокий анализ для принятия правильного управленческого решения, избежать риска и т. д.
Роль специалистов при составлении бизнес-плана очень высока.
Далеко не все инструменты бизнес-планирования подходят для специфики российского рынка.
Каждый бизнес-план уникален и его трудно свести к алгоритму, заданному в программном продукте.
Любой бизнес-план теряет свою актуальность, если он периодически не корректируется.
Литература
1. Вайсблат, Б.И. Риск менеджмент / Б.И. Вайсблат. -Н. Новгород, 2004.
2. Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент: Метод. реком. по дисциплине / А.П. Егоршин. - Н. Новгород, 2005.
3. Хендерсен Б.Д. Продуктовый портфель / Б.Д. Хендерсен // Бостонская консалтинговая группа BCG Review. - М., 2008. - С. 7 - 8.
4. URL: http://www.30n.ru/2/4.html
5. URL: |http://www.bibliofond.ru/
6. URL: http://biznesinkubator.ru
УДК 330
З.М. Магрупова, В.В. Кубко
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РИСКОВ СОЦИАЛЬНОГО ПРОТЕСТА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье рассматриваются методические подходы к оценке экономических рисков социальных протестов. Управление рисками данного вида позволяет значительно увеличить производительность труда и реализовать принципы социального партнерства. Авторы для анализа рисков социального протеста на производстве предлагают использовать теорию игр, в которой действия администрации и трудового коллектива рассматриваются как действия участников определенных игровых стратегий.
Экономические риски, социальный протест, управление рисками, оценка рисков, экзогенный фактор, эндогенный фактор, теория игр, цена конфликта, стратегии, матрица.
The paper considers methodological approaches to the evaluation of economical risks of social protests. Management of the risks of this type allows to increase the labour productivity, as well as to realize the principles of social partnership. To analyze the risks of social protest within a company, the authors suggest using the theory of games where the actions of the company managers and personnel are considered as actions of the participants in certain game strategies.
Economical risks, social protest, risk management, risk evaluation, exogenous factor, endogenous factor, game theory, conflict price, strategies, matrix.
В настоящее время в условиях построения соци- ется в неотъемлемую часть социально-экономи-
ально-ориентированной экономики риск превраща- ческих отношений и становится органической ча-
и 10 будет случайной. Вероятностные характеристики для 10 имеют вид:
10 = 1 (1+ С),
Б10 = Б1 / (1 + С)2.
Если через 1 обозначить желаемую наращенную сумму, то показатель риска (недополученная сумма до желаемой) выражается формулой:
1* - 10, если 1* > 10,
1* =
0, если 1* < 10.
Так как 10 является случайной величиной, то среднее значение показателя риска инвестора можно рассчитать по следующей формуле [3]:
д 1 * = (1* - 10) у (1* -10)/ щ +
+ 4Щ р (1* - 10)/^.
В частном случае, когда 1 = 10, показатель риска инвестора имеет вид:
М* = 0,4 ^Б10 [1].
Проблема управления рисками остается актуальной и требует постоянного анализа и контроля как со стороны руководителей, так и самого персонала.
На основании мнений отечественных и зарубежных авторов можно вывести определение, то есть
