CC BY
718
МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Егоров А.Ю., д.э.н., профессор ФАОУДПО ГАСИС Лишанло С.В., аспирантка ФАОУ ДПО ГАСИС
В статье анализируется сущность управления инновационными проектами предприятия на основе портфельного подхода, предлагаются рекомендации по рациональному формированию портфеля и рассматриваются базовые механизмы управления инновационным портфелем.
Ключевые слова: инновации, инновационный проект, инновационный портфель, управление портфелем проектов, формирование инновационного портфеля, отбор проектов, инновационные риски, распределение ресурсов, диверсификация инновационного портфеля.
MECHANISMS OF PORTFOLIO MANAGEMENT INNOVATION PROJECTS AT THE
PRESENT COMPANY
Egorov A., Doctor of Economics, Professor, FAOUDPO GASIS, Lishanlo S., the post-graduate student, FAOU DPO GASIS
The article examines the essence of management of innovative enterprise project based on a portfolio approach, offers tips on how to create portfolios and discusses the basic mechanisms for managing the innovation portfolio.
Keywords: innovation, innovative design, innovative portfolio, portfolio management, the formation of an innovative portfolio, the selection of projects, innovative risks, resource allocation, diversification of the portfolio of innovation.
Управление инновационной деятельностью на основе проектного подхода в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах прошлого века - появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.
На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению инновационными проектами, и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.
Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний - все это ведет от точечного развития (реа-лизовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное инновационное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) - т.е. управлять портфелем проектов.
Портфель проектов - набор проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемый организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающий достижение стратегических целей.1
Управление портфелем является естественным развитием проектного менеджмента. Управление портфелем отличается от управления проектом тем, что основной задачей проектного управления является «делать работу правильно», а управления портфелем -«делать правильные работы», что существенно расширяет круг проблем.2
Главная цель управления портфелем инновационных проектов заключается в определении оптимального сочетания и последовательности предлагаемых проектов для наилучшего достижения организацией общей цели. Процесс управления портфелем проектов заключается главным образом в определении бизнес-стратегии, и целей, при наличии общих ограничений на портфель проектов в целом; в порождении и постоянном контроле и изменении проектов для достижения указанных целей.
Одним из вариантов портфеля проектов является набор всех плановых работ в рамках определенного направления бизнеса, который управляется с учетом изменчивости бизнеса. Эти работы инициируются с целью получения выгод и новых возможностей для определенного направления бизнеса. Таким образом, портфель проектов преобразует динамические цели (получение постоянной выгоды от эксплуатации и развития системы) к статическим целям (набор проектов преобразования системы), то есть выполняет переход от процессов к проектам.
Управление портфелем проектов включает в себя решение ряда
ключевых проблем. Первой проблемой, с которой сталкиваются проектные менеджеры, является проблема нехватки ресурсов. Собственно, эта проблема возникает даже при управлении одним проектом, так как от доступности ресурсов будут зависеть ключевые характеристики проекта: длительность, стоимость и качество. В данном случае ресурсы могут быть трех типов:
- трудовые;
- материальные;
- финансовые.
Технология, которая обеспечивает проекты ресурсами, называется распределение (назначение или выравнивание) ресурсов. Точнее, есть даже две технологии назначения ресурсов: одна используется на этапе формирования программы или портфеля, другая - на этапе исполнения (оперативное планирование). Последняя также называется устранением конфликтов между ресурсами. Нехватка ресурсов может заставить приостановить или даже прекратить исполнение проекта.
Подобные задачи возникают тогда, когда проекты портфеля совместно используют общие ресурсы. Владельцем такой технологии в компании может являться проектный офис. Можно даже рассмотреть признак общих ресурсов, как портфелеобразующий, то есть именно использование общих ресурсов может заставить перейти от модели управления отдельными проектами к модели управления портфелем проектов.
С помощью матричной структуры можно решить задачи управления отдельными проектами, но если компания переходит в следующую фазу развития - фазу управления портфелем - то возникает задача установления приоритетов инновационных проектов, на основе которых будут распределяться ресурсы между проектами. В самом простом случае, эта технология выделяет ресурсы проектам с наибольшим приоритетом, а те проекты, для которых ресурсов не достаточно - приостанавливает.
Но даже в случае успешного установления приоритетов, дефицит ресурсов сохраняется, поэтому возникает задача отбора проектов для формирования «оптимального портфеля».
В узком смысле термин «выбор проекта» означает определение того, какой из нескольких возможных проектов (задач, работ, программ и т.д.) должен быть начат, какой будет следующий и т.д., при условии, что существуют проекты, которые могут быть начаты одновременно и претендуют на имеющиеся ресурсы.
Общий процесс выбора - распределения можно рассматривать как процесс последовательного заполнения портфеля заказов. Лицу, принимающему решения, необходимо знать, какие средства можно расходовать на каждый из нескольких возможных проектов в каждый из периодов времени. В конце каждого периода времени состав портфеля заказов изменяется с учетом проектов, которые в этот момент имеются. Множество имеющихся проектов состоит из проектов, которые в текущий момент выполняются, и проектов, кото-
рые находятся в резерве.
Процесс оценки и отбора проектов - ключевой элемент стратегической деятельности.
В связи с неполнотой информации не представляется возможным рассмотреть все товарно-рыночные проекты одновременно. Их приходится оценивать последовательно. При оценке следует принимать во внимание следующее:
- текущую товарно-рыночную позицию;
- проекты, находящиеся в работе;
- резервные проекты, отложенные в связи с дефицитом ресурсов;
- потенциальные проекты, которые могут появиться в ходе бюджетного периода.
Из-за многомерного характера целей и дефицита средств измерения и прогнозирования оценка проекта не может основываться только на измерении чистого потока денежных средств. Необходимо также применять другие методы прогнозирования, чтобы убедиться, что имеющиеся возможности:
- удовлетворяют целям фирмы;
- соответствуют ее стратегии;
- могут быть оценены с достаточной степенью точности, чтобы рассчитать эффекты, которые невозможно оценить в терминах денежных потоков.
Таким образом, одним из непременных условий для внедрения управления портфелем проектов является наличие в компании стратегического видения: миссии, целей и стратегии. Помимо наличия стратегии, требуется также вовлеченность топ-менеджеров и качество работы проектных команд.3
Можно сказать, что при переходе к более зрелым моделям управления проектами в компании, к основным показателям проекта: стоимость, время и качество, добавляется еще один показатель -соответствие стратегии.
Помимо выбора проектов на основе соответствия стратегии компании, есть еще проблема экономической оценки эффективности проекта. Несмотря на то, что разработано много показателей эффективности: NPV, ECV, EVA, ROI, рентабельность и т.д. Все они обладают определенными недостатками, поэтому чтобы применять их для установления приоритетов проектов, необходимо найти оптимальное соотношение между ними.
Важно отметить, что рассматривая тот или иной инновационный проект на предмет включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления им и последствия перераспределения затрат на проекты. Следовательно, формирование портфеля должно предполагать проведение работы с потенциальными потребителями результатов инновационной деятельности. Также, при разработке механизма формирования инновационного портфеля предприятия необходимо учитывать то, что для современной ситуации, сложившейся на российских предприятиях, очень сложно, иногда, даже невозможно, точно спрогнозировать спрос на инновационную продукцию, то есть здесь имеет место неопределенность спроса.
Важным элементом механизма формирования инновационного портфеля предприятия может быть проектное финансирование инновационной деятельности. Под проектным финансированием часто подразумевают такой тип организации финансирования, когда доходы, полученные от реализации инновационного проекта, являются единственным источником погашения долговых обязательств.4 При таком способе финансирования, безусловно, растут проектные и финансовые риски, а, следовательно, и требования к экспертной оценке инновационных проектов. Эти вопросы необходимо решать как в методическом, так и в практическом и организационном планах, так как сегодня сложно найти не только кредитора, но и независимых консультантов, способных оценить пригодность и риск устаревания продукции. Не менее сложно подобрать проектную команду из надежных учредителей, инвесторов, гарантов, подрядчиков и операторов.
При формировании инновационного портфеля предприятия необходимо учитывать некоторые особенности инновационных
проектов. Кажущееся подобие методов проектного финансирования и процедуры финансового анализа, требуемого для оценки крупных капитальных вложений в стандартные проекты с низкой степенью риска и отбора рисковых научно-технических проектов, может привести к предположению об адекватности и идентичности применяемых процедур. В то же время, между этими двумя видами проектов существуют важные различия. Например, имеющаяся финансовая информация о капитальных вложениях на строительство новых промышленных объектов, как правило, гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых инновационных проектов, особенно на ранних этапах.
Отличаясь значительно большей неопределенностью и рисками, многие инновационные проекты имеют то преимущество, что они могут быть прекращены при небольших финансовых потерях уже на ранних стадиях разработки. Также обращает на себя внимание и фактор ограниченности информации при отборе инновационных проектов по сравнению с обычными инвестиционными (не связанными с инновациями), так как в инновационных проектах гораздо чаще можно столкнуться с неадекватностью информации. Чрезвычайно сложным представляется коррелировать мнения независимых экспертов. Инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и значительной степенью неопределенности и рисков, но и качественной оценкой. Именно поэтому необходима специальная процедура установления интегральных критериев эффективности и оптимального соответствия предпринятых усилий полученному результату. Безусловно, наиболее успешным будет являться такой проект, который удовлетворяет наибольшему количеству критериев. В связи с этим, весьма сложно выбрать вариант из предложенных инновационных проектов, поэтому для минимизации проектных рисков и оптимизации параметров эффективности проекта и должен применяться механизм формирования инновационного портфеля.
В целях минимизации рисков на стадии формирования портфеля инновационных проектов целесообразно осуществлять диверсификацию портфеля. Инновационный портфель должен содержать разнообразные проекты: крупные и мелкие, долго- и краткосрочные, различные по назначению и принципам реализации, что, в свою очередь, необходимо для оптимального внедрения инноваций с одновременной высокой результативностью финансово-экономических показателей, а также для успешной реализации инновационной стратегии предприятия. В связи с этим, содержание портфеля должно достаточно часто подвергаться ревизии, пересмотру и обновлению.
В большой портфель становится возможным включать проекты по приоритетным инновациям, которые характеризуются высокой степенью риска, поскольку ограничения в этом случае будут заключаться в том, чтобы не превысить допустимых (приемлемых) пределов общего риска портфеля. Следовательно, в состав такого портфеля наряду с рутинными инновациями можно включить проект с высоким уровнем новизны, но с низкой рентабельностью, и наоборот.
Портфель, составленный только из крупных проектов, является рискованным, поскольку падает вероятность их эффективного внедрения. Кроме того, при крупных инновационных проектах сужается возможность диверсификации и оптимального распределения рисков, но растет необходимость в нормировании использовании ресурсной, технологической и кадровой базы, ужесточаются требования к производственным возможностям.
Портфель, составленный из небольших и мелких проектов, также отличается рядом свойств. Хотя каждый проект в случае успеха характеризуется сравнительно скромным объемом продаж и незначительной суммой прибыли, он может генерировать более высокую норму прибыли, чем более крупные проекты. К тому же небольшие проекты требуют значительно меньших ресурсов. Темпы разработки небольших проектов легче прогнозировать. Таким образом, портфель небольших проектов сформирует, скорее всего, равномерный поток достаточно прибыльных инноваций. Вместе с тем, небольшие проекты отличаются и рядом недостатков: они бо-
1 Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005.
2 Linenberg Y, Stadlker Z, Arbuthnot S. Optimizing organizational performance by managing project benefits. PMI Global Congress 2003, Europe.
3 Bert De Reyck, Yael Grushka-Cockayne, Martin Lockett, Sergio Ricardo Calderini, Marcio Moura, Andrew Sloper. The impact of project portfolio management on information technology projects. International Journal of Project Management 23 (2005)
4 Чеботарев В.Е. Особенности формирования инновационного потенциала промышленного предприятия // «Налоги» 2010, № 3
лее чувствительны к нестабильной внешней среде, зачастую выдвигают более высокие требования к качеству производственных фондов и технологий, сужают возможности диверсификации рисков.
В связи с этим, окончательный успех любого инновационного проекта зависит не столько от его размера, сколько от квалификации руководителя в области инновационной деятельности в части формирования инновационного портфеля на предприятии. Тщательный и многосторонний анализ и отбор инновационных проектов позволяют оптимизировать состав портфеля. Единого алгоритма для выработки решения не существует, так как в каждом конкретном случае может превалировать своя группа критериев. Исходя из этого, система анализа инновационных проектов в целях формирования портфеля инноваций должна отличаться множественностью применяемых методик.
Планирование процесса реализации портфеля проектов состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проектов.5
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации портфеля проектов: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проектов, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения подрядных организаций.
Процессы и процедуры планирования портфеля проектов должны обеспечивать реализуемость проектов в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В общем случае, задача планирования процесса реализации портфеля проектов сводится к планированию независимых (в общем случае) проектов, входящих в состав портфеля. Класс задач планирования проектов является достаточно разработанным и нашел широкое распространение в литературе. Задачи планирования решаются до начала реализации проекта и заключаются в определении на основании всей имеющейся на данный момент информации оптимальных плановых значений управляющих параметров и, соответственно, состояний проекта на весь планируемый период его реализации.6
Существуют следующие механизмы планирования в организационных системах:7
Механизмы активной экспертизы;
Механизмы внутренних цен;
Конкурсные механизмы;
Механизмы обмена.
Применение механизмов активной экспертизы в процессе планирования позволяет существенно повысить его эффективность. Суть механизмов активной экспертизы заключается в получении и обработке информации о ключевых характеристиках проекта и его окружающей среды от экспертов - специалистах в конкретных областях.
Применение механизмов внутренних цен решает проблему перераспределения работ по проекту и результатов, полученных от реализации проектов (в общем случае они могут измеряться в денежном эквиваленте), между участниками проекта.
Конкурсные механизмы применяются в основном при выборе участников (подрядчиков) проекта. Общая идея любого конкурса заключается в следующем - претенденты упорядочиваются на основании имеющейся у них информации (как объективной, так и сообщаемой самими претендентами), затем победителем (или победителями) объявляется претендент, занявший первое место (или, соответственно, несколько первых мест - в зависимости от условий конкурса). Возникающая при этом проблема заключается в том, что участники конкурса могут искажать сообщаемую информацию, то есть манипулировать ею с целю войти в число победителей. Именно для снижения негативной тенденции манипулирования информацией в процессе планирования проектов и применяются конкурсные механизмы.
Существенный интерес представляет задача обмена ресурсами в рамках системы управления проектами. В данном случае задача заключается в совершении наиболее выгодного для центра обмена ресурсов с агентами. Данный тип задач решается путем применения механизмов обмена.
Также важным классом задач планирования проектов является его финансовое планирование. Бурков В.Н. и Новиков Д.А. приводят следующие механизмы финансирования проектов:8
- Механизмы страхования;
- Противозатратные механизмы.
Механизмы страхования в первую очередь ориентированы на минимизацию воздействия неопределенных и случайных факторов на участников проекта и непосредственно проект. В любом проекте имеет место дилемма «риск-доходность», причем в проектах она приобретает существенный вес, так как любой проект в какой-то степени уникален. Одним из методов защиты от отрицательных последствий является применение механизмов страхования.
Противозатратные механизмы позволяют нивелировать степень влияния на результат проекта его участников-монополистов. Противозатратные механизмы побуждают каждого участника максимально повышать эффективность своей деятельности.
Итак, компаниям, реализующим много различных проектов, следует объединить их в портфели для более эффективного распределения ресурсов, снижения риска, достижение среднесрочных и долгосрочных целей компании. Для этого необходимо выбрать подходящие механизмы, которые позволят решать текущие задачи управления портфелем: комплексно оценивать проекты, оценивать риск портфеля, расставлять приоритеты между проектами, распределять ресурсы, достигать сбалансированности развития компании, принимать решения о приостановке, продолжении и начале проек-
Литература:
1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. М.: Синтег, 2004.
2. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997.
3. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.
4. Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Модели и методы оперативного управления проектами. М.: ИПУ РАН, 2004.
5. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005.
6. Чеботарев В.Е. Особенности формирования инновационного потенциала промышленного предприятия // «Налоги» 2010, № 3
7. Bert De Reyck, Yael Grushka-Cockayne, Martin Lockett, Sergio Ricardo Calderini, Marcio Moura, Andrew Sloper. The impact of project portfolio management on information technology projects. International Journal of Project Management 23 (2005)
8. Linenberg Y, Stadlker Z, Arbuthnot S. Optimizing organizational performance by managing project benefits. PMI Global Congress 2003, Europe.
та
5 Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.
6 Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Модели и методы оперативного управления проектами. М.: ИПУ РАН, 2004.
7 Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. М.: Синтег, 2004.
8 Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997.
