CC BY
100
УДК: 065.004 ББК: 67.3
Боровых А.А.
КОНЦЕПЦИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ
Borovykh A.A.
THE CONCEPT OF MODELING OF PORTFOLIO OF PROJECTS DEVELOPMENT OF INTEGRATED ECONOMIC SYSTEMS
Ключевые слова: проект, портфель, управление проектами, управление портфелями проектов, модели управления портфелями проектов, интегрированная экономическая система.
Keywords: project, portfolio, project management, project portfolio management, model portfolio management projects, integrated economic system.
Аннотация: в статье рассмотрены концепции моделей портфелей проектов развития интегрированных экономических систем, которые представлены как способ согласования между собой таких категорий, как: стратегическое и оперативное управление, проектная и процессная деятельность, интересы высшего руководства и сотрудников остальных уровней иерархической структуры.
Abstract: the article discusses the concept of models ofportfolio ofprojects development of integrated economic systems, which are presented as a way of agreeing between themselves such categories as: strategic and operational management, project and process activities, the interests of senior management and other levels of the hierarchical structure.
Введение
Целью данной статьи является формулирование концепции модели портфеля проектов развития интегрированных экономических систем, как способа достижения стратегических целей организации. В этой связи необходимо рассмотреть теорию проектного и портфельного управления, понять необходимость внедрения такого портфеля, изучить существующие модели портфеля проектов, сформулировать возможную концепцию модели для таких объектов, как интегрированная экономическая система и выделить особенности портфеля проектов для развития таких систем.
В настоящее время единого термина для обозначения подобных корпоративных объедений не существует, в разных источниках используют также и другие понятия: «интегрированные корпоративные структуры», «связанно -диверсифицированная система», «интергломе-рат», «интегрированная бизнес-группа», «мета-корпорация», «корпорация», «синергетический портфель», «диверсифицированный портфель» [3, 4, 11]. Во всех случаях подразумеваются различные виды корпоративных экономических систем, объединяющих в себе потенциал и ресурсы разнородных хозяйствующих объектов (предприятий, организаций) для более эффек-
тивного достижения общих целей. Например, это могут быть промышленно-финансовые, промышленно-сбытовые группы и др.
В рамках данной работы под «интегрированной экономической системой» (ИЭС) понимается совокупность экономических объектов, играющих особую роль в цепочке создания ценности и объединяющие формально или неформально стратегические ресурсы на некоторый период времени (постоянно) для достижения общих целей синергетического уровня и удовлетворения своих интересов, определение и виды которых детально приведены в работах [3, 4, 11].
1. Проекты развития и проектная деятельность: характеристика и определения.
Зарождение современной теории управления проектами связано со становлением современной теории менеджмента и нашли свое отражение в трудах Ф.У. Тейлора, Г. Гантта, А. Файоля, Г. Форда и др., где также формулируются виды проектной деятельности и основы управления проектами. Как самостоятельная дисциплина управление проектами формируется, начиная с 1930-х годов. Опираясь на источник [13] этапы развития теории проектного управления можно представить в следующем виде (таблица 1).
Таблица 1 - Эволюция развития управления проектами в мировой практике Наименование Календарное планирование/метод поточного строительства Сетевое планирование/сетевые модели
Программно-целевое управление Управление проекта ми
Управление портфе лями проектов
В работе [14] представлено краткое изложение истории развития теории управления проектами. В последнее время понятие проектного управления тесно связано с категорией портфеля, портфельного управления проектами, как более эффективного метода. Теоритическим основам и практике управления проектами и портфелями проектов посвящено значительное количество отечественных и зарубежных публикаций, охватывающих общие проблемы теории управления проектами. Большое значение в исследовании различных аспектов данной темы имеют работы отечественных авторов: В.М. Аньшина,
А.И. Афоничкина, Е.А. Афоничкиной, В.Н. Буркова, П.В. Васильева, И.В. Демкина, А.А. Матвеева, Д.А. Новикова, И.М. Никонова, А.С. Товба, И.Н. Царькова, А.В. Цветкова и др. Кроме этого, следует отметить труды зарубежных авторов, внесших значительный вклад в развитие теории управления проектами и портфелями, таких как: Р.Д. Арчибальт, К.Ф. Грей, Г. Гантт, Д.И. Кен-далл, Э.У. Ларсон, Г. Марковиц, С.К. Роллинз, Д. Тобин, У. Шарп и др.
В литературе существуют различные определения понятия «проект». В таблице 2 приведены некоторые из них.
Таблица 2 - Определения понятия «проект»
Источник Определение
А.М. Новиков, Д.А. Новиков [12] На сегодняшний день существуют два определения проекта: - проект как нормативная модель некоторой системы, - проект как целенаправленное создание или изменение некоторой системы, ограниченное во времени и ресурсах и имеющее специфическую организацию
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов [9] Проект обозначается в двух смыслах: - как комплект документов, содержащих формулирование цели предстоящей деятельности и определение комплекса действий, направленных на ее достижение, - как сам этот комплекс действий (работ, услуг, приобретений, управленческих операций и решений), направленных на достижение сформулированной цели, т.е. как документацию и как деятельность
К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон [5] Проект - это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика
Р.Д. Арчибальт [2] Проект - это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта
Из данных определений видно, что понятие «проект» как объект управления может обозначать как статичный (нормативная модель, комплект документов), так динамичный (комплекс действий, целенаправленное изменение, мероприятие) вариант.
Далее будем подразумевать под проектом
совокупность заранее сформулированных действий, для осуществления деятельности которой характерна:
- некоторая доля неопределенности,
- поэтапная реализация набора действий,
- ограниченность во времени,
- использование ограниченного количе-
ства интеллектуальных и материальных ресурсов,
- нацеленность на достижение запланированного, содержащего уникальность результата, зафиксированного в проекте.
Усложнение конкурентных, финансовых и инвестиционных характеристик внешней среды и как следствие усложнение самих проектов и их взаимосвязи с системными и ресурсными условиями, требуемыми для реализации проектов, приводит к необходимости формирования более эффективных способов проектирования и управления структурными объектами экономики. При этом обычно при развитии экономических систем существует целый спектр проектных объектов, который требует особых условий и правил управления ими. В этой связи возникает концепция портфеля проектов и методология управления.
2. Портфельная деятельность: характеристика и определения.
В настоящее время интегрированные экономические системы располагают, как правило, не одним, а целым набором планируемых и реализуемых проектов по многим направлениям деятельности для повышения своего уровня конкурентоспособности. В связи с множественностью проектов, не всегда согласованных между собой, возникает необходимость систематизации этой деятельности для более эффективного использования ресурсов и достижения намеченных стратегических целей. Поэтому в последнее время в интегрированных экономических системах возникает потребность в использовании более сложной модели управления проектами, а именно модели управления портфелями проектов.
Происхождение понятия «портфельное управление» напрямую связано с инвестиционными задачами, методологию которой предложил Г. Марковиц, в которой обосновывается выбор оптимального портфеля инвестиций по критериям риск и доход. Результаты Г. Марко-вица были развиты и дополнены в работах многих ученых, среди которых Д. Тобин, У. Шарп и др. Они сформулировали принципы, которые до настоящего времени являются базовыми в теории портфельного управления инвестициями.
В дальнейшем портфельная теория совершенствовалась с точки зрения объектов управления (возникают новые сферы и направления, требующие развития), усложнялось применение методологии по формированию эффективного или оптимального портфеля и оценки эффективности портфелей.
Здесь мы понимаем портфель проектов, содержащий приоритетные направления разви-
тия предприятий, оформленные в виде проектных решений. И сам портфель включает множество объектов сложной формы с нелинейными характеристиками, требующих пристального анализа при исследовании параметров портфеля. Используя принципы портфельного управления, формирование портфеля сложных проектов возможно с учетом следующих этапов:
1. Определение целей портфеля.
2. Определение приоритетов и направлений для формирования портфеля.
3. Определение ресурсной базы для формирования портфеля.
4. Определение критериев оценки эффективности портфеля.
5. Определение критериев отбора проектов в портфель.
6. Определение полномочий и ответственности в управлении портфелем.
Рассмотрим, какие типовые методы используются для формирования портфеля проектов. До недавнего времени портфельная теория формировалась и развилась в основном в направлении, связанном с повышением эффективности финансовых инвестиций. Значительное количество исследований связано со спецификой управления таких портфельных объектов, как ценные бумаги, финансовые активы и т.п.
Так, в работе [8] модели формирования эффективного инвестиционного портфеля делятся на четыре вида: линейные, нелинейные, динамические и графические. Так, например, в группу линейных включаются следующие модели:
- задача о ранце;
- статическая модель Дина;
- одноступенчатая модель Альбаха;
- многоступенчатая модель Хакса и Вайн-гартнера;
- модель с несколькими производственными ступенями - расширенная модель Ферст-нера-Хенна;
- модель с возможностями выбора установок и дезинвестиций Якоба.
Авторами нелинейных моделей являются Бумба, Ментцен-Шольц, Якоб, Дитхл, Петерс и др.
Динамические модели были разработаны Вагнером, Лайером, Зеелбахом.
Анализ возможностей отечественных и зарубежных концепций и моделей формирования и управления портфелями проектов приводится в работе [1]:
- модель на основе процесса «стадия-ворота»;
- модель формирования портфеля проектов К. и М. Радулеску;
- модель управления проектами отраслевого развития (В.Н. Бурков, Г.С. Джавахадзе);
- модель селекции проектов Бадри-Девиса;
- оптимизационная модель формирования портфеля взаимосвязанных проектов (М. Дикин-сон, А. Торнтон, С. Грейвс);
- модели распределения ресурсов между проектами (Д. Голенко-Гинзбург, А. Гоник, Д.Р. Ван Дорп, М.Р. Даффи, Д.М. Берт, Я. Герчик, и др.)
- оценка проектов на основе теории нечетких множеств.
В данной работе рассматриваются модели формирования и управления портфелями с более сложными объектами, такими как инновационные проекты, которые имеют значительную долю неопределенности и свои особенности.
В [10] автор отмечает, что портфельное планирование еще в 1970-г находилось среди основных проблем и концепций стратегического управления организаций. Несмотря на это,
Понятие «портфель проектов» по своей сути включает в себя все признаки понятия сложноструктурированного проекта. Стоит обратить внимание на то, что эти признаки проявляются в более усложненном варианте, с точки зрения эволюции проектной теории, системности взаимосвязей и взаимодействий в рамках портфеля, и создают возможности как получения синергетического эффекта при согласованной реализации проектов, так и рисков при неэффективных действиях.
В связи с этим можно сформулировать следующее определение: портфель проектов -это методология организации управленческой деятельности на базе применения концепции проектного управления, для которой характерны:
- наличие множества связанных или несвязанных проектов по развитию организации,
- значительная доля неопределенности в
научные работы, посвященные управлению портфелями проектов (инвестиционных, инновационных, экологических, социальных, смешанных и т.д.) как способ реализации стратегического развития социально-экономических систем, стали детально разрабатываться относительно недавно. В связи с этим и в настоящий момент недостаточно раскрывают все проблемы именно этой части теории портфельного управления, когда объектом портфеля для интегрированных экономических систем становятся сложные объекты - проекты развития, реструктуризации, модернизации и т.п., а методы управления таким портфелем должны учитывать множество ограниченных ресурсов и ввод в действие по каждому проекту.
Обычно под понятием портфеля проектов в целом подразумевается набор или совокупность проектов, от реализации которых напрямую зависит достижение стратегических целей развития экономической системы. Основные подходы к определению понятия портфеля проектов приведены в таблице 3.
согласованной результативности проектов как объектов портфеля,
- системный подход к реализации портфеля как к совокупности проектов,
- ограничение во времени,
- эффективное использование ограниченного количества интеллектуальных и материальных ресурсов,
- необходимость согласования при реализации проектов портфеля по интересам участников, процессам, ресурсам и системным результатам,
- нацеленность на достижение запланированного портфельного стратегического результата, содержащего синергетический эффект.
3. Взаимосвязь стратегии развития и портфеля проектов.
В контексте данной работы портфель проектов развития неразрывно связан со стратегией развития интегрированных экономических си-
Таблица 3 - Определения понятия «портфель проектов»
Источник Определение
А.А. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков [8] Портфель проектов - набор проектов (не обязательно технически зависимых), реализуемых организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающих достижение стратегических целей
А С. Товб, Г.Л. Ципес [15] Портфель проектов - это совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности
Д.И. Кендалл, С.К. Роллинз [7] Портфель проектов - это все инициативы, признанные имеющими важное значение для миссии организации
PMI [16] Портфель - это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей
стем и является стратегическим планом развития, который обычно формируется как основа для реализации стратегии развития. Понятие «стратегия» в кратком своем изложении подразумевает перевод организации из текущего состояния в планируемое будущее, а концепция модели портфеля проектов развития представляет собой конкретный план действий всех участников экономической системы с учетом их интересов и возможностей по достижению системных стратегических целей.
В настоящее время во многих случаях существует проблема разработки и реализации стратегических планов развития интегрированных экономических систем. Даже если стратегические цели четко сформулированы, зачастую возникает проблема целенаправленной, последовательной организации процесса реализации этой стратегии. Это может происходить по разным причинам. Например, отсутствие детального стратегического плана по достижению намеченных целей, недостаточное проявление волевых усилий высшего руководства под давлением внешних факторов, сопротивление изменением внутри организации и т.д.
В некоторых случаях складывается обратная ситуация, когда социально-экономические системы осуществляют деятельность без четко сформулированных стратегических целей. В таких случаях даже при наличии достаточных ресурсов и наличии перспективных проектов, осуществляемая деятельность будет недостаточно эффективной. Основной причиной такого подхода, как правило, является отсутствие по разным причинам заинтересованности в ориентации на долгосрочную перспективу руководителей высшего уровня управления.
Эти два варианта развития событий наглядно характеризует японская поговорка «Видение без действий - это мечта. Действия без видения - это кошмар».
В работе [10] приведены современные тенденции развития организаций. В этой связи большое значение уделяется стратегическому подходу в развитии организаций, сокращению дистанции и более тесному, открытому взаимодействию между уровнями иерархической структуры, вовлечение максимального количества сотрудников в реализацию планов организации, повышение роли целевой, проектной, командной работы.
Портфель проектов развития организации как способ реализации стратегических целей соответствует данным критериям. В работах [2, 8] отмечается, что портфель проектов является связующим звеном между уровнями управления в организациях в целях реализации стратегии
развития.
Способ организации деятельности в интегрированных экономических системах можно рассматривать с точки зрения процессного подхода и проектного подхода. В некоторых случаях эти два подхода четко разделяются. В других случаях рассматривают в тесной взаимосвязи, например, в рамках проекта может существовать отлаженный процесс по реализации этого проекта или определенный процесс может складываться по мере реализации отдельных проектов.
Основное отличие этих подходов заключается в степени неопределенности, которую они в себе содержат. Процессная или рутинная деятельность направлена на выполнение известного, однообразного, регулярно повторяющегося набора действий, работ и подразумевает сохранение стабильности. Проектная деятельность подразумевает большую долю неопределенности, т.к. направлена на решение новых для предприятия задач, внедрение нововведений, требующих изменения сложившихся в организации процессных, рутинных действий, соответственно в некотором смысле вызывает дестабилизацию. Во многих случаях, взаимодействие между людьми или подразделениями, занятых в процессной деятельности и в проектной деятельности, порождает конфликт интересов [6, 8, 10], но и может давать значительный эффект синергии развития.
Таким образом, организация деятельности в рамках модели портфеля проектов развития, создает возможность преобразовать проектную деятельность в некий стандартизированный, согласованный между уровнями иерархической структуры процесс, тем самым снижая уровень неопределенности.
4. Модели портфеля проектов.
Модель портфеля проектов развития может являться способом достижения многообразных стратегических целей предприятия. При этом модель портфеля проектов развития позволяет осуществлять не разнонаправленное, а системное, т.е. комплексное, согласованное, взаимосвязанное достижение многообразных стратегических целей с получением синергетическо-го эффекта.
В настоящее время существуют разные модели портфелей в зависимости от взаимосвязанности и сложности проектов, которые являются объектами управления. Это значит, что при определении модели портфеля необходимо понимать имеем мы дело с взаимосвязанными или невзаимосвязанными между собой проектами, а также какими, линейными или нелинейными характеристиками они обладают.
Приведем некоторые из распространенных вариантов моделей проектов, которые по своим свойствам направлены на решение различных задач. Портфель по методу В.В. Леон-
тьева «затраты-выпуск» представляет собой пример модели невзаимосвязанных друг с другом проектов, которые могут обладать любым уровнем сложности (таблица 4).
Таблица 4 - Модель портфеля проектов по методу «затраты-выпуск».
Затраты/ выпуск Проект 1 Проект 2 Проект 3 Общий выпуск
Проект 1 30/100 20/0 50/0 100
Проект 2 50/0 40/100 30/0 100
Проект 3 20/0 40/0 20/100 100
Общие затраты 100 100 100 300/300
В данном шаблоне модель демонстрирует в денежном выражении затраты и выпуск по проектам. Исходя из этого примера, все проекты тратят по 100 денежных единиц, затраты покрываются из всех выпусков соответствующими частями. Выпускают все проекты также по 100 денежных единиц. Задача сводится к тому, что-
бы сформировать портфель, который позволит получить приемлемое соотношение между затратами и выпуском.
Модель портфеля взаимосвязанных между собой проектов, опять же обладающих любым уровнем сложности, можно представить в виде сетевого графика (рисунок 1).
Рисунок 1 - Модель портфеля проектов по методу «сетевого планирования»
Проекты данного портфеля должны выполняться в строгой последовательности, что связано наличием жестких зависимостей. Для реализации портфеля и достижения поставленных целей необходимо не нарушать последовательность зависимостей между проектами.
В крупной сложноустроенной интегрированной экономической системе модель портфеля проектов, целесообразно формировать исходя из стратегических целей. В этом случае основой модели может служить дерево целей организации (рисунок 2).
Рисунок 2 - Модель портфеля проектов на основе «дерева целей»
В представленном варианте достижение цели на вышестоящем уровне зависит от достижения запланированных результатов на нижестоящих уровнях. Достижение главной стратегической цели зависит от эффективного взаимодействия на всех уровнях иерархической структуры.
Во многих случаях в интегрированных экономических системах портфели будут смешанного типа, т.к. проекты могут быть линейными и нелинейными, отношения между проектами взаимосвязанными и невзаимосвязанными, характер взаимосвязи проектов линейный или нелинейный.
5. Концепция модели портфеля проектов развития.
На основании вышеизложенного сформулируем собственную концепцию модели портфеля проектов интегрированной экономической системы, учитывающей её особенности.
Далее приведены две возможные концепции моделей портфеля проектов развития в интегрированных экономических системах.
1. Первая модель в виде варианта дерева целей построена методом календарного планирования (таблица 5). Каждая стратегическая цель имеет планируемый показатель и разбита на этапы реализации, как правило, это временные отрезки. Каждого этап подразумевает достижение промежуточного результата, выраженного определенными критериями, например в процентах готовности.
Для достижения каждой стратегической цели сформированы проекты, которые условно разделены на две группы: основные и обеспечивающие. Все проекты данной цели объединены в соответствующий подпортфель. Реализация проектов совершается в соответствии с календарным графиком. Итогом запланированной реализации проектов будет являться достижение стратегической цели.
Проекты, относящиеся к одной цели, могут быть любой сложности, взаимосвязанными и невзаимосвязанными между собой. Проекты, относящиеся к разным целям, являются невзаимосвязанными, поэтому цели могут достигаться независимо друг от друга.
Такая модель портфеля проектов может быть применена в интегрированных экономических системах, которые объединяют предприятия из разных несвязанных отраслей или существует децентрализованное управление различными активами. Существенным условием для такой модели является, что нет взаимосвязанных ресурсов и результатов, а развитие объек-
тов управления может происходить эффективно отдельно друг от друга. В этом случае каждая цель модели будет обозначать планируемый результат для каждого соответствующего актива.
Значимой особенностью в данном варианте является то, что не реализация проекта по одному из направлений не мешает реализовать максимальный потенциал других направлений.
2. В основе второй модели вариант дерева целей реализован методом сетевого планирования (таблица 6). Как и в первом случае, каждая стратегическая цель имеет планируемый показатель и разбита на этапы реализации. Каждого этап подразумевает достижение промежуточного результата.
Таким же образом для достижения каждой стратегической цели сформированы проекты, которые условно разделены на две группы: основные и обеспечивающие. Все проекты данной цели объединены в соответствующий подпортфель. Реализация проектов совершается в соответствии с календарным графиком. Итогом запланированной реализации проектов будет являться достижение стратегической цели.
Основное отличие заключается во взаимосвязанности и взаимозависимости проектов из подпортфелей разных стратегических целей. В данном случае результат будет зависеть от неразрывной, согласованной, системной реализации всех цепочек проектов. Нарушение одной взаимосвязи влечет срыв достижения нескольких стратегических целей. В то же время при эффективном планировании, организации и реализации такой модели, возможны результаты со значительным синергетическим эффектом.
Для более эффективной организации деятельности в рамках портфелей проектов необходимо описать каждый проект (таблица 7). Суть данной задачи сводится к регулярному проведению инвентаризации каждого проекта, с целью координирования действий по проектам и контроля над реализацией проектов в рамках портфеля.
В рамках представленных моделей все проекты разделены на две условные группы основные и обеспечивающие. Понятие основные подразумевает проекты, непосредственно связанные с производством продукции. Под определением обеспечивающие понимаются проекты, направленные на создание условий для реализации основных проектов.
Таблица 5 - Концепция модели портфеля проектов развития ИЭС на основе метода «календарного планирования»
Стратегический план организации Портфель проектов развития для реализации стратегического плана организации
№ Стратегические цели План промежуточных этапов План Ответственные Этапы реализации портфеля проектов развития
п/п Этап № 1 Этап № 2 Этап№... подразделения Этап № 1 Этап № 2 Этап №... Итоговый этап
Подпортфелъ проектов №1
Подпортфелъ основных проектов №1
Цель № 1 20% 50% 100% Подр-ние №1 проект №1.1 проект №1.1 проект №1.1 проект №1.1
1 Подр-ние №2 проект №1.2
Подр-ние №... проект №1.3 проект №1.3 проект №1.3
Подпортфелъ обеспечивающих проектов №1
Подр-ние №1 проект №1.4 проект №1.4 проект №1.4 проекг№1.4
Подр-ние №2 проект №1.5 проект №1.5
Подр-ние №... проект №1.6
Подпортфелъ проектов№2
Подпортфелъ основных проектов №2
Подр-ние №1 проект №2.1 проект №2.1
Подр-ние №2 проект №2.2 проект №2.2
2 Цель № 2 10% 20% 100% Подр-ние №... проект №2.3 проект №2.3
Подпортфелъ обеспечивающих проектов №2
Подр-ние №1 проект №2.4 проект №2.4 проект №2.4 проект №2.4
Подр-ние №2 проект №2.5
Подр-ние №.,. проект №2,6 проект №2,6 проект №2.6
Подпортфелъ проектов №...
Подпортфелъ основных проектов №...
3 Цель №... 40% 60% 100% Подр-ние №1 проект №...
Подпортфелъ обеспечивающих проектов №..
Подр-ние №1 проект №...
I
о
05 О*
Я к
Таблица 6 - Концепция модели портфеля проектов развития ИЭС на основе метода «сетевого планирования»
Наименование Стратегический план организации
Период Стратегическая цель № 1 Стратегическая цель № 2 Стратегическая цель №...
Этап № 1 20% 10% 20%
Этап № 2 40% 30% 50%
Этап № ...
Планируемый результат 100% 100% 100%
Наименование Портфель проектов развития для реализации стратегического плана организации
Подпортфель проектов № 1 Подпортфель проектов № 2 Подпортфель проектов № ...
Период Основные Обеспечивающие проекты проекты Основные Обеспечивающие проекты проекты Основные Обеспечивающие проекты проекты
Этап № 1 / Проект \ 1 №1.1 ) f Проект \ 1 №2.1 )
Этап № 2 f Проект 1 №1.2 К; --— —■—
Этап№ ...
Таблица 7 - Детальная характеристика портфеля проектов развития в разрезе каждого проекта
Наименование Подпортфель проектов № 1
Проект Подразделение инициатор Подразделения участники Сроки реализации
Проект №1.1 Подразделение № 1 Подразделение № 1 Подразделение №... ... ...
Проект №1.2
Проект №...
Подпортфель проектов № 2
Проект №...
На этапе утверждения стратегических целей необходимо предусмотреть различные сценарии к формированию и реализации портфеля проектов развития в зависимости от возможного изменения внешних и внутренних условий. По своей сути стратегическая цель - это конечный пункт назначения, но добраться туда возможно разными способами в зависимости от условий, встречающихся на пути, главная задача гибко подходить к решению сложностей и не отказываться от продвижения к пункту назначения. Поэтому на начальном этапе необходимо прогнозировать возможные варианты развития событий. В частности, ориентируясь на планируемые стратегические цели, сформировать несколько моделей портфелей проектов развития, которые могут использоваться и эффективно сменять друг друга в зависимости от ситуации, например, от того, как ведут себя рынки: снижаются, стабильны или растут.
Заключение
В работе рассмотрены современные проблемы управления крупными корпоративными структурами, типа интегрированных экономических систем. Приведены характеристики проектного и портфельного подходов в управлении такими системами. Обобщены и сформулированы определения понятий «проект» и «портфель». Рассмотрены различные существующие модели портфелей проектов развития. Определена тесная взаимосвязь между стратегическими целями и портфелем проектов развития. Достижение каждой стратегической цели зависит от реализации конкретных проектов. Причем проект, реализуемый в рамках одной стратегической цели, может способствовать достижению и другой стратегической цели.
В результате разработаны концепции моделей портфелей проектов развития, учитывающие следующие особенности:
1. Концепция модели проектов развития на основе дерева целей, сформированная методом календарного планирования, подразумевает достижение множества стратегических целей независимо друг от друга через реализацию совокупности соответствующих данной стратегической цели запланированных основных и обеспечивающих проектов (см. таблицу 5). В данном случае потенциал каждого проекта может быть реализован независимо от других проектов.
2. Концепция модели проектов развития на основе дерева целей, сформированная методом сетевого планирования, подразумевает согласованное достижение множества стратегических целей через реализацию совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых запланиро-
ванных основных и обеспечивающих проектов (см. таблицу 6). В этом случае эффективное совокупное использование потенциала всех проектов способно привести к значительному си-нергетическому эффекту.
Практическая значимость данной работы состоит в возможности дальнейшей разработки теории портфельного управления в интегрированных экономических системах, а также апробации предложенных моделей в экспериментальных и реальных условиях.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Аньшин, В.М., Демкин И.В., Никонов И.М., Царьков И.Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. - М.: Издательский центр МАТИ, 2007. - 117 с.
2. Арчибальт, Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. Е.В. Мамонтова; под ред. А.Д. Баженова, А.О. Арефьева. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ДМК Пресс; Компания АйТи, 2004. - 472 с., ил.
3. Афоничкин, А.И., Пустынникова Е.В. Процессы интегрированного управления в корпоративных системах: монография. - Ульяновск: УлГУ, 2010. - 348 с.
4. Васильев, П.В., Афоничкина Е.А. Управление портфелем развития интегрированных экономических систем: монография. - Тольятти: Изд-во Волжского университета им. В.Н. Татищева, 2009. - 408 с.
5. Грей, К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. -М.: Дело и Сервис, 2003. - 528 с.
6. Джестон, Д., Нелис, Й. Управление бизнес-процессами: практическое руководство по успешной реализации / пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 644 с.
7. Кендалл, Д.И., Роллинз, С.К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / пер. с англ. - М.: ПМСОФТ, 2004. - 294 с.
8. Матвеев, А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. - М.: ПМСОФТ, 2005. - 206 с.
9. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. - 2-е изд., испр. и доп. (утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ от 21 июня 1999 г. № ВК 477). - СПС «Гарант».
10. Мильнер, Б.З. Теория организации. - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 с.
11. Михаленко, Д.Г. Управление процессами организационного развития интегрированных экономических систем: монография. - Тольятти: Изд-во Волжского университета им. В.Н. Татищева, 2012. - 432 с.
12. Новиков, А.М., Новиков Д.А. Методология. - М.: СИНТЕГ, 2007. - 668 с.
13. Новиков, Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. - М.: ПМСОФТ, 2007. - 140 с.
14. Тихонова, М.В., Хакимова Г.Р., Чуян И.П., Павлова О.С., Шутов Ю.Б., Матуленко М.А. Управление проектами: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 83 с.
15. Товб, А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 240 с.
16. Project management Institute. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute; 2004.
