CC BY
17
© Аверченко Л.И.,
главный бухгалтер ОАО «15 центральный автомобильный ремонтный завод», г. Новосибирск Эл. почта: aver-lar@mail.ru
ФИНАНСИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГАХ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА РОССИИ
Статья посвящена вопросам организации эффективного распределения финансирования в горизонтально-интегрированных холдингах с государственным участием. Сделаны выводы о том, что эффективность распределения зависит от множества факторов: стратегических и тактических целей развития предприятий холдинга, сводной рентабельности и рентабельности составляющих холдинга, уровня их затрат и потерь, качества управления процессами в холдинге и др.
Ключевые слова: интегрированный холдинг, оборонно-промышленный комплекс, модели финансирования, консолидация активов, стратегическое планирование, распределение прибыли.
В современных рыночных условиях, когда наметилась тенденция к укрупнению бизнеса и консолидации ресурсов с целью достижения стратегических целей государства, повышения конкурентоспо-собности и прибыльности деятельности, в оборонно-промышленном комплексе (далее -ОПК) страны все большую зна-
чимость приобретает развитие интегрированных структур — холдингов.
В значительной степени развитие холдингов ОПК зависит от построения оптимальной организационной модели финансового управления. Как показывает опыт, в промышленности российские холдинги эволюционируют следующим образом: сначала центрами прибыли становятся отдельные предприятия, затем — агрегированные бизнес-единицы, объединяющие предприятия по определенному признаку, и потом происходит переход к стратегическим показателям деятельности — финансовым и нефинансовым — по всем структурным подразделениям холдинга[1].
В России в подавляющем большинстве холдингов пока еще, к сожалению, главным инструментом планирования является именно финансовая структура, а не показатели стратегии — финансовые и нефинансовые. Однако сама по себе финансовая структура — это всего лишь удобная основа для построения бюджетного процесса на отдельном предприятии или в холдинге. И отражает она, по большей части, — показатели рентабельности, в то время как собственников интересует прежде всего рост стоимости бизнеса[2].
В ОПК холдинги формируют систему финансового управления по аналогии с прочими отраслями промышленности — на основе финансовой структуры.
Алгоритм построения соответствующей финансовой структуры может выглядеть следующим образом:
1. Анализ всей совокупности факторов, влияющих на степень централизации управленческих функций в холдинге.
2. Определение базовой модели финансового управления для группы в целом, обозначение временных границ ее применения.
3. Оптимизация состава функций и методов финансового управления, возлагаемых на корпоративный финансовый центр, степени централизации функций.
4. Выделение предприятий, требующих применения иных моделей фи-
нансового управления, специальных механизмов финансового менеджмента.
5. Разработка документов реализации базовой и специальных моделей, их взаимодействия.
Решение по выбору способа управления финансами (централизованного или децентрализованного) может приниматься с учетом следующих факторов:
1. Суть основных финансовых решений, принимаемых холдингом. Необходимо понять, зависит ли от принимаемых решений судьба бизнеса в целом или же их реализация несет в себе небольшие риски.
ОПК относится к стратегическим отраслям государства, соответственно, судьба холдинга значительно зависит от принимаемых решений.
2. Ситуация в отрасли. Если она стабильна, то контроль над финансами со стороны корпоративного центра может быть минимальным. Если же она быстро меняется под влиянием технологических изменений или действий конкурентов, то имеет смысл установить самый жесткий контроль.
Стратегическое значение ОПК предполагает, что отрасль должна быть под постоянным жестким контролем. В настоящее время в России система ОПК реформируется, а в мировом масштабе — подвергается технологическим изменениям.
3. Эффективность бизнеса. Необходимо проанализировать конкурентоспо-собность отдельных бизнес-единиц и определить, могут ли они самостоятельно генерировать денежные потоки и прибыль.
Для ОПК данный пункт имеет важнейшее значение: для этой отрасли нельзя сказать, что эффективность заключается только в прибыльности — от уровня развития ОПК зависит национальная безопасность страны. Но прибыльность и возможность генерировать денежные потоки — решающие факторы в процессе реформирования отрасли и ликвидации непрофильных активов.
Управление финансами холдингов ОПК включает следующие процессы: формализация требований к данной системе; консолидация и управление прибылью холдинга; консолидация и управление свободными денежными средствами; разработка механизма финансового планирования операционной деятельности; разработка концепции финансового планирования деятельности холдинга; определение основных показателей, используемых для финансового планирования и управления деятельностью холдинга; определение направлений использования прибыли холдинга и методики распределения прибыли по направлениям использования и др.
Важнейшее значение имеет механизм финансирования предприятий холдингов ОПК. Если говорить об этом подробно, то важно отметить, что в мировой практике существуют различные модели распределения финансовых ресурсов внутри корпоративных структур.
Среди наиболее известных моделей, можно выделить три основные группы[3]: динамические модели, модели согласования внутренних инвестиционных интересов, модели максимизации рентабельности активов.
1. Динамические модели деятельности холдинговых структур.
Основные вопросы, которые решаются с помощью системы динамических моделей, связаны с функционированием и развитием отдельных частей интегрированной структуры:
- масштабами и направлениями использования всех видов финансовых ресурсов и распределением их между предприятиями холдинга;
- специализацией и производственной структурой холдинга в целом и отдельных его частей — сочетанием и пропорциями развития отраслей специализации, внешними и внутренними связями;
- размещением, масштабами основных производственных элементов.
Основной целью применения динамических моделей является определение
значений управляемых факторов для достижения по финансовым показателям определенного или максимального уровня.
В качестве недостатков динамических моделей можно выделить:
- несмотря на то, что все динамические модели разрабатываются на длительный период времени и являются прекрасным инструментом для среднесрочного и долгосрочного планирования деятельности, для оперативного управления они неэффективны, так как не предусматривают возможности для быстрого принятия решений;
- для построения динамических моделей требуется исследование значительного числа внешних и внутренних факторов деятельности холдинга, что обусловливает необходимость формирования существенного объема исходных данных;
- на практике алгоритмы, закладываемые в динамические модели, из-за сложности моделируемых систем упрощаются и идеализируются — это приводит к искажению объективных законов.
2. Модели согласования внутренних инвестиционных интересов.
При разработке таких моделей ставится цель: выбрать наиболее приоритетные инвестиционные программы холдинга, то есть, разработать план технического развития и распределения финансовых ресурсов холдинговой структуры между отдельными предприятиями.
В соответствии с моделями механизм согласования интересов между управляющей компанией и дочерними предприятиями холдинга может основываться на следующих положениях: заранее определяются и оговариваются принципы выделения финансовых ресурсов дочерними предприятиями в централизованный фонд холдинга для нововведений, их объемы на плановый период (под нововведениями подразумевается реконструкция предприятий, модернизация оборудования и др.); централизованные фонды денежных средств холдинга формируются за счет дочерних предприятий, самого холдинга и прочих источников
финансирования; распределение прибыли между участниками вложений финансовых ресурсов осуществляется в зависимости от прибыли (от реализации нововведений) и объема вложений.
3. Модели максимизации рентабельности активов.
Данные модели используются для решения проблемы распределения финансовых ресурсов в краткосрочном периоде. В их основе лежит следующее: сочетание оптимального распределения ресурсов между предприятиями холдинга; существование системы материального стимулирования персонала; создание механизма формирования необходимых для деятельности фондов путем эффективного внутреннего взаимного кредитования дочерних предприятий на условиях срочности, возвратности и платности (на основе внутреннего клиринга).
Построение моделей максимизации рентабельности активов происходит путем выделения центров ответственности в составе холдинга: центры доходов (зарабатывают на рынках выручку), центры расходов (необходимы для деятельности холдинга, но несут только издержки); главный фонд — условно выделяемое подразделение, от имени которого ресурсы привлекаются и размещаются на принципах срочности, возвратности и платности у центров доходов, а также передаются по целевым назначениям центрам расходов.
Между выделенными центрами работает система внутреннего («трансфертного») кредитования, целью которой является организация экономического стимулирования всех предприятий холдинга по решению следующих задач: максимизации совокупной прибыли холдинга; обеспечению центров расходов ресурсами в необходимом объеме.
Главный фонд привлекает излишек финансовых ресурсов от центров доходов и распределяет эти ресурсы между другими центрами доходов, которые в них нуждаются, и центрами расходов. Экономический эффект «трансфертного» кре-
дитования заключается в экономии, равной величине направляемых в центры доходов и расходов ресурсов и их стоимости у доступного внешнего кредитора.
Реализация моделей максимизации рентабельности активов базируется на привлечении финансовых ресурсов от Главного фонда, размещении их в Главном фонде, эксплуатации их на рынке. Это ведет к тому, что максимизируются доходы центров доходов от работы на рынках при условии обеспечения необходимого объема ресурсов, потребляемых центрами расходов, и отсутствия взаимной задолженности у Главного фонда и фондов доходов. На рисунке 1 представлена в общем виде система внутреннего кредитования.
На рисунке 1 наглядно представлена следующая схема в выбранный момент времени: центр 1 «кредитует» через Глав -ный фонд центр доходов 3, центры расходов 1, 2 и 3. Система внутреннего кредитования работает так, что при подсчете общего финансового результата (через доходы, поступающие в Главный фонд), получена максимально возможная при-
быль, исходя из действующих параметров и сценариев внутреннего кредитования.
Прибыль холдинга является результирующим показателем его деятельности, что дает возможность руководству холдинга использовать показатель прибыли при принятии стратегических решений развития всего объединения. Для того, чтобы прибыль отражала истинный результат деятельности холдинга и его предприятий, являлась источником финансирования различных целей и задач холдинга, необходимо целенаправленное эффективное управление формированием прибыли, которое предусматривает знание основных механизмов ее образования, использование современных методов ее анализа и планирования.
Поскольку холдинг — это совокупность предприятий, для эффективного управления холдингом необходимо оценивать вклад каждого предприятия в создание общей прибыли, что позволяет своевременно выявить убыточные дочерние предприятия, выбрать наиболее перспективные направления развития производств и разработать стратегию холдинга в целом.
Рис. 1. Схема внутреннего кредитования в холдинге ОПК
До настоящего времени не известен единый унифицированный механизм формирования и распределения прибыли в холдинге, позволяющий учитывать многочисленные особенности данной структуры и свести к минимуму риск принятия неверных стратегических решений, обеспечить заинтересованность работы дочерних предприятий холдинга и эффективность работы холдинга в целом.
Попытки создания подобного механизма предпринимались неоднократно. Однако сложность и масштаб проблемы приводят к тому, что вопросы формирования и распределения прибыли холдинга решаются, либо, исходя из практического опыта, что создает риск субъективных ошибок в принятии решений, либо с помощью способов, которые не учитывают многочисленные особенности холдинговой структуры. Отсутствие механизма по управлению прибылью в холдинге влечет: потерю части прибыли холдинга и снижение общего синергетического эффекта, что в свою очередь отрицательно влияет на принятие стратегических решений развития всего объединения; невозможность оценки истинного вклада каждого дочернего предприятия в создание общей прибыли, что приводит к некорректной оценке деятельности предприятий холдинга; частичное финансирование потребностей дочерних предприятий, входящих в холдинг, в результате чего снижается заинтересованность дочерних предприятий в раскрытии своих возможностей.
Для повышения эффективности деятельности холдинга в целом и входящих в него предприятий необходимо решение указанных вопросов.
В связи с этим проблема оптимизации формирования и распределения прибыли в холдинге является особенно актуальной.
Можно на примере рассмотреть практический подход в распределении прибыли в одном из холдингов ОПК — Открытом акционерном обществе «Военно-промышленная корпорация «Научно — производственное объединение
машиностроения» (ОАО «ВПК «НПО машиностроения»).
Стратегическим предназначением ОАО «ВПК «НПО машиностроения» является формирование и обеспечение инновационных решений на глобальные вызовы национальной безопасности России в области вооружений, военной техники и космических систем, высоких информационно-насыщенных технологий двойного и гражданского назначения.
К основным направлениям деятельности рассматриваемого холдинга относятся:
1. Работы по созданию вооружения и военной техники, ракетно-космической техники в рамках государственного заказа.
2. Военно-техническое сотрудничество с зарубежными странами (совместная разработка образцов военной техники, производство и поставка комплексов ракетного оружия, модернизация ранее поставленных комплексов и др.).
3. Гражданская продукция и товары народного потребления (проектирование и производство сложных инженернотехнических систем, комплексов и оборудования и др.).
Анализ финансово-хозяйственной
деятельности ОАО «ВПК НПО машиностроения» за 2008-2009 гг. показывает, что холдинг является рентабельным и обладает достаточной финансовой устойчивостью для стабильной работы в современных экономических условиях.
Основные финансово-экономиче-
ские показатели, характеризующие производственно-хозяйственную деятель-
ность ОАО «ВПК НПО машиностроения» за последние два года представлены в таблице 1.
Прибыль от продаж в 2009 г. увеличилась на 135,4% в сравнении с 2008 г. за счет роста прибыли от реализации за выполненные работы по контрактам в рамках внешнеэкономической деятельности и за выполненные работы, финансируемые из государственного бюджета.
Чистая прибыль увеличилась на 37,8% в сравнении с предыдущим годом. Общая рентабельность холдинга снизи-
лась на 1,2 процентных пункта по причине сокращения прибыли до налогообложения холдинга на величину убытков от продажи валюты, курсовых разниц и затрат по уплате процентов за пользование кредитами и займами.
Надо отметить, что рассматриваемый холдинг в отличие от некоторых прочих в ОПК работает с инновационными технологиями, что предполагает дополнительное направление для финансирования. Прибыль, полученную по ито-
гам 2008 г., холдинг распределил в соответствии со статьями, указанными в таблице 2.
Все вышеуказанные суммы были использованы в 2009 г. по целевому назначению в полном объеме.
Очевидно, что ключевой статьей использования прибыли в 2009 г. для холдинга явились гашения кредитов и займов.
Статьи распределения прибыли по итогам работы в 2009 г. представлены в таблице 3.
Таблица 1. Основные финансово-экономические показатели ОАО «ВПК НПО машиностроения»
за 2008-2009 г. [4]
№ п/п Наименование показателя 2008 2009
1 Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (тыс. руб.) 6 084 613 11 461 608
изменение к предыдущему периоду (%) -16,3 88,4
2 Прибыль от продаж (тыс. руб.) 833 330 1 961 977
изменение к предыдущему периоду (%) 605,4 135,4
3 Чистая прибыль (тыс. руб.) 119405 164 592
изменение к предыдущему периоду (%) -18,7 37,8
4 Стоимость чистых активов (тыс. руб.) 17 944 544 18 024 972
изменение к предыдущему периоду (%) 760,1 0,4
5 Рентабельность общая (%) 2,6 1,4
изменение к предыдущему периоду ( %) -0,1 -1,2
Таблица 2. Схема использования прибыли в 2009 г. [4]
№ п/п Направление использования прибыли План 2009 г. Факт 2009 г., млн руб.
Всего I кв. II кв. III кв. IV кв.
1 Формирование резервного фонда 5,97 5,97 - 5,97 - -
2 Погашение займа Министерства финансов РФ и снижение задолженности по кредитам коммерческих банков 105,43 105,43 - - 47,61 57,82
3 Расходы предприятия на социальные нужды 5,00 5,00 1,80 1,80 1,40 -
4 Финансирование прочих расходов 3,00 3,00 0,10 0,81 1,83 0,26
Итого: 119,40 119,40 1,90 8,58 50,84 58,08
Таблица 3. Проект распределения чистой прибыли ОАО «ВПК «НПО машиностроения»
по итогам 2009 г. [4]
№ п/п Направление использования прибыли Величина, тыс. руб. Доля, %
1 Резервный фонд 8 229,6 5,00
2 Погашение задолженности по коммерческим кредитам 60 840,0 36,96
3 Дивиденды 0,00 0,00
4 Финансирование перспективных разработок вооружений и военной техники 30 498,9 18,53
5 Техническое развитие холдинга 50 363,5 30,60
6 Социальные обязательства, не предусмотренные условиями коллективного договора 9 870,0 6,00
7 Прочие расходы* 4 790,0 2,91
Итого: 164 592,0 100,00
* Общекорпоративные расходы, консалтинговые услуги, работы по технической инвентаризации и рыночной оценке имущества, регистрационные, кадастровые, представительские расходы, а также расходы на членские взносы и благотворительность.
По итогам 2009 г. холдингом была получена значительная прибыль, что позволило существенный объем средств направить на финансирование перспективных разработок и техническое развитие холдинга — 30,5 и 50,4 млн рублей соответственно. При этом стратегические цели развития холдинга легли в основу подобного распределения финансирования.
Внутри холдинга распределение прибыли осуществляется, исходя из общей стратегии развития холдинга, рентабельности каждого предприятия холдинга, наличия государственных заказов, качества управления процессами на предприятиях и др.
В целях повышения эффективности деятельности многие холдинги ОПК в настоящее время начинают вводить процедуры риск — менеджмента. Рассматриваемый холдинг — не исключение. Деятельность ОАО «ВПК «НПО машиностроения» связана с длительными производственными циклами изготовления продукции и поэтому особенно подвержена воздействию инфляционных, валютных и кредитных рисков. Задача предупреждения и минимизации этих рисков становится одной из важнейших для предприятия на фоне сложившейся конъюнктуры на мировых финансовых рынках.
ОАО «ВПК «НПО машиностроения» использует соответствующие процедуры управления рисками для минимизации потерь на всех стадиях производственного цикла, на всех предприятиях холдинга и т.д.
В качестве основных факторов риска, связанных с деятельностью
ОАО «ВПК «НПО машиностроения», выделяются:
- угроза потери производственного потенциала предприятиями всех уровней кооперации, из-за чего значительно возрастает вероятность срыва работ в рамках государственного оборонного заказа и в рамках внешнеэкономической деятельности;
- резкие колебания курсов мировых валют, не позволяющие достоверно оценить реальное финансовое состояние
предприятий на основании бухгалтерской отчетности;
- существенно отстающие от реальных потребностей холдинга сроки и темп выделения бюджетных инвестиций, направленных на подготовку и расширение серийного производства перспективных образцов вооружения, которые обусловлены уже заключенными и планируемыми в ближайшее время к заключению контрактов в рамках уточненного государственного оборонного заказа на период до 2015 г. и внешнеэкономической деятельности;
- неудовлетворительное состояние объектов инженерной инфраструктуры, обеспечивающих жизнедеятельность предприятия, ввиду их изношенности и недостатка собственных средств для полномасштабной их замены и др.
В заключение можно отметить, управление факторами, влияющими на рентабельность холдингов ОПК, пока не получило массового развития во всей системе обороны государства. Рассмотренный пример деятельности холдинга ОАО «ВПК «НПО машиностроения» не является правилом для всей системы, скорее, ориентиром, к которому должны стремиться предприятия стратегических отраслей.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:
1. Военно-экономическое обеспечение национальной безопасности России в многополярном мире. Рук. проекта — РА. Фарамазян. — М.:ИМЭМО РАН, 2009. — 93 с.
2. Евсеев В.И., Лосик А.В., Щерба А.Н. Развитие отечественного обороннопромышленного комплекса в конце XX — начале XXI века // Военно-исторический журнал. — 2010. — № 6. — С. 51-58.
3. Романенко О. Распределение
финансов в холдингах //
http://gaap.ru/articles/49764/ Дата обращения 05.10.2010г.
4. Годовой отчет ОАО «Военно-
промышленная корпорация «Научнопроизводственное объединение
машиностроения» за 2009 год //
http://www.npomash.ru/download/godotchet2 009.pdf
