CC BY
72
АДАПТАЦИЯ СИСТЕМ УЧЕТА
УДК 336.61
формирование базы
для экономического анализа
результативности управления персоналом на уровне сотрудников организации
I*
Ирина Борисовна Дуракова,
доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой управления персоналом, Воронежский государственный университет, Воронеж, Российская Федерация [email protected]
Предмет/тема. Предметом исследования является база экономического анализа результативности управления персоналом, формирование которой в хозяйствующем субъекте определено заявленной в статье темой.
Цели/задачи. Цель статьи состоит в знакомстве с зарубежным опытом определения результативности управления персоналом. Показано, что субъектами определения результативности управления персоналом могут быть сотрудники организации и служба персонала. Вариант с сотрудниками излагается в статье более подробно. Приведена версия Р. Вундерера о четырех способах измерения результативности работы с людьми в организации: оценка сотрудников руководителем, оценка руководителя через сотрудников, опрос о поведении сотрудника (анкетирование руководства), опрос о поведении начальника (анкетирование сотрудников).
Методология. Оценка сотрудников и руководителей подразумевает достижение двух целей: определить их успешность и потенциал. Мето-
* Статья подготовлена по материалам журнала «Экономический анализ: теория и практика». 2015. № 13 (412).
дами проведения оценки персонала могут быть «круговая» оценка, соотношение затрат и выгод, собеседование с работником, portfolio. Анкетирование сотрудников и руководителей может быть проведено методами мини-опроса, проводимого через короткие промежутки времени, семейного опроса, осуществляемого через самого сотрудника или членов его семьи.
Результаты. Форма и содержание опросных листов могут быть различными, в статье приводятся возможные варианты их структуры и содержания.
Выводы/значимость. Результаты исследований, использования могут быть использованы на предприятиях и в организациях при проведении экономического анализа результативности работы с персоналом.
Ключевые слова: экономический анализ, результативность управления персоналом, оценка сотрудников, оценка руководителей, анкетирование сотрудников и руководителей
Современный этап развития управления персоналом помимо интернационализации де-
13 (348) - 2015-
International Accounting
Рис. 1. Методы измерения результативности управления персоналом на уровне сотрудников
ятельности и децентрализации служб персонала характеризуется также экономизацией, что делает актуальным использование в менеджменте цифровых показателей, позволяющих определить результативность работы с людьми, провести экономический анализ этой деятельности и сформировать пути оптимизации бизнес-затрат.
Подходы к экономическому анализу результативности могут быть реализованы с двух сторон: со стороны занятых сотрудников и со стороны службы персонала.
Первый подход, например, согласно исследованию известного немецкого ученого Рольфа Вун-дерера может включать четыре способа измерения результативности (успешности) работы с людьми в организации: оценка сотрудников руководителем, оценка руководителя через сотрудников, опрос о поведении сотрудника (анкетирование руководства), опрос о поведении начальника (анкетирование сотрудников) (рис. 1).
Оценка персонала (сотрудников и руководителей) подразумевает достижение двух основных целей:
- определить успешность сотрудников;
- определить потенциал сотрудников, в рамках диагностики которого должна быть выявлена предрасположенность оцениваемых к собственному развитию в перспективе. Особенность оценки в том, что помимо индивидуальной диагностики она позволяет также формировать представление о персонале в целом, в соответствии с чем появляется возможность разрабатывать актуальную политику обеспечения организации сотрудниками, их развития и мотивации.
Ученые отмечают, что эффект от управления персоналом достигается за счет обеих целевых ус-
тановок (оценки результата и оценки потенциала). При оценке достижений (результата) осуществляется измерение потенциально обусловленного эффекта с ориентацией на прошедшее или настоящее, при оценке потенциала - с ориентацией на будущее.
Методами проведения оценки персонала могут быть «круговая» оценка, соотношение затрат и выгод, собеседование с работником, portfolio.
«Круговая» оценка - метод, способный исправить положение дел, складывающихся по поводу желания работодателя получить истинное представление о подчиненном, его месте в корпоративной иерархии. Для этого используется только оценке непосредственного начальника. «Круговая» оценка больше известна как метод 360°. Она может быть проведена с привлечением различных экспертов в четырех сценариях: горизонтальная оценка и три варианта вертикальной (собственно вертикальная, оценка сверху вниз и оценка снизу вверх).
Целостная концепция измерения, включающая эти сценарии, логична в шестиэтапном структурировании (рис. 2).
Метод соотношения затрат и выгод отвечает требованию современной концепции управления с показателями, подразумевающей расчет по каждой функции кадрового менеджмента. Осуществление оценки эффекта от работников должен предварять учет затрат на это мероприятие, к которым относятся ресурсы для формирования, переработки и осуществления концепции оценки персонала. Наиболее существенные расходы в данном случае у службы персонала. При необходимости для оценки могут приглашаться сторонние консультанты, затраты на которых составляют отдельную статью расходов.
Адаптация систем учета Accounting Systems Adapting - 22 -
рис. 2. Этапы оценки персонала методом 360°
Далее ресурсы на проведение оценки персонала должны обобщаться и наполняться экономическим смыслом. Исходя из практики расчет затрат осуществляется следующим образом. На беседу с одним работником, включая обработку оценочного листа, необходим один час, 10 минут -на оценку собственно руководителем. Затем из расчета количества работников на каждом иерархическом уровне и средней часовой оплаты определяются (в первом приближении) издержки на оценку персонала и ее обсуждение (табл. 1). При необходимости эти расчеты можно усовершенствовать через использование различных информационных кадровых систем.
После этого необходимо время для обработки оценочных листов службой персонала. Полученные оценки можно использовать в дальнейшем при формировании системы оплаты труда, развития работников и проведения контроллинга. Суммарные издержки определяются в соответствии с объемом и дифференциацией обрабатываемых оценочных листов. К издержкам также могут быть
отнесены затраты на последующие мероприятия (например, конференции) по планированию дальнейших мероприятий.
Отправной точкой в оценке работника посредством беседы является общий анализ его по-
Таблица 1
оценка времени и затрат на проведение оценки персонала в самом низком звене управления
Количество работников Затраты времени, ч средняя оплата за 1 ч, руб.* общая сумма, руб.
Беседа с персоналом
117 сотрудников 117 550 64 350
25 руководителей первого уровня 117 830 97 110
Оценка персонала
25 руководителей первого уровня 19,5 830 16 185
Итого... - - 177 645
* Приведены условные значения.
Примечание. Уровень подчинения: работник без управленческих функций.
веденческих характеристик («входной элемент») и результата работы («выходной элемент») за прошедшие годы. При этом работник может принести уже заполненный им оценочный лист с представленной в нем самооценкой. Таким образом, он получает возможность представить свои способности и цели. Далее руководитель знакомит работника со своим вариантом составленной
Коэффициент, производительности
Высокий
Низкий
Рабочие лошадки Звезды
Мертвые деревья Под вопросом
Низкий
Высокий
Рис. 3. Кадровое портфолио Г. Одиорне
Управленческие компетенции
Высокие
оценки. После этого можно еще раз обсудить каждый из аттестационных пунктов, в том числе для объективной оценки результатов работы.
На основании выявленных в рамках оценки производительности и потенциала фактической производительности и способностей работников можно составить кадровое портфолио отдельных сотрудников и групп работников. При этом появляется возможность провести сопоставление показателей за разные периоды времени. Наиболее известен проект составления кадрового портфолио американского теоретика менеджмента Г. Одиорне (рис. 3).
На одну ось наносятся показатели производительности, на другую - потенциала с градуировкой от низкого до высокого. Нанесенные отметки подлежат обсуждению.
Потенциал развития
Управленец
Работник с управленческим мотивированием
Низкие
Уволенные сотрудники,
предъявляющие чрезмерные требования, а также «тормоза»
Работник с незначительными управленческими компетенциями
Социальные
компетенции -►
Низкие
Высокие
Рис. 4. Портфолио социально-управленческого поведения
В этом случае может также использоваться уже представленное портфолио социально-управленческого поведения, причем управленческие компетенции (решение проблем и перемещение) и социальные компетенции разделяются.
Опрос о поведении (анкетирование). _Анкети-рование работников также имеет большое значение для измерения эффекта от управления персоналом и может служить методом как анализа, так и диалога между адресатами опроса и заинтересованными в нем структурами. Как правило, оно заключается в проведении структурированного, чаще всего -нерегулярного, опроса. В отличие, например, от собеседования с сотрудниками фокус исследования, соответственно, и его способы смещаются от отдельных работников до организации в целом. Как правило, анкетирование работников проводится для определения общего климата в организации, удовлетворенности работой. Это позволяет также судить об оценке работниками корпоративной культуры, организации и стратегии.
Для измерения эффекта от управления персоналом важно, чтобы опрос, во-первых, был регулярным и это позволяло провести сравнение
составляющие для подготовки
полученных результатов с предыдущими. Во-вторых, структура оценочных листов (анкетных бланков) не должна постоянно меняться.
Хорошо зарекомендовавшими себя методами являются следующие:
- мини-опрос, проводимый через короткие интервалы времени. Он дает возможность до крупномасштабного анкетирования получить в определенной степени обстоятельную картину об отношении работников к тем или иным актуальным проблемам;
- семейный опрос, который может проводиться в двух вариантах. В первом случае сотрудник сам отвечает на вопросы об отношении к компании, где он работает, членов его семьи. Во втором - эти вопросы являются предметом анкетирования его (ее) супруги (супруга). Для разработки процедуры опроса выделяется ряд составляющих, которые представлены в табл. 2.
Можно проводить беседы с работниками по стандартизованным опросным листам (форма 1).
Оценочный лист состоит из четырех частей. В первой части рассматривается достижение пос-
Таблица 2
и опроса сотрудников компании
составляющая содержание
Генеральная совокупность В качестве генеральной совокупности может выступать весь коллектив предприятия. Исключение составляют дочерние предприятия в странах, где из-за специфики отношений между работодателями и работниками невозможно опросить всех работников. В этом случае в качестве генеральной совокупности может быть, например, управленческий персонал
Совокупность респондентов для опроса С психологической точки зрения необходимо проводить сплошное обследование, т.е. опрос всех работников, а не сформированные выборочные их совокупности
Форма получения результата Наиболее простой формой может являться опрос по подразделениям, во время которого работники заполняют опросные листы в одном помещении и опускают листы в урны на выходе. На местных децентрализованных предприятиях можно также отправлять опросный лист работнику по почте с вложенным конвертом для ответа. С распространением информационных технологий также появляется возможность отсылать опросные листы и ответы по электронной почте, что упрощает и ускоряет получение и оценку результатов
Степень принуждения Участие в опросе является добровольным
Анонимность Анонимность опрашиваемых устанавливается сценарием опроса работников
Оценка данных Оценка может проводиться либо нейтральными, внешними институтами изучения общественного мнения, либо посредством внутренних служб компании
Длина опросного листа Опросные листы должны быть достаточно краткими для мотивации к их заполнению и достаточно длинными для возможности предоставления релевантных данных
Степень стандартизации Опросные листы должны быть по большей части стандартизованы для облегчения обработки и сопоставимости данных. Кроме этого, листы должны содержать некоторые открытые вопросы для предоставления работникам возможности дать ответ в свободной форме
Варианты получения результата Для возможности учета реальной ситуации отдельных организаций и дочерних компаний можно включить в опросные листы специфичные для данной организации вопросы
-13 (348) - 2015-
Международный бухгалтерский учет International Accounting
Адаптация систем учета Accounting Systems Adapting - 25 -
Окончание табл. 2
Составляющая Содержание
Сопоставимость Для измерения эффекта от управления персоналом на основании результатов опроса необходимо проводить их регулярно (например, каждые 2-4 года). Может оказаться полезным сравнение не только с предыдущими опросами, но и сравнение между собой дочерних компаний и различных подразделений. Также имеет смысл проводить сравнение с другими организациями (внешний бенчмаркинг) при условии использования объектами сопоставления схожих опросных листов
Форма 1
Опросный лист для оценки работников банковской сферы (Германия)
1. Оценка достижения поставленных целей (выполнения поставленных задач)
Цель (задача) Измеримое описание задачи Степень достижения цели Комментарий о влияющих факторах
1. 2. 3.
2. Цели (задачи) на будущее
Цель (задача) Измеримое описание задачи Сроки выполнения
1. 2. 3.
3. Оценка коэффициента производительности
Характеристика работы Оценка Комментарий
- ориентирование на потребителя - работа, ориентированная на достижение цели (планирование, организация, приоритеты) - производительность труда - способности к обучению - внутренняя мотивация, самостоятельность + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0---
Совместная работа Оценка Комментарий
- способность к коммуникации - способность к работе в команде - открытость - понимание позиции других + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0---
Управленческое мышление и поведение Оценка Комментарий
- способность к нововведениям - способность к перемещению - целостность мышления - мастерство ведения переговоров + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0---
Знания и умения Оценка Комментарий
- профессиональные навыки - универсальные знания - управленческие компетенции + + + 0--- + + + 0--- + + + 0---
4. Оценка рабочих и управленческих ситуаций (ответ оцениваемого работника)
Насколько вы удовлетворены... Оценка Предложения (меры) по улучшению
- содержанием и требованиями к вашей работе - свободой для собственных поступков и решений - оценкой результатов вашей работы + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0---
Запланированные руководителем меры по улучшению (срок исполнения)
Окончание формы 1
Как Вы оцениваете поддержку со стороны вашего руководителя? Оценка Предложения (меры) по улучшению
- информация - планирование, организация и рабочий процесс - повышение квалификации - средства труда и организация рабочего места + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0---
Запланированные руководителем меры по улучшению (срок исполнения)
Как Вы оцениваете совместную работу... Оценка Предложения (меры) по улучшению
- Вас и Вашего руководителя - внутри подразделения - внутри компании - с другими компаниями + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0--- + + + 0---
Запланированные руководителем меры по улучшению (срок исполнения)
тавленных целей за прошедший год. С помощью измеримых показателей достижения поставленных целей можно выставить оценку каждой цели из списка. В конце дается пояснение влияющих факторов, которые имели решающее значение для достижения или недостижения целей. Это имеет смысл, когда влияющие факторы находятся вне сферы влияния сотрудника (например, заранее подготовленные ресурсы).
Во второй части согласовываются цели на следующий год. Описание целей должно иметь легко измеримые критерии, чтобы облегчить оценку степени достижения поставленных целей и сделать ее объективной.
В третьей части оценивается производительность труда работника за год. В приведенном
примере различаются четыре группы показателей: характеристика работы, совместная работа, управленческое мышление и поведение, знания и умения. Может использоваться также другая классификация показателей.
В четвертой части проводится оценка сотрудником рабочей и управленческой обстановки. В приведенном примере различаются три группы факторов удовлетворенности работника: рабочей ситуацией, поддержкой руководителя и совместной работой.
В ряде организаций выделяют также оценку значимости и производительности. Так, один из немецких банков использует метод оценки поведения работника в команде, представленный в форме 2.
Опросный лист для оценки работы в команде в банковской сфере (Германия)
Форма 2
Рейтинг значимости
Какое значение категория «поведение в команде» имеет для производительности работы Ваших сотрудников?
Для этого посчитайте, например, одобрение со стороны коллег, готовность помочь, способность к критической оценке
Пожалуйста, отметьте ваш вариант
0 Нет
1
2
Низкая
3
Средняя
4 5
Высокая
Оценка производительности
Оцените, пожалуйста, при помощи примеров поведения производительность Ваших работников в сфере «поведение
в команде»
Это относится Пожалуйста, поставьте только один крестик в выбранной группе
В большой степени Работник находит общий язык, получает доверие почти всех коллег, всеми любим и готов им помочь и работает в соответствии с согласованными целями и великолепно общается и принимает и уважает работу других и является примером для всей команды
В средней степени
В меньшей степени
Окончание формы 2
или
В большой степени У работника хорошие отношения с коллегами, всегда готов помочь ближайшим коллегам и защищает общие цели и общается соответственно и принимает работу других и может работать в команде
В средней степени
В меньшей степени
или
В большой степени У работника хорошие отношения с коллегами, соблюдает определенное расстояние, не всегда готов прийти другим на помощь и иногда необоснованно уклоняется от согласованных целей и отчасти общается не по делу и в некоторых ситуациях находит проблематичным ориентироваться в команде
В средней степени □
В меньшей степени □
Форма 3
Дополнение к опросному листу о поощрении сотрудника банковской сферы (Германия)
5. Продвижение по службе и повышение квалификации
Представления (цели) профессионального повышения с точки зрения работника
Представления (цели) профессионального повышения с точки зрения руководителя
Обязательные мероприятия по поощрению в рамках организации
Семинары, другие мероприятия (предложения)
Шкала, по которой проводится оценка, включает дифференциацию показателей от 1 до 9.
Оценка потенциала может быть проведена посредством дополнения опросного листа пятой частью (форма 3).
В контексте беседы с сотрудником также просматривается возможность оценки равноправия работников. При проведении беседы с обратной связью на первый план выдвигается обоюдная оценка с помощью выявления сильных сторон и потенциала для улучшения будущей совместной работы внутри группы. Здесь также возможна поддержка оценки коллег с помощью оценочных листов, которая рекомендуется при интенсивной совместной работе, например в одной команде.
Внешняя оценка работников через внутреннего и внешнего потребителей может проводиться таким же способом, что и для выявления удовлетворенности потребителя.
Список литературы
1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития. URL: http: //www.vestnik .vsu.ru/program/view/view. asp?sec=econ&year=2009&num=01 &f_name=2009-01-07.
2. Дуракова И.Б. Экономико-статистический анализ, аудит и контроль в сфере управления персоналом. Исследование зарубежного опыта // Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2014. 283 с.
3. Дуракова И.Б. Экономический контроль и аудит маркетинга персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. № 4. С. 95-103.
4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. М: ИНФ-РА-М, 2014. 301 с.
5. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. М.:ИНФРА-М, 2015. 570 с.
6. Bartscher T., Huber A. Praktische Personalwirtschaft. Wiesbaden: Gabler, 2007. 226 s.
7. Bitzer B. Das Rückgespräch. Heidelberg: I.H. Sauer Verlag, 1999. 95 s.
8. Bühner R. Mitarbeiter mit Kennzahlen führen. Verlag Moderne Industrie, 2000. 248 s.
9. Jung H. Personalwirtschaft. München, Wien: R. Oldenburg Verlag, 2006. 1017 s.
10. Kobi J.-M. Personalrisicomanagement. Wiesbaden: Gabler, 2002. 179 s.
11. Knopp W. Systematische Personalwirtschaft.
Wege zu vernetzt - Kooperativen Problemlösungen. München, Wien: R. Oldenburg Verlag, 2001. 1167 s.
12. Lahrmann N. Bewerben im Ausland. Hamburg: CC-Verlag, 2003. 178 s.
13. Modernes Personalmanagement. Grundlage, Konzepte, Instrumente / P. Nieder, M. Silke (Hrgs.). Weinheim: Wiley-VCH-Verlag, 2007. 386 s.
14. Scherm E., Süß S. Personalmanagement, München: Verlag Franz Vahlen, 2010. 287 s.
15. Schobert D. Personalmanagementconzepte zur Erhaltung und Steigerung des individuellen Leistungspotential der Belegschaft. Hamburg: Verlag D. Kovac, 2012. 349 s.
16. Scholz Ch. Personalmanagement. Verlag Vahlen, 2010. 349 s.
17. Stahl G., Mayrhofer W., Kühlmann T.M. (Hrgs.) Internationales Personalmanagement. München: Hammp Verlag, 2003. 364 s.
18. Stock-Homburg R. Personalmanagement. Lehrbuch. Wiesbaden: Gabler, 2008. 737 s.
19. Wald P.M. (Hrsg.) Neue Herausforderungen im Personalmanagement. Wiesbaden: Gabler. 2005, 341 s.
20. Wunderer R., Jaritz A. Unternehmerisches Personalcontrolling: Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement. Köln: Luchterhand, 2007. 454 s.
International Accounting ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
Accounting Systems Adapting
FORMING THE BASIS FOR ECONOMIC ANALYSIS OF THE EFFECTIVENESS OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IMPACT
AT THE CORPARATE LEVEL
Irina B. DURAKOVA
Abstract
Subject The subject of the research is the basis of the economic analysis of the impact of HR management. Objectives The purpose of the article is the viewing of foreign experience of staff management performance.
Methods The author shows the version by R. Wunderer on four ways of measuring the performance with people in organizations : employee evaluation by the manager, manager evaluation by the staff, survey on employee's behavior (manager questionnaire), and survey on manager's behavior (staff questionnaire). A score of staff and management implies two objectives: to determine their success and potential. The methods of personnel evaluation can be a "circular" score (or a "360-degree feedback"), the cost-benefit ratio, an employee interviewing, and portfolio. Questionnaires of employees and managers may be held by a mini survey conducted at short intervals, a family survey conducted through the staff member or his or her family members. Results The form and content of the questionnaires may vary. The article provides options for the structure and content of the questionnaires.
Relevance The research results can be used at enterprises and organizations when conducting economic analysis of the HR management impact. Keywords: economic analysis, effectiveness, HR, personnel management, employee evaluation, assessment, managers, questioning, staff members
References
1. Durakova I.B. Upravlenie personalom: osobennosti trenda internatsional'nogo razvitiya [Personnel management: features of the trend of international development]. Available at: http://www. vestnik.vsu.ru/program/view/view.asp?sec=econ &year=2009&num=01 &f_name=2009-01-07. (In Russ.)
2. Durakova I.B. Ekonomiko-statisticheskii analiz, audit i kontrol ' v sfere upravleniya personalom. Issledovanie zarubezhnogo opyta. V kn. : Upravlenie personalom v Rossii: teoriya, otechestvennaya i zarubezhnaya praktika [Economic and statistical analysis, audit and internal control in the field of personnel management. A study of foreign experience. In: Personnel management in Russia: theory,
domestic and foreign practice]. Moscow, INFRA-M Publ., 2014, 283 p.
3. Durakova I.B. Ekonomicheskii kontrol' i audit marketinga personala [Economic monitoring and audit of the marketing staff]. Kadrovik. Kadro-vyi menedzhment = Personnel Officer. Personnel Management, 2012, no. 4, pp. 95-103.
4. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Upravlenie personalom organizatsii: strategiya, marketing, internatsionalizatsiya [Management organization: strategy, marketing, internationalization]. Moscow, INFRA-M Publ., 2014, 301 p.
5. Upravlenie personalom [Personnel management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2015, 570 p.
6. Bartscher T., Huber A. Praktische Personalwirtschaft. Wiesbaden, Gabler, 2007, 226 p.
7. Bitzer B. Das Rückgespräch. Heidelberg, I.H. Sauer Verlag, 1999, 95 p.
8. Bühner R. Mitarbeiter mit Kennzahlen führen. Verlag Moderne Industrie, 2000, 248 p.
9. Jung H. Personalwirtschaft. München, Wien, R. Oldenburg Verlag, 2006, 1017 p.
10. Kobi J.-M. Personalrisicomanagement. Wiesbaden, Gabler, 2002, 179 p.
11. Knopp W. Systematische Personalwirtschaft. Wege zu vernetzt - Kooperativen Problemlösungen. München, Wien, R. Oldenburg Verlag, 2001, 1167 p.
12. Lahrmann N. Bewerben im Ausland. Hamburg, CC-Verlag, 2003, 178 p.
13. Modernes Personalmanagement. Grundlage, Konzepte, Instrumente. P. Nieder, M. Silke (Hrgs.). Wüinheim, Wiley-VCH-Verlag, 2007, 386 p.
14. Schern E., Süß S. Personalmanagement. München, Verlag Franz Vahlen, 2010, 287 p.
15. Schobert D. Personalmanagementconzepte zur Erhaltung und Steigerung des individuellen Leistungspotential der Belegschaft. Hamburg, Verlag D. Kovac, 2012, 349 p.
16. Scholz Ch. Personalmanagement. Verlag Vahlen, 2010, 349 p.
17. Stahl G., Mayrhofer W., Kühlmann T.M. (Hrgs.) Internationales Personalmanagement. München, Hammp Verlag, 2003, 364 p.
18. Stock-Homburg R. Personalmanagement. Lehrbuch. Wiesbaden, Gabler, 2008, 737 p.
19. Wald P.M. (Hrsg.) Neue Herausforderungen im Personalmanagement. Wiesbaden, Gabler, 2005, 341 p.
20. Wunderer R., Jaritz A. Unternehmerisches Personalcontrolling: Evaluation der Wertschöpfüng im Personalmanagement. Köln, Luchterhand, 2007, 454 p.
Irina B. DURAKOVA
Voronezh State University, Voronezh, Russian Federation [email protected]
Acknowledgments
Thie article is adapted from the journal of Economic Analysis: Theory and Practice, 2015, no. 13.
