Формирование инновационного портфеля предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОРТФЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Лишанло С.В., аспирантка ФАОУ ДПО ГАСИС

В рыночных условиях высока неопределенность и риски инновационной деятельности, актуальна проблема обеспечения устойчивости развития предприятий. Решение данной проблемы должно основываться на построении оптимального портфеля инновационных проектов, обеспечивающего снижение рисков и максимизацию экономического результата инновационной активности. В данной статье рассматриваются основы портфельного подхода к инновационной деятельности, а также проблемы формирования портфеля инновационных проектов предприятия.

Ключевые слова: инновации, инновационный проект, инновационный портфель, инновационная программа, эффект синергии, инновационные риски, инновационная стратегия.

FORMATION OF INNOVATION PORTFOLIO COMPANIES

Lishanlo S., the post-graduate student, FAOU DPO GASIS

In the market conditions of high uncertainty and risks of innovation, sustainability pressing problem for enterprise development. The solution to this problem should be based on the construction of an optimal portfolio of innovative projects to mitigate the risks and maximize the economic results of innovative activity. This article discusses the basics of portfolio approach to innovation, as well as problems in project portfolio of innovative projects of the enterprise.

Keywords: innovation, innovative design, innovation portfolio, an innovative program that synergy, innovation risk innovation strategy.

В настоящее время развитие российских предприятий проходит в условиях обострения конкурентной борьбы, перехода на использование новых «интеллектуальных» технологий в производстве продукции. Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в этой борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе инновационного подхода и главной целью стратегического плана ставит разработку новых товаров и услуг.

Понятие «инновации» (синоним - «нововведение») современная экономическая наука трактует как «конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам»1.

В последние годы к текущим задачам управления инновационной деятельностью, довольно интенсивно идет процесс применения инструментов и методов управления проектами. Это в первую очередь связано с сокращением жизненного цикла продукции, с сокращением времени вывода на рынок новых, инновационных продуктов и, как следствие, с потребностью создавать новые, уникальные продукты, которые никто никогда еще не делал. Уникальный продукт требует новых технологий, в том числе и организационных, по его созданию. Такие технологии сейчас собираются в разделе науки управление проектами, ключевым понятием которой является проект.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.2

Проектный менеджмент включает себя разделы по управлению:

- интеграцией проекта;

- содержанием проекта;

- сроками проекта;

- стоимостью проекта;

- качеством проекта;

- человеческими ресурсами проекта;

- коммуникациями проекта;

- рисками проекта;

- поставками проекта.

Во многих компаниях в процессе развития происходит качественный скачок - переход от реализации отдельных инновационных проектов (ИП) к управлению портфелем проектов. Любые серьезные нововведения в компании реализуются с помощью проектов. Поэтому задачу по управлению будущим компании можно рассматривать как задачу формирования оптимального набора (портфеля) проектов и определение времени начала каждого проекта (календарного плана). Этот переход представляется неизбежным, так как проектные менеджеры заинтересованы в реализации только своих проектов, в обеспечении их лучшими ресурсами и в их оптимальном выполнении. Когда в компании одновременно реализуется несколько проектов, возникает борьба за ресурсы, которая зависит от личных качеств проектных менеджеров, но которая не при-

нимает в расчет общие цели компании. Поэтому возникает необходимость создания инструментов для реализации целей компании, через управление портфелями проектов и инновационными программами.

Между понятиями программы и портфеля проектов часто делают значительные различия, подразумевая, что все проекты программы подчинены определенной стратегической цели, в то время как портфель может состоять из разных проектов с разными целями. Часто программу рассматривают как один большой проект (multiproject или macroproject). Но в отличие от проекта, программа не обязательно должна иметь дату завершения. Устоявшееся определение программы звучит так:

Программа - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Такое определение программы предложил Фернс в 1991 году3 и оно, по сути, означает, что программа должна производить некую добавочную стоимость. Это определение принято и в американском национальном стандарте по управлению проектами PMBoK4, разработанном институтом PMI (Project Management Institute).

Что касается портфеля проектов, то одно из его определений звучит так (PMBoK):5

Портфель - это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Портфель представляет набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ компании в определенный момент времени. Последовательность проектов называется цепочкой проектов и портфелем не является6, но вполне может являться программой. Сам портфель может быть 2-х типов: независимые одновременно идущие проекты (что и послужило поводом назвать их портфелем) и сеть (network) - набор связанных между собой проектов - некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих.

Используя линию, в качестве графического представления проекта, можно изобразить также программу и портфель проектов.

Данное представление хорошо иллюстрирует разницу между проектами, программами и портфелями.

Ориентация на работу с портфелем проектов вытекает из принципа достижения эффекта от синергии, когда целое оказывается более выгодным суммы частей.

По определению Г. Хакена, автора этого термина, синергетика означает «совместное действие»7. Вводя термин, Хакен хотел подчеркнуть роль кооперативных процессов при образовании структур, изучаемых синергетикой. Упомянутые структуры являются открытыми, поскольку могут обмениваться с окружающей средой энергией, веществом и информацией.

Важным в синергетике является новый принцип формирования целого из частей, новый способ построения сложной структу-

ры из более простых. Целое не равно сумме частей, из которых оно составлено; оно качественно другое по сравнению с составившими его элементами. Более того, целое влияет на элементы и изменяет их. Имеет место взаимодействие элементарных структур и объединенной структуры, идет трансформация всех составляющих путем их согласования, возникает корреляция между элементами.

Синергетический эффект в рамках «портфеля» проявляется через:

- передачу ноу-хау (участники, взаимодействуя в рамках конкретных работ, соединяют свои новейшие разработки);

- совместное использование ресурсов (это ведет к экономии затрат, исключает дублирование);

- создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов;

- создание преимуществ за счет выигрыша времени через разделение работ;

- выигрыш в качестве за счет разделения работ согласно наилучшим успехам участников;

- выигрыш за счет наилучших условий привлечения заемного капитала из-за высокого авторитета участников программы;

- рост доверия потребителей конечного результата;

- выигрыш в меньшей сумме затрат за счет масштаба внедрения конечных результатов.

Рассмотрим основные типы синергизма.

1. Синергизм продаж

Может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация - все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар.

2. Оперативный синергизм

Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.

3. Инвестиционный синергизм

Появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.

4. Синергизм менеджмента

Если при входе в новую отрасль руководство обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались

раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять «покорением неизведанных территорий». А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным.

В принципе все синергетические эффекты для инновационного портфеля можно описать тремя переменными: увеличение прибыли в денежном выражении, снижение оперативных расходов и снижение потребности в инвестициях. Все три переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных.

Главной целью формирования инновационного портфеля является обеспечение реализации инновационной стратегии предприятия путем отбора наиболее эффективных и безопасных инновационных проектов.

Минимизация инновационных рисков обеспечивает неуязвимость инвестиций от потрясений на рынке и стабильность получения дохода. Данная цель достигается путем подбора инновационных проектов, по которым наиболее вероятны возврат капитала и получение дохода планируемого уровня, и зависит от отношения инвестора к риску.

Формирование инновационного портфеля предприятия базируется на определенных принципах, к числу которых относятся:

- реализация инновационной стратегии предприятия;

- соответствие портфеля инвестиционным ресурсам;

- оптимизация соотношения доходности и риска;

- оптимизация соотношения доходности и ликвидности;

- обеспечение управляемости портфелем.

Принцип реализации инновационной стратегии вытекает из преемственности долгосрочного и среднесрочного планирования инновационной деятельности предприятия и их соподчиненности. Цели формируемого портфеля предприятия должны быть увязаны с целями его инновационной стратегии.

Принцип соответствия портфеля инвестиционным ресурсам означает необходимость строгой увязки общей капиталоемкости отбираемых в портфель проектов и объектов с объемом имеющихся инвестиционных ресурсов. Реализация этого принципа определяет ограниченность отбираемых в портфель проектов возможностями их финансирования.

Принцип оптимизации соотношения доходности и риска связан с конкретными приоритетными целями формирования портфеля. Оптимальные пропорции между показателями риска и дохода достигаются путем диверсификации портфеля.

Цели или выгоды

1 Статистика науки и инноваций: Краткий терминологический словарь. М.: ЦИСН, 1998.

2 Аньшин В. М. и др. Портфель проектов на службе управления компанией // Сборник ГУ ВШЭ «Формирование системы аналитических компетенций для инноваций в бизнесе и государственном управлении», 2008.

3 D.C. Ferns. Developments in programme management. International Journal of Project Management Vol. 9, No. 3, August 1991.

4 Project management Institute. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute; 2004.

5 Там же

6 Harvey Maylor, Tim Brady, Terry Cooke-Davies, Damian Hodgson. From projectification to programmification. International Journal of Project Management 24 (2006) 663-674.

7 Хакен Г. Синергетика. - М.: Мир, 1980.

Рис. 1. Модель формирования оптимального портфеля инновационных проектов8

Принцип оптимизации соотношения доходности и ликвидности также определяет необходимые пропорции между этими показателями, исходя из приоритетных целей формирования инновационного портфеля. При этом оптимизация должна учитывать обеспечение финансовой устойчивости и текущей платежеспособности предприятия.

Принцип обеспечения управляемости портфелем означает необходимость учета возможностей кадрового состава предприятия по оперативному управлению портфелем, его мониторингу, ревизии и осуществлению необходимого реинвестирования средств.

Общая схема формирования оптимального портфеля инновационных проектов представлена на рис. 1. В соответствии с данной моделью исходную базу формирования оптимального портфеля проектов составляет множество допустимых инновационных проектов, отвечающим требованиям соответствия не только характеру и содержанию выбранных бизнес-стратегий, но интересам получения определенной нормы доходности.

Норма доходности в этом случае представляет собой экономический критерий, используемый для определения множества допустимых проектов.

Для определения множества допустимых проектов, с точки зрения способности обеспечивать получение заданной нормы доходности, проводится определение и сопоставление расчетного значения доходности проекта - с нормативным показателем доходности. Величина нормативной доходности проекта определяется нормой рентабельности предприятий ОПК. При удовлетворении требованию нормативного уровня доходности -

г г * г г-' г-у расч норм

проект ] принимаются в качестве допустимого. При неудовлетворении требованию нормативного уровня доходности головная ком-

пания (по согласованию с предприятиями) исключает рассматриваемый проект из перечня допустимых.

Использование показателя NPVJ позволяет получать результаты и оценивать риск в стоимостном выражении; обладает свойством аддитивности, что является необходимым условием при формировании портфеля проектов.

На основании выбранного критерия оптимизации инновационного портфеля - максимизация экономических результатов инновационной деятельности (величины созданной стоимости бизнеса), при соблюдении определенного норматива по риску осуществляется формирование оптимального инновационного портфеля из числа допустимых. Формирование оптимального портфеля инновационных проектов осуществляется методом полного перебора проектов, формализуясь в виде задачи линейного программирования с использованием булевых переменных.

Пусть головная компания располагает средствами централизованного фонда (бюджета) на плановый период в размере B + М. Формирование централизованного фонда развития осуществляется как за счет средств предприятий- В, так и головной компании -М (централизованное использование денежных средств). Количество допустимых инновационных проектов - J. Общая величина инвестиционных расходов по проектам ограничена размером централизованного фонда развития.

Требуется определить состав и структуру инновационного портфеля предприятий, чтобы объем инвестиций, направленный на реализацию данного портфеля, не превышал величины средств централизованного фонда (бюджет) организационно-технического развития предприятий, и при этом обеспечивал создание максимального экономического результата - стоимости бизнеса.

8 Цветцых А.В. Модель формирования оптимального портфеля инновационных проектов предприятий ОПК - Красноярск: Сибирский государственный аэрокосмический университет.

ЭКОНОМИКА

Таблица І. Матрица оценки инновационного портфеля

Оценка инновационного портфеля

NPVp > NPVP + ap NPVp -ор< NPVp < NPVp + ар NPVp<NPVP-ap

Агрессивный Умеренный Консервативный

Тип инновационного портфеля (тип стратегии инвестора)

Формирование оптимального портфеля инновационных проектов формализуется в виде задачи линейного программирования:

^ ИРУ]х] ^ тах

і=1

(і)

< В + М ;і = 1,і

і =1

(2)

£(^/сас )Хі < Л

і =1

(3)

где я. - булевая переменная, показывающая планируется ли к реализации проект] (если х.=1, то планируется; если х=0 - не планируется); I. - общая величина инвестиций по 7-му проекту. ®еі -среднеквадратическое отклонение по проекту 7, характеризует размер собственного риска; Ріоа £ - величина систематического

риска по проекту]; Я - нормативный уровень риска портфеля, величина удовлетворяющая (с позиции агрессивной стратегии инвестора) требованию:

і'

Результатом решения задачи (1), (2), (3) становится определение состава и структуры оптимального инновационного портфеля предприятий:

£ №У]л] - ЫРУр > Я

] =1

Формирование портфеля инновационных проектов определенного типа проводится в рамках реализации соответствующего типа стратегии инвестора (Таблица 1).

j

NPVp = Т NPV

P ^

j =1

J - максимальное значение

стоимости бизнеса (созданной в результате реализации допустимых инновационных проектов), а также объема необходимых средств для реализации инновационных проектов.

Итак, мы рассмотрели методику формирования портфеля инновационных проектов предприятия. Главное, на что следует обратить внимание при формировании инновационного портфеля: менеджмент должен определять приоритетные цели инновационной деятельности, так как в значительной степени конкретные цели портфеля часто являются альтернативными, в частности: безопасность обычно достигается в ущерб высокой доходности и росту вложений; инновационные объекты, предполагающие прирост вложений, как правило, являются наименее ликвидными. В свою очередь выбранные цели могут быть положены в основу определения критериальных показателей отбора инновационных проектов в портфель.

Литература:

1. Аньшин В. М. и др. Портфель проектов на службе управления компанией // Сборник ГУ ВШЭ «Формирование системы аналитических компетенций для инноваций в бизнесе и государственном управлении», 2008.

2. Статистика науки и инноваций: Краткий терминологический словарь. М.: ЦИСН, 1998.

3. Хакен Г. Синергетика. - М.: Мир, 1980.

4. Цветцых А.В. Модель формирования оптимального портфеля инновационных проектов предприятий ОПК - Красноярск: Сибирский государственный аэрокосмический университет.

5. D.C. Ferns. Developments in programme management. International Journal of Project Management Vol. 9, No. 3, August 1991.

6. Harvey Maylor, Tim Brady, Terry Cooke-Davies, Damian Hodgson. From projectification to programmification. International Journal of Project Management 24 (2006) 663-674.

7. Project management Institute. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute; 2004.

TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA 55