CC BY
14
381-382.
6. ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РОССИИ НА ОСНОВЕ ИНДЕКСА ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА
7. Бесчастнова Н.В., Султанов Ю.М.
8. В сборнике: ОБРАЗОВАНИЕ, НАУКА, БИЗНЕС: РАЗВИТИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ материалы III международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Зарайский А.А.. 2016. С. 3-7.
УДК 334
Мокина М.И. 4 курс
факультет Менеджмента ФГОБУ ВПО Финансовый университет при Правительстве РФ
Мокрова Л. П., к. э. н. научный руководитель, доцент Россия, г. Москва ФАКТОРЫ УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ «ADIDAS») Аннотация: В статье рассматриваются основные факторы успеха организационных изменений компании. Проанализирован процесс проведения организационных изменений в компании"Adidas". Выявлены факторы, повлиявшие на получение положительного результата. Изучена степень влияния каждого фактора.
Ключевые слова: факторы успеха организационные изменения, Adidas, управление персоналом, организация.
Mokina Marina Igorevna 4th year student, faculty of Management FGOBU Finance University under the Government of the Russian
Federation Moscow
Supervisor: Mokrova Lidia candidate of economic Sciences, associate Professor SUCCESS FACTORS OF ORGANIZATIONAL CHANGES (ON THE
EXAMPLE OF «ADIDAS»)
Abstract: This paper examines the main factors of success of organizational change. It analyzed the process of organizational changes in the "Adidas" company. The factors that influenced the positive result. Studied the degree of influence of each factor.
Keywords: success factors for organizational change, Adidas, personnel management, organization.
Как компания приспосабливается к изменениям? Этот вопрос не дает покоя многим руководителям, стремящимся удержать стремительный темп развития бизнеса. Те, кто не находит ответа, могут столкнуться с потерей
рыночной доли или, в запущенном случае, финансовым крахом. Рассмотрим, какие факторы способствуют успешному результату организационных изменений, на примере компании «Adidas». Часто компании в ответ на подобные трудности фиксируются на будущем. Но сосредоточенность на будущем уводит некоторые компании далеко от верного пути, ведь их главное преимущество может таиться в прошлом.
В случае Adidas, обратиться к своему прошлому компанию побудил важный поворотный момент — рекордные убытки и близость банкротства. Расцвет Nike в конце 1970-х и 1980-х годах стал для Adidas встряской. В 1987 умер Хорст Дасслер, сын основателя компании. Его родственники пытались руководить компанией, однако в 1989, 80% долю компании продают за бесценок (390 млн. долл при обороте около 2 млрд) французскому миллионеру Бернару Тапи. Одежда и обувь от Adidas стала не слишком престижной, все больше уступая свои позиции настойчивым конкурентам — в первую очередь, стала приносить 100 млн. долл. убытков в год. Компания упустила из виду свои способности, на которых раньше держался ее успех. Adidas смог возродиться только после того, как смог привлечь к делу свое наследие. Результаты говорят сами за себя: из хронически убыточной компании фирма Adidas превратилась в брэнд с рыночной капитализацией $17,1 млрд. Как Adidas удалось этого добиться?
Главной целью организационных изменений Adidas было восстановление позиций на рынке. Необходимо было разработать новую стратегию, вернуть бренду ценность. В 1993 году Роберт Луис-Дрейфус, прославленный антикризисный менеджер, соглашается взяться за возрождение компании в качестве генерального директора. Луис-Дрейфус смог вдохнуть новую жизнь в Adidas благодаря агрессивному маркетингу и технологическим инновациям. В считанные недели, Луис-Дрейфус меняет менеджмент - чопорных немцев он замещает интернациональной командой. Официальный язык в компании становится английский. Для сокращения издержек, Луис-Дрейфус завершает начатое перемещение производственных мощностей на Восток. Все пошивочные и рутинные операции передавались в Китай, Вьетнам, Малайзию, Индонезию, Таиланд. В Европе оставались научно-исследовательские разработки, дизайн и маркетинг. Роберт суров: восточный филиал не смог получить у производителей требуемые цены -руководство филиала было заменено в полном составе. Компания из производственной становится маркетинговой. Из 14 600 работников в 1987, к 1994 остаются только 4000. Adidas отказывается от розничных сетей и развивает собственную сбытовую сеть. Основное направлением реформ -маркетинговая сфера.
До 1993 года, компания тратила на маркетинговые цели не более 6% оборота, теперь объем маркетинговых затрат удваивается до 12,5%. В Adidas возобновляют работу с молодежными течениями, импортируя в Европу уличный баскетбол, работая с хип-хоп исполнителями. Луи привлекает Р. Штрассера и П. Мура, создателей знаменитого бренда Air Jordan, и те
обновляют имидж марки. Adidas носят Мадонна и К. Шиффер. Марка становится модной. В 1996 году, на олимпиаде в Атланте, спортсмены в Adidas получают более 200 медалей, а продажи вырастают на 50% до 2,8 млрд.долл (за 1992 год - 1,7 млрд).
Купив в 1997 году французскую фирму Salomon, производящую экипировку для занятий лыжным спортом и гольфом, Adidas стал II в мире производителем спортивных товаров после корпорации Nike, отодвинув Reebok на III место. Позже немецкий производитель спортивных товаров и решил приобрести американскую Reebok в 2005 г. за 3,8 млрд. долл.
Таким образом, мы можем выделить следующие факторы успеха:
1) Наличие «политической воли» высшего руководства - 100%. Политику изменений осуществлял генеральный директор Луис-Дрейфус.
2) Экспертиза в управлении проектами - 100 %. Изменена система управления проектами: новая команда, перемещены производственные мощности, упор на маркетинг, отказ от розничных сетей, сбытовая сеть.
3) Согласованность ожиданий - 100%. Интересы и ожидания Луи совпадают с целями исполнителей - Штрассера, Мура и персонала.
4) Адекватность проводимых изменений корпоративной культуре компании - 100%. Р. Штрассер и П. Мур открыли для себя наследие Adidas и узнали, какие его элементы работают, а какие — нет, ключевые идеи и ценности из прошлого снова впитались в организационную.
5) Ясные цели, четкий план внедрения - 90%. Луи немедленно разработал антикризисную политику и приступил к её осуществлению, а Р. Штрассер и П. Мур выдвинули четкий план возрождения бренда Adidas.
6) Настроенность персонала компании на изменения - 85%. Сотрудники были в замешательстве относительно будущего, новаторская деятельность утратила слаженность, пострадали вид, качество продукции, падала прибыль, зарплата. Имелась реальная энергия изменений.
7) Раннее информирование и вовлечение сотрудников - 80%. В связи с
предыдущим пунктом, сотрудники были достаточно вовлечены в процесс изменений, так как были в этом заинтересованы.
8) Необходимость интеграции изменений и развития персонала - 75%. Требования к персоналу увеличились. Неквалифицированные сотрудники увольнялись, оставшиеся - повышали свою компетентность.
9) Экспертиза в предметной области - 60%. Сделка по слиянию повредила компании. Прибыль после реструктуризации сократилась в I квартале 2009 г. в 30 раз. Фактор был недостаточно учтен.
10) Обучение пользователей новым навыкам - 60%. Луи уделял недостаточное внимание обучению. Сотрудники увольнялись, а не проходили повышение квалификации. Фактор не был учтен полностью.
Следовательно, изменения в компании Adidas проводились с большой долей внимания к факторам, позволяющим успешно провести изменения. Однако самый важный фактор успеха «Раннее информирование, вовлечение сотрудников» не был в полной мере учтен в компании Adidas. К сожалению, началом изменений в компании стала неожиданная смерть Х. Дасслера. Именно это усложнило возможность раннего информирования персонала о грядущих изменениях.
Использованные источники:
1. Мильнер Б.З. Теория организации: Мильнер Б.З / М:ИНФРА-М, 2005
2. Официальный сайт ООО «AdidasGroup» [Электронный источник] URL: http://www.adidas.com (Дата доступа 12.09.2016)
3. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике [Электронный источник] URL: http://ecsocman.hse.ru/data/219/881/1216/06Filonovich.pdf (Дата доступа 09.09.2016)
УДК 001.091
Мокшанцев Л.В., к филос. н.
доцент
кафедра «Философии» Московский государственный технический университет
Россия, г. Москва
КОНЕЦ ИДЕИ ПРОГРЕССА
Аннотация:
В статье рассматриваются идея прогресса. Она мыслилась просветителями как необратимый ход истории из тьмы неведения в царство разума. Однако в результате краха СССР постепенно произошла утрата веры в прогресс. Автор доказывает, что сегодня на смену идее прямолинейного исторического процесса вновь приходят представления о круговоротах и маятниках в истории.
Ключевые слова: история, прогресс, регресс, разум, модернизация,
рост
Annotation:
