CC BY
444
Чуланова Оксана Леонидовна
профессор кафедры государственного и муниципального управления и управления персоналом Сургутского государственного университета, доктор
экономических наук, доцент E-mail: chol9207@mail.ru
Chulanova Oksana Leonidovna,
Professor of the Department of State and Municipal Management and Personnel Management, Surgut State University, Doctor of Economics, Associate
Professor E-mail: chol9207@mail.ru
РАЗВИТИЕ МЯГКИХ НАВЫКОВ (SOFT SKILLS) РУКОВОДИТЕЛЕЙ В СООТВЕТСТВИИ С ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛЬЮ
КОМПЕТЕНЦИЙ Development of soft skills of the leaders in accordance with the targeted
competency model
Аннотация. В статье представлены сущность, цели, задачи развития и обучения персонала организации. Представлены осбенности обучения руководителей. Обоснованы авторские модели компетенций руководителей. Представлены soft skills в модели компетенций руководителей. Предложен анализ целевой модели компетенций 2025.
Ключевые слова: обучение руководителей, развитие руководителей, модель компетенций руководителей, soft skills, целевая модель компетенций 2025.
Annotation. The essence, goals, tasks of development and training of the personnel of the organization are presented in the article. The features of the training of managers are presented. Author's models of the competencies of managers are grounded. Soft skills are presented in the executive competency model. The analysis of the target competency model is proposed.
Keywords: management training, development of managers, managerial competencies model, soft skills, target competency model 2025.
Развитие организации зависит прежде всего от компетенций персонала. В первую очередь речь идет о руководителях, ведь именно они определяют вектор развития компании и контролируют все процессы. В последние годы происходит качественное изменение природы управления за счет повышения роли социальной и психологической составляющих. Конечно, руководили не могут на это не реагировать, потому что в современных условиях выигрывает тот, кто обладает новыми знаниями и успешно овладевает новыми технологиями. В связи с этим особую роль приобретает обучение и развитие руководящего состава [1].
Развитие персонала охватывает несколько сфер управления персоналом: прогнозирование потребности в персонале, управление профессиональным развитием и карьерой работников, организацию процессов адаптации и обучения персонала. Таким образом, развитие персонала подразумевает совокупность систематических действий, направленных на формирование штата сотрудников с такими профессиональными и личностными качествами, которые отвечают потребностям организации [2]. Одним из ключевых аспектов развития персонала является обучение. Существует множество определений понятия «обучение». Так, например, И.Б. Дуракова понимает под этим термином «один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации» [3, с. 253]. А.П. Егоршин подчеркивает, что обучение «предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления» [4, с. 692]. А.Я. Кибанов дает более обширное определение этому понятию. Он определяет обучение как «целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей» [2, с. 343].
На сегодняшний день существует не так много отечественных организаций, в которых была бы построена грамотная система обучения руководителей высшего звена. Однако все большее количество компаний приходит к выводу, что такая система, обеспечивающее развитие личностно-профессиональных качеств руководителей, необходима.
При этом максимальная эффективность процесса обучения возможна тогда, когда программа составлена с учетом особенностей конкретной категории руководителей или одного руководителя [1]. Универсальные программы обучения будут не актуальны по той причине, что часть знаний может оказаться невостребованной, а той части, которая действительно отвечает потребностям организации, может совсем не быть в программе обучения.
Необходимо учитывать психологические особенности процесса обучения взрослых [5]:
1. Взрослым нельзя навязать обучение. Человек должен сам осознать необходимость обучения и захотеться учиться.
2. Взрослым легче учиться в процессе работы. При этом они делают акцент на реальные проблемы или проблемы, которые возможны в близком будущем.
3. При обучении взрослые опираются на предшествующий опыт.
4. Информация лучше воспринимается взрослыми в неформальной обстановке.
5. Конкуренция не способствует эффективному обучению взрослых. Приоритет внешней оценки лучше сменить на внутреннюю.
Конечно, процесс обучения должен быть организован с учетом специфики времени. А.М. Князев выделяет следующие особенности процесса современного обучения руководителей [6]:
• Обучение не должно осуществляться по жесткой программе. Процесс обучения будет эффективен тогда, когда каждый последующий этап будет зависеть от предыдущего и определяться на основе полученных результатов;
• Не нужно надеяться, что результат будет предсказуемым. Конечно, необходимо поставить цель, которая будет заключаться в формировании тех или иных способностей учеников. Но невозможно спрогнозировать, какие инструменты на 100% решат поставленную задачу. Инструментарий может изменяться и дополняться в процессе самого обучения.
• Слайды и раздаточный материал теряют свою актуальность. Ознакомление с ними требует значительного количества времени, которое можно потратить более продуктивно за счет ориентации на стимулирование практической деятельности учеников и развитие их способностей. Однако бывают ситуации, когда исключение наглядности может негативно повлиять на процесс обучения. В этом случае нужно либо привязывать наглядность к развиваемой способности, либо все-таки избавляться от нее, заменяя действиями, направленными на развитие самой способности.
• Преподаватель - это не главный и единственный источник знаний. Каждый вид бизнеса имеет свою специфику, поэтому преподаватель не может быть компетентен во всех вопросах, касающихся проблем организации того или иного бизнеса, в отличие от самих обучающихся. Поэтому необходимо повышать вклад учеников в процесс обучения, а также делать так, чтобы они осознавали свою действительно большую роль в своем обучении. Показатель правильно организованного обучения - ситуация, когда ученики сами находят выход из ситуации, но при этом преподаватель может даже сразу не понять, как это произошло.
• Особенность современного обучения заключается в том, что оно ориентировано на возникающее противоречие и неудовлетворенность достигнутыми результатами. В то время как традиционное обучение ориентировалось на комфортные условия и предсказуемость. Все больше компаний предпочитают использовать в качестве методов обучения ас1;юп1еагт^, участие в исследовательских проектах в рамках профессиональной деятельности, обучение в управленческой команде.
Чтобы обучение было эффективным и способствовало не только личностному росту руководителя, но и получению навыков, необходимых для успешного развития организации, нужно понимать, какие компетенции должны развиваться в процессе обучения.
Автором статьи представлена модель компетенций для руководителя организации, которая включает 13 компетенций (Рис. 1) [7].
Ориентация на результат подразумевает способность руководителя достигать запланированных результатов в рамках установленных сроков. Принятие управленческих решений - это деятельность руководителя на
основе анализа, структурирования и систематизации входящего потока информации, результатом которой становится принятие управленческого решения. Организация и контроль за деятельностью подразумевает способность руководителя ставить четкие задачи подчиненным, а также координировать их действия в целях неизменности направленности их деятельности. Мотивация и развитие персонала - это способность руководителя создать условия, при которых персонал будет выполнять свои обязанности с желанием. Лидерство и влияние - это способность руководителя реализовывать свои идеи, а также оказывать влияние на принятие решений другими людьми. Коммуникативность и сотрудничество подразумевает способность руководителя устанавливать контакт с людьми и поддерживать связь.
Эмоциональная компетентность - это способность осознавать свои и чужие эмоции, способность управлять ими и на этой основе строить взаимодействие с окружающими. Гибкость, адаптивность - это способность адекватно реагировать на изменения и поддерживать преобразования в трудовом процессе. Желание развиваться, инновационность подразумевает желание руководителя получать новые знания, навыки и умения, а также применять их на практике в рамках совершенствования бизнес-процессов. Сложность работы - это показатель, который отражает характер труда. Работа может характеризоваться однообразными действиями, повторяющимися изо дня в день, или же требовать от человека творческого подхода.
- Ориентация на результат
Принятие управленческих решений
Организация и контроль за деятельностью
Мотивация и развитие персонала
- Лидерство и влияние
Коммуникативность и сотрудничество
Эмоциональная компетентность
Гибкость, адаптивность
Желание развиваться, инновационность
Сложность работы
Рисунок 1 - Модель компетенций руководителя организации
Уровень ответственности - это показатель, который характеризует степень финансовой и имущественной ответственности, а также ответственности за результаты деятельности.
Наличие необходимого опыта работы и уровня специальных знаний -это показатель, отражающий необходимость в опыте работы, уровне профессионального образования и во владении специальными знаниями.
Уровень риска - это показатель, который отражает степень риска и степень тяжести возможных негативных последствий от принятия неверного решения.
М.А. Лукашенко выделяет ключевые компетенции топ-менеджера, которыми должен обладать современный руководитель (Рис. 2) [8].
Эффективное целеполагание
Коммуникативная компетенция
Умение точно подбирать ключевых сотрудников
Тайм-менеджмент
Информационно-технологическая компетенция
Управленческий ортобиоз
Способность к поиску нестандартных решений
Рисунок 2 - Ключевые компетенции топ-менеджера
Первая ключевая компетенция - это эффективное целеполагание. Для успешного развития компания должна ставить цели, которые приведут к желаемым результатам. С этим современные компании, к сожалению, справляются не всегда. Однако эффективное целеполагание можно развить.
Коммуникативная компетенция - это вторая компетенция, которая необходима топ-менеджеру. Анализ деятельности руководителей крупных компаний показал, что от 70% до 90% времени они проводят во взаимодействии с другими людьми. Это может происходить как в рамках организации, так и за ее пределами. Если коммуникативная компетенция у руководителя не развита, то это приводит к неэффективному использованию времени как самого топ-менеджера, так и его подчиненных и партнеров. Такое взаимодействие с последними скорее всего приведет к потере потенциальных клиентов и партнеров.
С коммуникативной компетенцией связано умение точно подбирать ключевых сотрудников. Служба управления персоналом не всегда может точно определить, подходит ли кандидат для определенной работы или нет. Руководитель же должен активно участвовать в процессе подбора персонала, видеть слабые и сильные стороны человека и использовать в работе это. В небольших организациях руководитель и вовсе полностью погружается в процесс подбора персонала, поэтому для таких компаний эта компетенция особенно актуальна.
с
о
1-
X (0
01 о.
1- 01 01
с ЗЁ
Ш о зе 01 X 01
01 Ш
2
со
01
У
Тайм-менеджмент позволяет руководителю эффективно использовать свое время. Если речь идет именно о времени топ-менеджера, то это персональный тайм-менеджмент. Однако мало научиться управлять своими временными ресурсами. Если в подчинении руководителя будут находиться сотрудники, которые не умеют эффективно использовать время, то это обязательно негативно отразится на показателях компании, несмотря на овладение тайм-менеджментом руководителем. Поэтому важно, чтобы и сотрудники имели эту компетенцию. Это уже корпоративный тайм-менеджмент.
Информационно-технологическая компетенция подразумевает знание руководителем программ и технических средств, которые оптимизируют как его работу, так и работу подчиненных.
Профессиональное выгорание - проблема ХХ1века, которая получила широкое распространение в среде топ-менеджеров. Появилось движение «дауншифтеров», представители которого отказываются от своей высокооплачиваемой и престижной работы в пользу низкооплачиваемой, но которая не подразумевает постоянных стрессовых ситуаций. Это связано с тем, что топ-менеджеры доходят до такого состояния, когда работать на своей должности уже не могут. В связи с этим важно соблюдать режим работы и отдыха, чтобы таких ситуаций не было. Это и есть шестая ключевая компетенция руководителя - управленческий ортобиоз.
Шестая ключевая компетенция связана со способностью к поиску нестандартных решений. Сегодня эта компетенция поддается развитию с помощью специальных техник. При этом она базируется на способности к обучению и переобучению. Последняя компетенция была признана американскими специалистами в конце прошлого века наиболее важной компетенцией для любого человека.
М.В. Никонова считает, что наиболее важной компетенцией для руководителя является личностная компетенция [9]. Она включает в себя несколько составляющих (Рис. 3).
Синергитичность - это умение руководителя создавать целостную картину окружающей действительности и целостно воспринимать самого себя, а также видеть закономерности и связи в противоречивых жизненных ситуациях.
Гибкость поведения - это способность руководителя действовать в соответствии с ситуацией, подстраиваться под изменения и быстро на них реагировать.
Креативность подразумевает способность руководителя находить нестандартные решения проблем, порождать нетривиальные идеи в процессе управленческой деятельности.
Ориентация во времени - это умение руководителя анализировать свою деятельность в прошлом и настоящем, а также осуществлять прогнозирование в будущем с учетом специфики деятельности в прошлом и настоящем.
Синергетичность
Ценностные ориентации
Гибкость поведения
Ca модостаточ но!
Составляющие
личностнои
Креативность
Самопринятие
Ориентация во времени
Сензитивность
Рисунок 3 - Составляющие личностной компетенции руководителя (по В.М.Никоновой)
Сензитивность подразумевает осознание собственных чувств и эмоций и других людей, а также способность к прогнозированию поведения человека на основе полученных данных.
Самопринятие - это способность адекватно воспринимать и принимать себя, учитывать свои личностные особенности.
Самодостаточность подразумевает следование своим целям, убеждениям, установкам и принципам.
Ценностные ориентации лежат в основе принятия решений и коррекции поведения. Они должны отвечать критериям нравственности и быть социально одобряемыми.
В октябре 2917 года, «Бостонской консалтинговой группой» (The Boston Consulting Group), которая является международной компанией, специализирующейся на управленческом консалтинге, а так же ведущим консультантом по вопросам стратегии бизнеса, имеет глобальную сеть из более чем 90 офисов в 50 странах, были представлены результаты исследования «Россия 2025: от кадров к талантам». Исследование проведено The Boston Consulting Group, Сбербанком, благотворительным фондом Сбербанка «Вклад в будущее», WorldSkills Russia и Global Education Futures (международная платформа сотрудничества, объединяющая лидеров глобального образования) на основе онлайн-опроса среди российских работодателей, а также детальных интервью с более чем 90 представителями
высшего руководства крупнейших российских компаний с численностью более 3,5 млн человек из 22 отраслей.
Уникальной особенностью этой работы стало проведение более 90 интервью с высшим руководством крупнейших российских организаций-работодателей из 22 отраслей, совокупно обеспечивающих рабочие места для более чем 3,5 млн человек: с представителями советов директоров и акционеров, руководителями и их заместителями по стратегическим и кадровым вопросам, HR-директорами, а также с представителями органов государственного управления, системы образования, малого и среднего бизнеса, стартапов, деловых объединений, российскими и международными экспертами в области развития человеческого капитала.
В данном исследовании представлена целевая модель компетенций 2025. [10] Целевая модель компетенций 2025 - это тот набор ключевых универсальных компетенций, без освоения которых невозможно прийти к эффективности в XXI веке - веке информационных технологий.
Данные компетенции можно с уверенностью отнести к soft skills компетенциям: умение критически мыслить, эффективно работать в команде и взаимодействовать с другими людьми, быстро адаптироваться к изменениям, принимать решения, самостоятельно организовывать деятельность и прочее.
Рассмотрим более подробно целевую модель компетенций 2025, которую представила бостонская консалтинговая группа.[10]
К когнитивным навыкам относятся следующие: саморазвитие: самосознание, обучаемость, любознательность, восприятие критики и обратная связь; организованность: организация своей деятельности и управление ресурсами; управленческие навыки: постановка задач, формирование команд, развитие и мотивирование других; достижение результатов: ответственность, принятие риска, настойчивость в достижении целей, инициативность; решение нестандартных задач: креативность, в том числе умение видеть возможности, а так же критическое мышление; адаптивность - работа в условиях неопределенности.
К социально-поведенческим навыкам относятся: коммуникация (презентационные, письменные, переговорные навыки); межличностные навыки (работа в команде, этичность, клиентоориентированность, управление стрессом, адекватное восприятие психики); навыки межкультурного взаимодействия (осознанность, социальная ответственность, иностранные языки и культуры).
К цифровым навыкам относятся: создание систем (программирование, разработка приложений); управление информацией - обработка и анализ данных.
Перечень компетенций включают схожий перечень навыков soft skills, который был предложен исследователями soft skills (М.А. Лукашенко, Чулановой О.Л., Никоновой В.М. и др.) ранее: нацеленность на саморазвитие, навыки принятия решений и достижения результатов, решение
нестандартных задач, навыки коммуникации, межличностные, эмоциональный интеллект и другие.
Под влиянием технологических трендов уже сегодня и тем более к 2025 году конкурентоспособность кадров будет определяться не столько «твердыми» навыками, сколько развитием мягких навыков.
В связи с представленными вызовами современности совершенно очевидной становится потребность включения в обучение и развитие управленческого персонала современных организаций модулей, а в идеале и полноценных курсов повышения квалификации, развивающих мягкие компетенции.
Список литературы
1. Мхеидзе, Л.Р. К вопросу об обучении руководителей высшего звена современных организаций / Л.Р. Мхеидзе // Научные проблемы гуманитарных исследований. - 2011. -№5. - С. 224-231.
2. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 440 с.
3. Дуракова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова и др. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 569 с.
4. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов/ А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
5. Милорадова, Н.Г. Психологические проблемы обучения руководителей / Н.Г. Милорадова // Вестник МГСУ. - 2007. -№2. - С. 62-65.
6. Князев А.М. Обучение руководителей современного бизнеса / А.М. Князев // Акмеология. - 2011. -№4(40). - С. 22-27.
7. Чуланова , О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография / Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с.: 60x90 1/16. - (Научная мысль)
8. Лукашенко, М.А. Профессиональные компетенции руководителя как фактор конкурентоспособности компании / М.А. Лукашенко // Современная конкуренция. - 2009. - №6 (18). - С. 96-105.
9. Никонова, М.В. Личностная компетенция в структуре профессиональной компетентности руководителя / М.В. Никонова // Вестник Самарского муниципального института управления. - 2005. - №3. - С. 187196.
10. Бутенко В., Полунин К., Котов И., Сычева Е., Степаненко А., Занина Е., Ломп С., Руденко В., Топольская Е., Россия 2025: от кадров к талантам. [Электронный ресурс]. URL:: http://image-src.bcg.com/Images/Skills_Outline_web_tcm27-175469.pdf (Дата обращения: 05.12.2017)
References
1. Mkheidze, L.R. K voprosu ob obuchenii rukovoditeley vysshego zvena sovremennykh organizatsiy / L.R. Mkheidze // Nauchnyye problemy gumanitarnykh issledovaniy. - 2011. -№5. - S. 224-231.
2. Kibanov, A.YA. Osnovy upravleniya personalom: Uchebnik/ A.YA. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2014.- 440 s.
3. Durakova, I.B. Upravleniye personalom / I.B. Durakova, L.P. Volkova i dr. - M.: INFRA-M, 2009. - 569 s.
4. Yegorshin, A.P. Upravleniye personalom: Uchebnik dlya vuzov/ A.P. Yegorshin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 s.
5. Miloradova, N.G. Psikhologicheskiye problemy obucheniya rukovoditeley / N.G. Miloradova // Vestnik MGSU. - 2007. -№2. - S. 62-65.
6. Knyazev A.M. Obucheniye rukovoditeley sovremennogo biznesa / A.M. Knyazev // Akmeologiya. - 2011. -№4(40). - S. 22-27.
7. Chulanova , O.L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s personalom: teoriya, metodologiya, praktika: monografiya / Chulanova O.L. - M.: NITS INFRA-M, 2016. - 292 s.: 60x90 1/16. - (Nauchnaya mysl')
8. Lukashenko, M.A. Professional'nyye kompetentsii rukovoditelya kak faktor konkurentosposobnosti kompanii / M.A. Lukashenko // Sovremennaya konkurentsiya. - 2009. - №6 (18). - S. 96-105.
9. Nikonova, M.V. Lichnostnaya kompetentsiya v strukture professional'noy kompetentnosti rukovoditelya / M.V. Nikonova // Vestnik Samarskogo munitsipal'nogo instituta upravleniya. - 2005. - №3. - S. 187-196.
10. Butenko V., Polunin K., Kotov I., Sycheva Ye., Stepanenko A., Zanina Ye., Lomp S., Rudenko V., Topol'skaya Ye., Rossiya 2025: ot kadrov k talantam. [Elektronnyy resurs]. URL:: http://image-src.bcg.com/Images/Skills_Outline_web_tcm27-175469.pdf (Data obrashcheniya: 05.12.2017)
