CC BY
99
А. А. Журавлева, К. Р. Червинская
ФЕНОМЕН РАЗДЕЛЕНИЯ ЗНАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ
В последние годы стремительно растет число зарубежных исследований, касающихся изучения феномена разделения знаний в организационной психологии. Действительно, оптимизация процессов разделения знаний является актуальной для решения различных организационных задач, таких, например, как развитие управленческой технологии менеджмента знаний, разработка стратегического управления (принятия решений), внедрение инновационных процессов, организационное обучение и пр. В отечественной литературе наблюдается своего рода дефицит публикаций, обусловленный отсутствием работ российских авторов в этой области. В связи с этим мы предприняли попытку систематизации зарубежных исследований с тем, чтобы наметить пути изучения феномена разделения знаний в российских организациях. В этой статье мы рассмотрим, что понимается под феноменом разделения знаний; теории, объясняющие социально-психологическую природу этого феномена эмпирические модели, представленные зарубежными исследователями, факторы, влияющие на процесс разделения знаний, а затем представим основанные на одной из зарубежных моделей собственные исследования по конструированию утверждений опросника разделения знаний в организации.
Bartol и Srivastava1 понимают разделение знаний как действие, при котором сотрудники распространяют соответствующую информацию внутри организации. Cummings2 определил разделение знаний как передачу или принятие информации о задании, ноу-хау и обратной связи, касающуюся продукта или процедуры. Проанализировав работы зарубежных исследований, мы определили разделение знаний как процесс передачи и получения знаний между людьми, способствующий появлению нового понимания относительно решаемых в организации задач.
Важно различать разделение знаний и разделение информации, при котором не обязательно происходит создание нового знания (Beveren)3.
Люди, вовлеченные в совместную работу, могут разделять знания по-разному. Они могут встречаться лицом к лицу или общаться при помощи технологической сети4. Каждый способ передачи знаний имеет свои особенности. Например, по телефону человек передает не только текстовое сообщение, но и звук своего голоса. Видеоконференция позволяет передавать еще и информацию, идущую от тела. Компьютерные сообщения обычно содержат только текст, однако, возможно использование символов для обозначения своих эмоций.
Важен взаимный обмен знаниями не только между сотрудниками, но и между сотрудниками и руководителями. Руководители «погружены в повседневные детали, компетентны в реалиях бизнеса, но „затоплены“ весьма специфической информацией»5. Очень сложно адекватно видеть условия рынка, поскольку они очень неопределенны, двусмысленны и динамичны. В этом случае, как отмечают Dong-One Kim, Jeffrey B. Arthur6, важны отношения между сотрудником и его руководителем, атмосфера доверия в организации.
© А. А. Журавлева, К. Р. Червинская, 2009
По утверждению Nonaka и Takeuchi7, «каждый, в некоторой степени, становится знающим работником». Можно согласиться с Kang в том, что не основным работникам жизненно необходимо делиться своими знаниями с основными, ведь ценная информация может быть получена от работников производства и представителей продаж, у которых сложилось специальное понимание процесса производства или клиентских нужд. Внешние партнеры, такие как консультанты или партнеры в объединенных предприятиях, также могут быть отличным источником новых знаний.
Рассмотрим различные теории, которые так или иначе объясняют социальнопсихологическую природу феномена разделения знаний.
В соответствии с классической теорией обоснованного действия Fishbien и Ajzen, намерение вести себя особым образом определяется отношением к этому поведению, как правило, через восприятие социальных норм. Отношения определяются ожиданиями относительно результатов поведения и оценкой этих результатов. Так, теория обоснованного действия предлагает выявлять факторы, влияющие на отношение к обмену знаниями и восприятие норм обмена.
Благодаря изложенным ниже теориям можно выделить факторы, которые могут влиять на намерения делиться знаниями. Они также помогают определить факторы облегчающие обмен, с помощью создания среды, способствующей обмену.
В теории социального капитала выделяют три аспекта: структурный, когнитивный и отношения8. Структурный аспект относится к модели взаимодействия между индивидуумами, он включает связи между членами сообщества, а также общую конфигурацию сообщества, которая учитывает такие факторы, как структурные изъяны, централизация и плотность организации. Когнитивный аспект социального капитала касается разделения языка и рассказов. Общий язык и рассказы облегчают взаимное понимание между индивидуумами и помогают им общаться более эффективно. Компонент, связанный с отношениями, относится к доверию между сотрудниками, разделяемым нормам и ценностям, обязанностям и идентификации. Важны доброжелательные, дружеские отношения. Однако, сильные связи между сотрудниками, чувство доверия, как отмечают некоторые ученые (Nahapiet&Ghoshal), могут препятствовать передаче новых знаний извне из-за коллективной слепоты.
Следующая рассматриваемая нами теория — это теория социальной дилеммы. Согласно работам Connolly и Thorn9, разделение знаний можно отнести к социальной дилемме. Сотрудник, у которого есть возможность развить некоторые новые навыки или освоить методы, которые, как ему кажется, будут ценны для его коллег, стоит перед выбором. Относительно легко этот человек мог бы отразить природу и особенности новых методов, кратко описать в документе их рациональность и потенциальные выгоды и распространить этот документ среди своих коллег. Этот документ смог бы помочь им сократить время, улучшить результаты или прийти к новым идеям. Но почему он должен так поступать? С индивидуальной точки зрения это принесет некоторые выгоды, но также возможны значительные потери. Возможно приобретение статуса эксперта внутри организации, премии, рост репутации, личная удовлетворенность в том, что поспособствовал профессиональному развитию другого. Однако, если для организации характерны отношения между сотрудниками, основанные на конкуренции, передача своих знаний, идей другому человеку, может рассматриваться, например, как потеря конкурентного преимущества. В зависимости от восприятия соотношения выгод и потерь, некоторые индивиды могут почувствовать, что лучше накапливать знания, чем делиться ими.
Зарубежные исследователи считают, что разделение знаний — это вид социальной активности, он похож во многом на экономический обмен. Такое понимание процесса разделения знаний исходит из теории социального обмена Blau10. Он утверждал, что люди вовлекаются в определенное поведение после того, как они понимают его потенциальные результаты, сравнивают с альтернативами и затем выбирают то поведение, которое принесет им большую выгоду. В соответствии с теорией социального обмена, индивидуумы регулируют свои связи с другими, основываясь на анализе своих выгод.
Davenport and Prusak проанализировали разделение знаний с этой точки зрения, отмечая возможные ожидаемые выгоды, которые могут управлять поведением: будущая взаимность, статус, секретность работы или способствующие перспективы. Отношение к обмену знаниями будет положительным, если человек верит, что это окупится в будущем.
Таким образом, компонент заинтересованности в социальном обмене зависит от выгод, ожидаемых от него, и цены, которую необходимо заплатить, чтобы получить их (Molm). Под ценой понимается время, умственные усилия, потеря конкурентного преимущества. Под ценой может иметься в виду риск, что знания и опыт будут критиковаться другими. Страх этого риска может мешать разделению знаний. Выгода заключается в формальном вознаграждении, хорошей репутации и др.
Рассмотрим теперь модели, построенные зарубежными исследователями путем проведения эмпирических исследований на соответствующих контингентах. Представим кратко некоторые из них, а в дальнейшем более подробно опишем одну, которая, на наш взгляд, наиболее полно описывает процесс разделения знаний (модель Chyan Yang и Liang-Chu Chen11).
Siemsen, Roth, Balasubramanian12 предложили модель разделения знаний МОА (motivation, opportunity, ability), выделив в качестве основных категорий мотивацию, возможность и способность. Boudreau определил мотивацию к разделению знаний как внутреннее стремление человека делиться своими знаниями с коллегами по работе. В качестве мотиваторов могут выступать доверие, восприятие разделения знаний как возможности построить свою репутацию. Способности представляют собой индивидуальные навыки или знания. Они определяют, насколько хорошо сотрудник может передать знание своему коллеге. На эту способность влияет характер разделяемых знаний. Возможность обусловлена механизмами среды или контекста. Это совокупность контролируемых и неконтролируемых факторов среды, которая может способствовать или ограничивать разделение знаний в организации. Сюда можно отнести время, организацию труда и поддержку со стороны руководителей.
Meng-Hsiang Hsu, Teresa L. Ju, Chia-Hui Yen, Chun-Ming Chang осветили проблему разделения знаний на примере виртуальных сообществ совместной практики13. Они выделили факторы личности и среды. Среда характеризуется уровнем и степенью доверия. Личность — личными ожиданиями, ожиданиями, относящимися к сообществу и самоэффективностью. При этом уровень доверия влияет на самоэффективность, а она влияет на ожидания.
Sharratt, Usoro выделили четыре категории факторов, оказывающих влияние на разделение знаний: структура, информационные технологии (легкость использования и воспринимаемая полезность), доверие, признание (карьерные преимущества, чувство общности, согласованность ценностей).
Chyan Yang и Liang-Chu Chen предложили выделить три уровня факторов, влияющих на разделение знаний (организационный, индивидуальный и знания), и четыре подуровня организационного уровня (культура, структура, персонал, информационные технологии).
Организационная культура — наиболее часто упоминаемый фактор, поддерживающий разделение знаний. Goh заметил, что культура кооперации и сотрудничества усиливает разделение знаний. Janz и Prasarnphanich говорили о том, что культура, центрированная на знаниях, является эффективным фактором совместного обучения.
Согласно Schein, культура контролирует поведение при помощи норм, ценностей, убеждений, которые лидеры поощряют у своих подчиненных. Организационная культура может быть либо преимуществом, либо недостатком организации.
Говоря об организационной культуре, многие авторы ссылались на доверие. O’Reilly и Chatman14 определили доверие как степень и вид психологической привязанности сотрудника к организации. Они выделили в нем три концептуально различных элемента привязанности: согласие, идентификация, интернализация. Интернализация относится к соответствию ценностей сотрудника ценностям организации. Идентификация связана с желанием сотрудника принадлежать к организации. Последний компонент привязанности основан на приобретении особых внешних наград. Irmer, Abusah тоже считали доверие в организации необходимым для разделения знаний.
Особенности организационной структуры проявляются в развитии механизмов организационного регулирования и побудительных систем. Бонусы, компенсации, продвижение — элементы побудительных систем, которые могут поощрять сотрудников вкладывать свои профессиональные знания в организацию. Организационная регуляция состоит из норм, указаний руководства, дизайна процедур. Хорошая структурная организация мотивирует сотрудников делиться знаниями.
Обычно выделяют два структурных фактора. Во-первых, соответствующие побудительные стимулы и бонусы, поощряющие разделение знания. Hall выделил бонусы мягкие (рост репутации и личная удовлетворенность) и жесткие (материальное стимулирование, возможности обучения и карьерное преимущество). Во-вторых, указания руководства могут быть эффективными в мотивировании сотрудников разделять знания.
Важно отметить, что для организаций с централизованной бюрократической структурой может быть затруднительно создание нового знания, в то время как гибкие и децентрализованные организационные структуры способствуют разделению знаний.
В своем исследования Wijk, Jansen15 выявили положительное влияние децентрализации на передачу знаний. Децентрализация увеличивает автономию сотрудников, дает им возможность самостоятельно принимать решения, расширяет каналы коммуникации.
Чем больше автономии на работе предоставляет организация своим сотрудникам в выборе того, где, когда и как работать, тем больше возлагаемая на них ответственность за результаты. Сотрудники, которые чувствуют большую ответственность за свою работу, стараются искать новые способы сделать ее более эффективной и делятся своими идеями и опытом с другими.
Способность персонала к разделению знаний относится к позитивному влиянию доброжелательных отношений и хорошей сети разделенных знаний. Команды, отношения и сети — наиболее важные элементы в передаче и разделении знаний. Szulanski доказал эмпирически, что напряженные отношения являются значительным барьером для разделения знаний. Tsai предложил идею о положительной связи социальных взаимодействий с внутриорганизационным разделением знаний. Как заметили Yang и Wan, социальные взаимодействия могут быть эффективным средством передачи подразумеваемых знаний. Таким образом, работа в непосредственном контакте с другими и близкие отношения между обладателем знания и его получателем в организации важны для разделения знаний
через разделяемое понимание. Человеческие способности к знанию рассматриваются здесь в двух аспектах. Во-первых, отношения между сотрудниками должны быть соответствующе построены. Во-вторых, измеряется степень знания друг друга и понимания среди членов фирмы.
Если участники команды разделяют общее понимание и знания, они примерно одинаково воспринимают окружающую среду, их решения и действия более согласованны. Благодаря хорошей коммуникации улучшается работа команды. Разделяемое понимание способствует большей сплоченности и доверию, удовлетворенности командой.
Информационные технологии важны для систем управления знаниями, поскольку прямо и косвенно влияют на разделение знаний, увеличивая скорость и снижая затраты времени и расстояния. Информационные коммуникативные технологии являются инфраструктурой, которая поддерживает информационную платформу для приобретения и распределения знаний.
Исследователи утверждают, что технологическая инфраструктура в значительной степени зависит от ценности ее содержания и от отношений, которые она может усилить. Выделяют два аспекта системы, относящиеся к мотивации использования системы. Во-первых, действие должно быть трудновыполнимо без нее. Во-вторых, последствия ее использования должны восприниматься как полезные.
Рассматривая индивидуальный уровень, следует выделить исследование Cabrera, Collins, Salgado, в котором отмечен ряд психологических характеристик индивида, влияющих на его вовлеченность в разделение знаний. Во многих исследованиях используют методику «Большая пятерка», где выделяются пять базовых факторов, при помощи которых «можно описать и охарактеризовать индивидуальные различия между людьми»16. Исследования доказывают, что черты личности связаны с выполнением работы, успешностью обучения, деятельностью в группе, развитием карьеры, лидерством. Исследуют влияние таких черт личности, как эмоциональная стабильность, экстраверсия, открытость новому опыту, дружелюбие, добросовестность.
Самоэффективность представляет собой суждение человека о своей способности выполнять определенный уровень деятельности, о том, каких усилий это потребует. Если человек сомневается, что он сможет быть успешным в разделении знаний, то, скорее всего, это будет барьером для такого поведения. Одного желания делиться знаниями недостаточно, человек, который передает знания, должен быть способен это сделать.
Исследователи отмечают, что на разделение знаний влияет мотивация, предыдущий опыт человека и его способность усваивать и передавать знания17. Предыдущий опыт определяет готовность человека делиться знаниями, в зависимости от того, положительным был опыт или отрицательным. Также исследователи выделяют локус контроля, потребность в достижениях и когнитивные стили. Локус контроля влияет на объем видения, избирательное восприятие и интерпретацию информации. Когнитивные стили влияют на способность человека собирать, организовывать, обрабатывать информацию, усваивать ее и оценивать.
Рассматривая уровень знаний, следует отметить, что в литературе по управлению зна-ниями18 различают такие понятия, как данные, информация и знания. Данные — это факты. Информация — это данные, подходящие для определенного использования. Знания напрямую связаны с пониманием и достигаются через интерпретацию информации.
Kubo, Saka, Pam19 понимают знания как определенную информацию, относящуюся к работе, и имплицитные навыки и опыт, необходимые для выполнения задач. Знания — это больше чем просто информация, они рассматриваются как включенные в навыки
и опыт сотрудника и конструируемые через социальные отношения и взаимодействия (Nonaka&Takeuchi).
Значительное число исследований рассматривают особенности знаний как предпосылки для их передачи. Ученые признают, что существует «качественная разница между определенными знаниями, которые мы осознаем, и скрытыми знаниями, которые часто руководят нашими действиями». Обе формы знаний важны для профессиональной работы. Polanyi понимал под «скрытостью» такое качественное состояние знаний, когда их нельзя транслировать, и основную проблему он видел в передаче таких знаний. Birkinshaw, Nobel&Ridderstrale, Simonin выделили такую особенность знаний, как неясность, которая негативно сказывается на их передаче.
Наиболее важное деление знаний, которое представлено в большинстве источников по управлению знаниями20, — деление их на имплицитные и эксплицитные. Имплицитные — это скрытые знания, ноу-хау, практические знания, которые трудно категоризировать и которые распространяются во время обсуждений или «в коридорах» офиса. Эксплицитные знания состоят из проговариваемых знаний, ссылок на важные Интернет-сайты и другие источники и воспринимаются как легкие для категоризации и хранения.
Можно также выделить индивидуальные и коллективные знания. Таким образом, выделяются четыре типа знаний: индивидуальные и имплицитные (основанные на опыте, неосмысленные), индивидуальные и эксплицитные (процедурные, осознанные), коллективные и имплицитные (разделяемое понимание, нормы, правила, относящиеся к работе, процедуры фирмы), коллективные и эксплицитные (руководства и рабочие описания). Согласно Nonaka, организационное знание возникает из серий преобразований этих разных типов знаний, что требует раскрытия и комбинирования идей и навыков разных индивидов в совместной деятельности и разделения знаний, так чтобы незакодированные знания были интернализованы и чтобы индивиды делились своими навыками с другими.
Zack подразделил знания на: декларативные (что); процедурные (как); причинные (почему).
Внутри и между группами или командами можно выделить пять видов разделения знаний:
• общее (знания о проектах в целом, обязанностях внутри группы или команды);
• специфические требования или данные;
• технологии (ноу-хау, процессы, инструменты);
• отчеты (обновление проекта, информация о сотрудниках);
• результаты проекта.
Lave и Wenger21 отметили, что знания в организации существуют не в форме правил или абстрактных моделей, они не могут быть отделены от контекста. Их разделение происходит во время взаимодействий сотрудников друг с другом, когда возникает проблема и обсуждается ее решение. Во время этого процесса человек, обладающий знаниями, информирует другого о способе решения возникшей проблемы. Часто передача знаний происходит в неформальных группах, сформировавшихся в ходе работы. Currie, Kerrin писали о том, что сотрудники могут сопротивляться созданию руководителями «неформальных сообществ», в которых сотрудники должны были бы делиться знаниями друг с другом.
Irmer, Abusah отмечают роль условий, в которых происходит разделение знаний. Этот процесс может осуществляться между двумя индивидами (напрямую или опосредованно — через электронную почту, видео-конференцию, телефон) и через базы данных, где могут поместить информацию сотрудники с разным опытом и статусом, которая
накапливается там для использования в будущем. Межперсональный контекст характеризуется небольшим числом участников, а в базу данных может быть включен широкий круг лиц. Вероятно, барьеры для распределения знаний в этих двух контекстах различаются. Во-первых, у сотрудников больше возможностей делиться знаниями межперсонально, чем через базу данных. Во-вторых, межперсональный контекст способствует формированию чувства единства и доверия, что особенно важно для эффективной передачи скрытых знаний (Cross, Baird, Gray). В-третьих, скрытые знания не всегда легко сформулировать, поэтому их трудно передать через базу знаний (Zack).
Говоря об уровне знаний, нельзя оставить без внимания понятие транзактной памяти. Транзактная память — это знания о распределении мастерства внутри команды. Транзакт-ная память позволяет отдельным участникам приспособить свое поведение к ожиданиям других и компенсировать их индивидуальную силу и слабость (Mohammed). Исследователи выделяют два аспекта транзактных знаний: знания о себе (сильные и слабые стороны в своем мастерстве на уровне отдела) и знания о ресурсах (о том, где можно найти это мастерство).
Рассматривая барьеры разделения знаний, следует отметить исследование Sun22, в котором представлена модель передачи знаний по уровням обучения в организации. Автор выделил три уровня, на которых могут возникать барьеры: организационный, групповой и индивидуальный (внутриличностные, связанные с отношениями между людьми, особенностями культуры, структуры организации, социума).
Ниже представлены возможные причины того, что сотрудники не будут делиться знаниями. Irmer, Abusah, Ardichvili писали, что страх оценки, критики может препятствовать разделению знаний.
Currie, Kerrin также выделили ряд причин, объясняющих плохое разделение знаний в организации. Они отметили случай с торговыми представителями, которые не были вовлечены в разделение знаний, т. к. воспринимали этот процесс как противоречащий их интересам. Они боялись, что если скажут что-то негативное, это повлияет на их работу. Также человек, которому хотят передать знания не может их получить, потому что ему, например, не удается усвоить скрытые убеждения и ценности, на которых основаны эти знания, и понять идеи, отличные от его собственных. Как и Dong-One Kim и Jeffrey B. Arthur, Currie и Kerrin отметили важность доверия между сотрудниками для того, чтобы обмен знаниями был возможен. Willmontt предположил, что в условиях вражды сотрудники особенно сопротивляются тому, чтобы их знания применялись для выгоды организации.
Alvesson и Karreman заметили, что наличие субкультур неблагоприятно для разделения знаний. В связи с этим они указывают, что в задачу менеджеров по управлению знаниями должна входить работа по преодолению барьеров между группами, не привыкшими делиться знаниями.
Cabrera, Collins, Salgado тоже отмечали факторы, обусловливающие нежелание сотрудников делиться знаниями. В качестве барьеров они выделили плохое понимание выгод разделения знаний, недостаток коммуникации, недостаток времени, несовместимость с текущей работой, недостаток опыта.
Психологические факторы, препятствующие процессу передачи знаний между сотрудниками (барьеры) можно выделить на каждом из описанных выше уровней модели Chyan Yang и Liang-Chu Chen. Например, на уровне организационной культуры может не оказаться правил, определяющих процесс разделения знаний; структура организации может не предусматривать должностные, временные и пространственные ресурсы, сотрудники могут не хотеть участвовать в процессе разделения знаний, не знать, к кому лучше обратиться за прояснением
проблемного вопроса, не доверять друг другу, бояться конкуренции, критики, оценки, а информационные технологии могут быть не приспособлены к разделению знаний.
Учитывая это, нами была проведена процедура, позволившая сформулировать утверждения опросника разделения знаний, предназначенного для выявления положения дел и эффективности разделения знаний в организации.
На первом этапе были проанализированы литературные источники и выбрана модель Chyan Yang и Liang-Chu Chen, авторы которой выделили описанные выше уровни факторов, влияющих на разделение знаний: организационный, индивидуальный и уровень знаний. Причем уровень знаний делился на подуровни: культура, структура, персонал и технологии. Были выделены следующие факторы. На уровне знаний отмечалась важность их вида, эксплицитный или имплицитный, индивидуальный или коллективный характер. На индивидуальном — личностные черты, самоэффективность, коммуникативные навыки, предыдущий опыт и др. На организационном уровне — наличие правил, определяющих процесс разделения знаний, организационное доверие (культура), должностные, временные, пространственные ресурсы, политика организации (структура), отношения, знания сотрудников друг друга и понимание (персонал), приспособленность информационных технологий, их удобство и простота использования (технологии).
На втором этапе при участии студентов психологического факультета СПбГУ было проведено групповое обсуждение, в ходе которого участники, рассматривая модель Chyan Yang и Liang-Chu Chen, определяли мотивы, причины разделения знания, что может способствовать, а что препятствовать этому процессу, т. е. факторы и барьеры разделения знаний.
На третьем этапе с теми же участниками была проведена фокус-группа, в результате которой на основе выделенных при групповом обсуждении факторов были сформулированы основные утверждения к опроснику разделения знаний.
Все происходящее на групповом обсуждении и фокус-группе записывалось на видеопленку, а сформулированные утверждения выписывались на флип-чарт для дальнейшего анализа полученного материала.
Таким образом, на основании анализа литературы, обработки материалов группового обсуждения и фокус-группы нами были сформулированы, согласно уровням модели Chyan Yang и Liang-Chu Chen, утверждения опросника разделения знаний. Проведя в дальнейшем исследования по установлению психометрических характеристик на достаточно большом контингенте, российские организации могут получить инструмент, позволяющий выявлять положение дел и эффективность разделения знаний в организации.
1 Yang Jen-Te. Knowledge sharing: Investigating appropriate leadership roles and collaborative culture // Tourism Management. 2007. Vol. 28. P. 530-543.
2Matzeler Kurt, Mooradian Todd, RenzlBirgit. Who trusts ? Personality, trust and knowledge sharing // Management learning. 2006. Vol. 37. P. 523-539.
3 Sharratt M., Usoro A. Understanding Knowledge-Sharing in Online Communities of Practice // Electronic Journal on Knowledge Management. 2003. Vol. 1, Iss. 2. 187-196.
4 Caldwell Barrett, Garrett Sandra. Describing functional requirements for knowledge sharing communities // Behaviour & Information technology. 2002. Vol. 21, № 5. P. 359-364.
5 Сперроу П. Р., Ходкинсон Дж. П. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента / пер. с англ. Харьков, 2007. С. 392.
6 Dong-One Kim, Jeffrey B. A. Gainsharing and knowledge sharing: the effects of labour-managmentts co-operation // Int. J. of Human Resource Management. 2005. September. Vol. 16, № 9. P. 1564-1582.
7 Cabrera A., Cabrera E. F. Fostering knowledge sharing through people management practices // Int. J. of Human Resource Management. 2005. May. Vol. 16, № 5. P. 720-735.
8 Currie G., Kerrin M. Human resourse management and knowledge management: enhancing knowledge sharing in a pharmaceutical company // Int. J. of Human Resource Management. 2003. November. Vol. 14, № 6. P. 1027-1045.
9 Cabrera А., Cabrera E. F. Knowledge-Sharing Dilemmas // Organization Studies. 2002. Vol. 23, № 5. P. 687-710.
10 Abusah D., Bernd E. I. Differences in sharing knowledge interpersonally and via databases: the role of evaluation apprehension and perceived benefits // European journal of work and organizational psychology. 2006. Vol. 15. P. 262-280.
11 Yang Chyan, Chen Liang-Chu. Can organizational knowledge capabilities affect knowledge sharing behavior? // Journal of Information Science. 2007. Vol. 33, № 1. P. 95-109.
12 Siemsen E., Roth A. V, Balasubramanian S. How motivation, opportunity, and ability drive knowledge sharing: the constraining-factor model // Journal of Operations Management. 2007.
13 Hsu Meng-Hsiang, Ju Teresa L., Yen Chia-Hui, Chang Chun-Ming. Knowledge sharing behavior in virtual communities: The relationship between trust, self-efficacy, and outcome expectations // Int. J. Human-Computer
Studies. 2007. Vol. 65. P. 153-169.
14 Cabrera A., Collins W. C., Salgado J. F. Determinants of individual engagement in knowledge sharing // Int. J. of Human Resource Management. 2006. February. Vol. 17, № 6. P. 245-264.
15Justin J., Van Wijk R. Organizational knowledge transfer: a meta-analytic review of its antecedents and outcomes. Rotterdam; Indianapolis, 2007.
16 Ян тер Лаак, Герард Бругман. Big 5: как измерить человеческую индивидуальность. Оценки и описания / пер. М. К. Павлова, ред. Бурменская. М., 2003. С. 112.
17 Durand R. Knowledge sharing in organizations: inviting ethics and emotions to the banquet / HEC School of Management. Paris, 2007.
18ElgU., JonssonA. Knowledge and knowledge sharing in retail internalization: IKEA’s entry into Russia // Int. Rev. of Retail, Distribution and consumer research. 2006. May. Vol. 16, № 2. P. 239-256.
19 Kubo Izumi, Saka Ayse, Pam Shan L. Behind the scenes of knowledge sharing in a Japanese bank // HRDI. 2001. Vol. 4, № 4. P. 465-485.
20 Van der Mast Ch., Aalst J.-W. van. Improving the CBT development process through knowledge sharing: an empirical study // Interactive learning environments. 2002. Vol.10, № 1. P. 71-86.
21 Carlile P. Relations in practice: sorting through practice theories on knowledge sharing in complex organizations // The Information society. 2005. Vol. 21. P. 91-107.
22 Sun P. Y. T. A Method for Assessing and Developing Features of the Learning Organization. URL: http://adt. waikato.ac.nz/uploads/approved/adt-uow20060404.153016/public/01Front.pdf
