CC BY
132
УДК 640.43
ФИНАНСОВЫЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ
НЕСТАБИЛЬНОЙ СРЕДЫ
Зайцева Наталия Александровна, доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой менеджмента на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства, zaitseva-itig@mail.ru,
Пешехонов Юрий Владимирович, доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»,
peshexonov1933@mail.ru,
Институт туризма и гостеприимства (Москва) (филиал) ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», Российская Федерация
The paper describes the results of the study of strategic decisions of one of the leaders in the restaurant business - OJSC "Rosinter Restaurants Holding" and gives their assessment and identifies four major problems in the development and implementation of the development strategy of the holding. The author's assessment of the strategic principles developed by the holding company, the foundations of business and development priorities, as well as a package of measures to optimize costs through changes in product procurement and logistics, personnel management are discussed.
В статье отражены результаты исследования стратегических решений одного из лидеров российского ресторанного бизнеса - ОАО «Росинтер Ресторанс Холдинг», дана их оценка и выделены четыре основные проблемы в разработке и реализации стратегии развития данного холдинга. Предложены авторская оценка разработанных холдингом стратегических принципов, основ развития бизнеса и приоритетов развития, а также комплекс мер по оптимизации затрат за счет изменений в области закупок продуктов и логистики, управления персоналом.
Keywords: financial aspects, development priorities, restaurant business
Ключевые слова: финансовые аспекты, приоритеты развития, ресторанный бизнес
Проблемы финансовой деятельности предприятий в условиях нестабильной среды в разное время исследовались такими авторами, как Д. Аллавердян, А. Балабанов, В. Иваницкий, П. Никольский, В. Сенчагов и др. Научно-теоретические основы
стратегического управления и планирования описаны в работах таких зарубежных исследователей, как Р. Акофф, Б. Карлофф, У. Кинг, М. Портер, А. Томпсон, А. Стрикленд и др. Исследованиям нестабильности внешней среды компаний, неравномерности и цикличности их развития посвящены работы Н.Д. Кондратьева, В.В. Милосердова, Й. Шумпетера, О.В. Кожевиной и др.
Несмотря на то, что в работах перечисленных авторов заложены основы финансового управления стратегическим развитием предприятий в условиях нестабильной среды, многие вопросы требуют дополнительного исследование и разработки новых подходов, соответствующих последним тенденциям в области стратегического менеджмента, в том числе в сфере ресторанного бизнеса.
Изменения на рынке услуг общественного питания после кризиса 2008 года привели к тому, что многие компании были вынуждены кардинальным образом поменять свою стратегию развития, так как предыдущие варианты были разработаны для иных экономических условий. На основании статистических данных о развитии рынка ресторанных услуг можно сделать вывод о том, что, например, сегмент ресторанов casual dining («рестораны повседневных обедов», средний чек до 1000-1500 рублей) вырос в 2011 году в среднем на 22%. Основной причиной такого роста стало появление новых игроков на рынке, но при этом не все, даже крупные игроки этого сегмента рынка, показали аналогичные темпы роста. Например, крупнейшая в России сеть ресторанов «Росинтер Ресторанс», в которую входят предприятия под таким торговыми марками, как «IL Патио», «Планета Суши» и другие, за этот же год показала темп роста выручки всего на 7,4%. Кроме того, за период с 2008 года до середины 2012 года количество клиентов в заведениях ОАО «Росинтер Ресторанс Холдинг» (входит в корпорацию «Ростик Групп») сократилось на 17,4%. По итогам 2011 года холдинг имел убыток от операционной деятельности в размере 281,1 млн рублей.
В этих непростых условиях компания пересмотрела финансовые аспекты стратегии развития с учетом нестабильности среды. Рассматривая последующие действия менеджмента компании с точки зрения научных подходов к формированию конкурентных стратегий, следует отметить, что менеджментом холдинга были использованы определенные принципы, специфические методы принятия решений в области формирования и реализации конкурентных стратегий, а также способы практической реализации данных решений для достижения целей, позволяющих данному ресторанному холдингу оптимально использовать существующий конкурентный стратегический
потенциал, оставаясь при этом восприимчивым к изменению требований конкурентной среды.
При этом очевидно, что сам процесс совершенствования стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса в условиях нестабильной среды и содержание отдельных этапов этого процесса имеет свои отличительные особенности по сравнению, скажем, с промышленных холдингами, что определяется специфическими особенностями деятельности и рядом проблем в деятельности предприятий общественного питания производственно-технологического, управленческого и социально-экономического характера.
Исследование состояния компании «Росинтер Ресторанс Холдинг» по итогам 2010 и 2011 года позволяет сделать вывод о том, что для улучшения финансового состояния холдингу следовало провести анализ отдельных аспектов производственно-хозяйственной деятельности на основе применения проблемно-ориентированного подхода.
Для финансово устойчивого развития компании необходимо наличие системы эффективного менеджмента и прежде всего на уровне топ-менеджмента. К сожалению, в анализируемой компании это стратегическое направление деятельности имело свои недостатки - за период с 2008 года в «Росинтер Ресторанс Холдинг» сменилось три генеральных директора. Собственник бизнеса смог учесть недостатки в предыдущей системе управления и предоставил последнему генеральному директору гораздо большие полномочия, чем его предшественнику, поскольку стратегический анализ выявил, что одной из причин неудачных преобразований, проводимых в 2011 году предыдущим топ-менеджером, стали ограничения в полномочиях, не соответствующие стратегическим задачам развития холдинга [2].
Среди других причин снижения финансово устойчивого положения данного холдинга на основе применения проблемно-ориентированного подхода, можно выделить четыре основные проблемы в разработке и реализации стратегии развития данного холдинга:
• реализуемая с 2007 года стратегия экстенсивного роста привела к тому, что в 2008 году было открыто 100 новых заведения (расширение в полтора раза за год). Однако качество роста не соответствовало стандартам сети и требованиям рынка. Менеджменту холдинга не удавалось обеспечить выполнение стандартов обслуживания
во всех ресторанах сети на необходимом уровне, что сказывалось на качестве обслуживания гостей;
• ранее созданные рестораны сети постепенно старели (первые заведения сети были открыты в 90-х годах прошлого столетия) - меню и интерьеры заведений нуждались в изменении и модернизации, особенно по сравнению с вновь открываемыми предприятиями общественного питания, работающими на том же сегменте рынка;
• кризис 2008 года и его последствия усугубили финансовые проблемы холдинга - в 2010 году 40% ресторанов сети были убыточными, что ухудшало перспективы развития сети, а также противоречило базовой ценности корпоративной стратегии: «развиваться эффективно и прибыльно - наш долг»;
• меры руководства компании по росту цен на блюда на 10% в первом квартале 2010 года негативно сказались на клиентских потоках и соответственно -финансовых результатах (убыток компании в 1 квартале 2010 года составил 321,5 млн рублей, при том, что в аналогичном периоде предшествующего года (1 квартал 2009 года) была прибыль на уровне 111,1 млн рублей) [1], потому что повышение цен не сопровождалось какими-либо изменениями в самом продукте и системе обслуживания.
В настоящее время компания обнародовала и вывесила на собственном сайте стратегию развития, которая содержит описание стратегических принципов и основ развития бизнеса и приоритеты развития.
Стратегические принципы сформулированы таким образом, что из первых букв каждого принципа образуется слово «рост»:
• развитие конкурентных преимуществ и потенциала рынка;
• открытие ресторанов в самых удобных для гостей местах;
• создание сервиса, блюд и атмосферы наивысшего качества;
• точное понимание и исполнение потребностей гостей.
В стратегических основах компании выделены пять составляющих и даны их характеристики:
1) коллеги - высоко результативная организация и культура;
2) гости - бренды и концепции, восхищающие наших гостей;
3) портфель - растущий выбор качественных локаций и ресторанов;
4) партнеры - прозрачность, ценность, сотрудничество;
5) бизнес - устойчивый рост маржи, доходов и денежных потоков.
Стратегические приоритеты также определены по вышеуказанным компонентам:
• коллеги: эффективная и продуктивная организация; развитие передовых практик; вовлечение и коммуникации;
• гости: ревитализация брендов и меню; поддержание инфраструктуры; доставка на дом;
• портфель: фокусировка портфеля; критерии оптимального местоположения;
• партнеры: переход на качественно иной уровень работы с франчайзи и инвесторами; прозрачность и справедливость для поставщиков; улучшение системы закупок и снабжения;
• бизнес: рост транзакций и выручки; улучшение показателей работы ресторанов; рост прибыли, устранение потерь.
Несмотря на лаконичность основных положений стратегии развития холдинга, реальные действия менеджмента компании в 2012-2013 годах показали, что холдингу удалось осознать и применить на практике одно из ключевых изменений в стратегическом управлении - трансформация ресурсной концепции, усиление ее акцентом на динамических характер внедрения изменений, способности организационного обучения для создания новых знаний, адекватных постоянно меняющимся рыночным переменным.
Основное внимание в стратегии развития сети уделено совершенствованию самого продукта, оптимизации затрат и совершенствованию системы управления персоналом.
Учитывая, что в комплексе маркетинга 4 «Р» важнейшим является продукт, была проанализирована ассортиментная политика ресторанов сети, и принят ряд решений по ее изменению с целью повышения качества блюд. Этот комплекс мер получил название «ревитализация меню». В сетях «Планета суши» (39% общей выручки сети за 2012 год) и «ГЬ Патио» (41% выручки) были отобраны двадцать наиболее популярных блюд, их рецептура переработана, из меню удалены неходовые позиции и добавлены новые. С учетом того, что средний чек в ресторанах указанных сетей выше, чем в среднем по рынку на аналогичные блюда, то только высокое качество блюд способно удержать гостей и привлечь новых.
Комплекс мер по оптимизации затрат включает в себя изменения в области закупок продуктов и логистики. Прежде всего, уже с 2009 года реализуется постепенный переход от закупок импортных продуктов питания (их доля в 2008 году составляла 60%) к закупкам у российских производителей, при одновременном сокращении количества самих поставщиков (с 600 в 2008 году до 300 в 2012 году). При этом сроки и объемы закупок увеличились.
Новшеством являются и меры в области логистики. Если в 2012 году каждый ресторан принимал в день до 10 машин с разным ассортиментом, то в 2013 году планируется сократить количество машин до четырех, но предоставляющих комплексный
ассортимент. Для этого предлагается задействовать возможности крупных распределительных центров дистрибьюторов сети. Для российского сегмента рынка casual dining такой подход является новым, хотя в ритейлинговом бизнесе этот подход давно используется.
И наконец, самым спорным с точки зрения эффективности является комплекс мер по совершенствованию управления персоналом. По сути, продолжает реализовываться стратегия предшествующего генерального директора - использование «универсальных солдатов». Например, сотрудники, работающие официантами, используются в качестве грузчиков, разнорабочих, уборщиков. Но при этом изменена политика в области удержания самых важных сотрудников - поваров. Если раньше «потолок» их карьеры ограничивался должностью шеф-повара, то теперь есть возможность роста до уровня директора ресторана, но для этого им следует стать «полностью обученными». Карьерный рост поваров поощрется бонусами и премиями. Однако работать «за двоих» согласились немногие, и текучесть кадров увеличилась, хотя она и так составляет в среднем по рынку 5-8% в месяц. Современная кадровая политика направлена на сохранение подхода по использованию «универсальных солдатов», но она стала боле гибкой и охватывает большее количество позиций в ресторанах сети, в том числе и официантов.
Насколько менеджменту компании удалось учесть ошибки прошлых лет и приспособиться к изменению рынка, можно будет увидеть уже по итогам текущего года. Тем более, что компания продолжает двигаться по пути экстенсивного развития - она получила право открывать рестораны сети McDonald's в аэропортах, куда сама американская сеть не смогла выйти и поэтому впервые решилась на открытие ресторанов сети в России на основании договора франчайзинга
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что применение в практике ресторанного бизнеса принципов стратегического управления сталкивается в рядом новых рыночных вызовов, связанных как с изменениями потребительского поведения, так и с новыми предложениями, которые постоянно совершенствуются в условиях усиления конкурентной борьбы. Поэтому для обеспечения финансово устойчивого положения компании в стратегической перспективе необходимо гибко и эффективно применять принципы стратегического управления с учетом высокой неопределенности среды.
Литература
1. Петрова Ю. Усилители вкуса // Журнал «Секрет фирмы» 2012. № 11 (325).
2. www.http://rosinter.ru/company - официальный сайт корпорации «Ростик групп». (дата обращения: 03.03.2013).
