CC BY
84
ФАКТОРЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ
СТРУКТУРЫ
О. Е. ГУДКОВА, Е. А. КОЛЕСНИЧЕНКО
В статье выявлена взаимосвязь между жизненными циклами конкурентных преимуществ и ключевыми характеристиками предпринимательской деятельности; сформирована принципиальная схема управления стратегической конкурентоспособностью предпринимательских структур на основе изменения стоимости бизнеса, разработана многофакторная модель зависимости стоимости бизнеса от ключевых характеристик предпринимательской деятельности и предложены варианты принятия управленческих решений на основе стратегической карты, включающей в себя четыре направления предпринимательской деятельности: финансы, клиенты, процессы и мероприятия. Стратегическая карта отражает причинноследственные соотношения между стоимостью бизнеса и процессом обеспечения конкурентоспособности бизнес-структур, что дает возможность выявить главные достоинства бизнес-структур и превратить их в конкурентные преимущества.
Ключевые слова: конкурентоспособность, стратегическая конкурентоспособность, факторы конкурентоспособности.
Конкурентоспособность - это многогранное понятие, которое распространяется на все бизнес-процессы предпринимательской деятельности, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия. Конкурентоспособность предпринимательских структур означает их способность осуществлять эффективный контакт с потребителями, поставщиками, партнерами и конкурентами. Для обеспечения конкурентоспособности предпринимательским структурам требуется исследовать ключевые факторы, обуславливающие уровень их тактической и стратегической конкурентоспособности. Без этого невозможно усовершенствовать механизм обеспечения конкурентоспособности и разработать инструментарий внутреннего регулирования и поддержки конкурентоспособного производства.
Опыт развитых стран показывает, что ключевой целью, обеспечивающей долгосрочное и устойчивое процветание компании, является обеспечение конкурентоспособности на основе максимизации стоимости компании. Надежной основой выживания предпринимательских структур в сложных условиях внешней среды является выработка стратегии, ориентированной не на существующие условия, а на те, которым еще предстоит сложиться. В связи с чем, главным в решении проблемы обеспечения конкурентоспособности является определение форм и методов управления бизнес-
процессами, обеспечивающими стратегическую конкурентоспособность. Обеспечение роста стоимости бизнеса является показателем конкурентоспособности структуры, это связано с тем, что первичность интересов собственников предприятия все глубже входит в сознание людей, связанных с бизнесом.
Основная цель обеспечения стратегической конкурентоспособности - это сохранение устойчивости конкурентных преимуществ путем постоянного усовершенствования, которое включает предварительные и итоговые измерения экономических процессов. Измерение экономических процессов представляет собой целенаправленный и логически обоснованный подбор определенным образом измерителей, наиболее подходящих для установления результатов обеспечения конкурентоспособности.
Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур зависит, во-первых, от производства и реализации конкурентного товара или услуги (тактический уровень), во- вторых, от доходности бизнеса в целом и отдачи на капитал (стратегический уровень). Стратегия обеспечения конкурентоспособности должна с одной стороны учитывать рыночные факторы, а с другой - реальные возможности предприятия. Поэтому при разработке стратегии обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур целесообразно использовать максимизацию: рыночной стоимости
предприятия, выручки, прибыли и показателей фи- преимуществом. Иллюстрация действия динамиче-
нансового состояния. ской модели обеспечения конкурентоспособности
Стратегический успех фирмы зависит от обла- предпринимательских структур представлена на
дания длительным и устойчивым конкурентным рисунке 1.
Прибыль
Эффект от роста стоимости бизнеса
■ Вектор обеспечения
стратегической
конкурентоспособ-
ности
\ Кривая стоимости
бизнеса
Жизненные циклы конкурентных преимуществ
Убытки
Рис. 1. Иллюстрация действия динамической модели обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур
Целью системы управления конкурентоспособностью предпринимательских структур является повышение эффективности деятельности на основе разработки технологии принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Так как рост стоимости бизнеса приводит к повышению его конкурентоспособности, и изменение факторов конкурентоспособности в сторону увеличения или уменьшения приводит к изменению стоимости бизнеса в том же направлении. Принимая то или иное управленческое решение, направленное на изменение стоимости бизнеса, руководство предприятия должно соотносить последствия реализации этого решения на деятельность предприятия, итоговым критерием которой является стратегическая конкурентоспособность. Таким образом, важнейшими целями предпринимательской деятельности становятся максимизация стоимости и увеличение конкурентоспособности компании, а главной отличительной чертой корпоративного управления - нацеленность в будущее. Управление стоимостью бизнеса и конкурентоспособностью становится управлением будущим.
Исследование факторов конкурентоспособности и стоимости бизнеса указывает на усиление
взаимосвязи уже на втором уровне иерархии факторов, с каждым последующим уровнем взаимосвязь прослеживается более четко. Схематично взаимосвязь факторов конкурентоспособности и стоимости бизнеса изображена на рисунке 2.
К первому уровню факторной модели конкурентоспособности предпринимательских структур можно отнести потенциалы производства, развития и инвестиций. Второй и последующие уровни потенциала производства образуют: технико-
технологический потенциал (степень прогрессивности и структура оборудования, показатели использования основных средств, прогрессивность используемой технологии, состояние НИОКР, инвестиции, затраты на энергию, сырье и материалы, показатели выпуска продукции и т. д.), кадровый потенциал (уровень квалификации работников, возрастной состав работников, стимулирование и реализация кадрового потенциала, уровень организации труда и т. д.) и система качества (сертификация продукции, состояние работ по системе управления качеством продукции и т. п.). Потенциал развития в свою очередь формируют уровень управления (профессиональный уровень управленческих кадров, использование рабочего времени, эффективность работы персонала и др.) и потенциал маркетинга (наработан-
ный имидж изготовителя, уровень сети сбыта, уровень рекламной компании, система скидок,
система сервисного и гарантийного обслуживания, система стимулирования продаж).
ФСБ
ФК _
- Факторы стоимости бизнеса Факторы конкурентоспособности
Рис. 2. Схема взаимосвязи факторов стоимости бизнеса и конкурентоспособности от 1 -го до к-го уровня
Факторы инвестиционного потенциала являются наиболее очевидными в оценке, этот фактор конкурентоспособности характеризуется набором показателей финансовой деятельности организации: оценка имущественного потенциала (доля стоимости чистых активов в общем объеме совокупных активов, доля основных средств в общем объеме совокупных активов, иммобилизация оборотных активов и др.), оценка финансового потенциала (платежеспособность, ликвидность, финансовая устойчивость и др.), оценка результативности (рост объема продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль, рентабельность продаж, капитализация, уровень дивидендов и др.).
На основании детализации факторов конкурентоспособности был предложен следующий интегральный показатель ее оценки:
К = {¥112 + 72+73+... + 7п_1+7п12)1{п-\)_ (1) где п - число показателей;
Л2Л3,Л„ - значения показателей конкурентоспособности, рассчитываемые по следующим формулам:
где
П
і - значение і - ого показателя,
у = п,/п,
і і max
(2)
У, =
(Д-max “Д)/Д-max, (3)
ч max - максимальное значение i-ого показателя среди сравниваемых объектов или принятый нормативный показатель.
Формула (2) применяется для прямых показателей, а формула (3) - для обратных. Прямыми называют показатели, с ростом значений которых конечный результат улучшается, а для обратных -уменьшается. При оценке конкурентоспособности предприятий на основе начальных данных сначала определяют предложенные показатели по формулам (2)-(3), затем по формуле (1) вычисляют коэффициенты конкурентоспособности. На основе предложенного показателя была проведена оценка конкурентоспособности ряда предпринимательских структур Рязанской области ОАО «Сотницынский сахарный завод» и ООО «ЗСТМ «Строймаш-Центр». Изменения интегрального показателя конкурентоспособности ОАО «Сотни-цынский сахарный завод» за исследуемый период проиллюстрированы на рисунке 3.
Из графика конкурентоспособности видно, что величина конкурентоспособности, рассчитанная на основании 11 факторов, подвержена сезонным колебаниям. Из графика видно, что 1 -3 квартал являются периодом падения уровня конкурентоспо-
собности, 4 квартал - периодом роста (в этот период конкурентоспособность достигает своего максимального значения). Это объясняется сезонностью в производстве сахара. Специфика работы сахарного завода заключается в том, что переработка свеклы происходит только на протяжении 4 квартала, на
протяжении 1-3 квартала завод стоит, в этом период осуществляется модернизация производства, происходит рост величины запасов (соответственно растут и затраты на создание запасов), максимальная их величина наблюдается в 3 квартале, когда созревает сахарная свекла.
Рис. 3. Динамика интегрального показателя конкурентоспособности ОАО «Сотницынский сахарный завод»
Из графика конкурентоспособности видно, что величина конкурентоспособности, рассчитанная на основании 11 факторов, подвержена сезонным колебаниям. Из графика видно, что 1-3 квартал являются периодом падения уровня конкурентоспособности, 4 квартал - периодом роста (в этот период конкурентоспособность достигает своего максимального значения). Это объясняется сезонностью в производстве сахара. Специфика работы сахарного завода заключается
в том, что переработка свеклы происходит только на протяжении 4 квартала, на протяжении 1-3 квартала завод стоит, в этом период осуществляется модернизация производства, происходит рост величины запасов (соответственно растут и затраты на создание запасов), максимальная их величина наблюдается в 3 квартале, когда созревает сахарная свекла.
Динамика конкурентоспособности ООО «ЗСТМ«Строймаш-Центр» представлена рис. 4.
Рис. 4. Динамика интегрального показателя конкурентоспособности ООО «ЗСТМ «Строймаш-Центр»
Данное предприятие также подвержено сезонности, так как производит строительное оборудование. Причинами роста конкурентоспособности в 4 квартале является уменьшение затрат на создание запасов (удельные затраты на сырье и материалы), увеличиваются удельные затраты на электроэнергию. В 3-4 кварталах увеличивается выработка основной продукции на 1 работника. В 4 квартале происходит сокращение затрат на рубль продаж. Эти показатели, имеющие сезонную составляющую, и определяют колебания уровня конкурентоспособности исследуемого предприятия.
Принципиальная схема управления стратегической конкурентоспособностью на основе изменения стоимости бизнеса представлена на рисунке 5, где на входе имеется набор ресурсов, а на выходе - стратегическая конкурентоспособность предпринимательских структур. Таким образом, на выходе получим некоторую оценку стоимости бизнеса С1. На этом этапе необходимо сравнить полученную величину стоимости бизнеса С2 с первоначальной С1.
Направление входа
-о-
Предпринимательская
структура
Направление выхода
О-
Осуществление воздействия на предпринимательскую дея- ▼ 1 Оценка стоимости бизнеса
тельность А к ^ Ч
2
Выделение ключевых факторов тактической конкурентоспособности, влияющих на стоимость бизнеса
Выявление и расчет факторов конкурентоспособности
Рис. 5. Принципиальная схема управления стратегической конкурентоспособностью на основе изменения стоимости бизнеса
Если неравенство имеет вид: С1<С2, то все предыдущие действия были правильными и управленческие решения верны. Если: С1>С2,то нужно провести ряд корректировок и снова оценить результаты. Снижение величины стоимости бизнеса в прогнозном периоде возможно за счет неверно выбранных ключевых факторов воздействия или неправильного определения метода воздействия. Как только в результате мы получаем первое неравенство, то можем возвращаться к началу схемы, с целью максимизации стоимости бизнеса и получения эффекта роста стратегической конкурентоспособности. Для построения модели разработаем алгоритм ее реализации (рис. 6).
На этапе сбора ретроспективной информации проводится расчет N значений стоимостей бизнеса и факторов конкурентоспособности за N периодов в прошлом. Предложенная выше иерархия факторов позволяет на ее нижнем уровне получить факторы, имеющие числовое измерение и характеристики.
На этапе выделение факторов конкурентоспособности, влияющих на стоимость бизнеса, проводится отбор факторов с высокой степенью корреляции в момент времени 1. Необходимо отметить, что ввиду динамичности модели корреляционный анализ будет проводиться для каждого момента времени X на основе ретроспективных данных, найденных для моментов времени ? е [г';А^ + г'-1] где / = 1..оо
Построение регрессионной модели стоимости бизнеса, может быть осуществлено на основе динамизации параметров регрессионного уравнения, т. е. путем включения в модель фактора времени, отражающего изменения во влиянии факторов конкурентоспособности на стоимость бизнеса. Таким образом, прогноз величины стоимости бизнеса в момент времени X = N+1, где 1 = 1; °° будет осуществлять на основе регрессион-
^ V = ап +аЛ 'ХЛ +... + Д 'X
ной модели ■у‘ °< шу , построен-
ной по наблюдениям за период времени
/ е [/^ + / — 1] где * = 00
Рис. 6. Алгоритм реализации схемы управления стратегической конкурентоспособностью на основе изменения
стоимости бизнеса
На этапе осуществление воздействия на стратегическую конкурентоспособность путем изменения ключевых характеристик предпринимательской деятельности можно предсказать, как и в какой степени тот или иной параметр предпринимательской деятельности влияет на стратегическую конкурентоспособность бизнес-структур. Поэтому будем осуществлять воздействие на факторы следующим образом: первым подлежит изменению параметр, частный коэффициент корреляции со стоимостью бизнеса которого по модулю наиболее близок к единице и далее по убыванию. С целью увеличение стоимости бизнеса будем увеличивать те параметры предпринимательской деятельности, коэффициенты корреляции которых со стоимостью положительны, и уменьшать те параметры, коэффициенты корреляции которых со стоимостью бизнеса отрицательны. Для того чтобы изменить какой-либо ключевой параметр предпринимательской деятельности и добиться за счет этого роста стоимости бизнеса и соответственно приращения эффекта роста стратегической конкурентоспособности, необходимо
выработать соответствующие управленческие решения в условиях ограниченности ресурсов.
На этапе прогнозирования стоимости бизнеса в момент времени (N+1) и эффекта роста стратегической конкурентоспособности, находится стоимость бизнеса в следующий момент времени (N+1) путем подстановки в регрессионную модель значений параметров предпринимательской деятельности после произведенных изменений, с целью достижения роста стоимости бизнеса после каждого изменения параметров, стоимость бизнеса в момент времени (N+1) вырастет (С[Ы] >С [N+1]). Таким образом, приведенная модель позволяет выявить ключевые параметры предпринимательской деятельности, определить, каким образом эти факторы связаны со стратегической конкурентоспособностью в каждый момент времени X, а также спрогнозировать эффект от изменения стоимости бизнеса в следующий момент времени.
Расчеты стоимости бизнеса ОАО «Сотницын-ский сахарный завод» и ООО «ЗСТМ «Строймаш-Центр» произведена на основе доходного подхода
(методом дисконтированных денежных потоков), результаты расчета представлены в таблицах 1 и 2. На исследуемых предприятиях осуществлена корреляционная оценка 11 параметров предпринимательской деятельности, характеризующих предлагаемую иерархическую систему конкурентоспособ-
ности. В ходе проведенного корреляционного анализа выбраны три ключевых параметра, в большей мере влияющие на величину стоимости бизнеса: х1 -степень износа машин и оборудования, х2 - оценка маркетингового подхода к управлению и х3 - чистая прибыль.
Таблица 1
Значения стоимости бизнеса ОАО «Сотницынский сахарный завод»
Период Стоимость, млн руб. Период Стоимость, млн руб. Период Стоимость, млн руб. Период Стоимость, млн руб.
1 кв. 07 9,5 2 кв. 08 10,26 3 кв. 09 11,01 4 кв. 10 11,53
2 кв. 07 9,89 3 кв. 08 10,49 4 кв. 09 11,16 1 кв. 11 11,62
3 кв. 07 9,96 4 кв. 08 10,57 1 кв. 10 11,24 2 кв. 11 11,69
4 кв. 07 10,094 1 кв. 09 10,75 2 кв.1 0 11,31 3 кв. 11 11,79
Таблица 2
Значения стоимости бизнеса ООО «ЗСТМ «Строймаш-Центр»
Период Стоимость, млн руб. Период Стоимость, млн руб. Период Стоимость, млн руб. Период Стоимость, млн руб.
1 кв. 07 9,5 2 кв. 08 10,26 3 кв. 09 11,01 4 кв. 10 11,53
2 кв. 07 9,89 3 кв. 08 10,49 4 кв. 09 11,16 1 кв. 11 11,62
3 кв. 07 9,96 4 кв. 08 10,57 1 кв. 10 11,24 2 кв. 11 11,69
4 кв. 07 10,094 1 кв. 09 10,75 2 кв.1 0 11,31 3 кв. 11 11,79
1 кв. 08 10,12 2 кв. 09 10,96 3 кв. 10 11,44 4 кв. 11 11,875
В результате корреляционно-регрессионного анализа построены модели зависимости стоимости бизнеса от ключевых параметров предпринимательской деятельности, влияющих на обеспечение стратегической конкурентоспособности:
1. Модель для ОАО «Сотницынский сахарный завод» -
7 = 86.965 - 0.797 • XI + 0.701 • Х2 + 0.372 • ХЗ
В ходе корреляционного анализа было выявлено, что степень износа машин и оборудования отрицательным образом влияет на стоимость бизнеса (истинный коэффициент частной корреляции лежит в интервале [-0,994;-0,941]). Прогнозируемая конкурентоспособность и стоимость бизнеса растут под воздействием уменьшения величины износа машин и оборудования, значит все мероприятия и управленческие решения верны.
Воздействуя на ключевой фактор конкурентоспособности «износ машин и оборудования», предприятие способно увеличивать прогнозный уровень стоимости бизнеса и получить прирост эффекта роста стратегической конкурентоспособности.
1. Модель для ООО «ЗСТМ«Строймаш-Центр» имеет вид:
У = 13.15 —ОД 14-+ 0.125-Х2 + 0.156-
Чистая прибыль ООО «ЗСТМ«Строймаш-Центр» по состоянию на конец 2009 г. составила
2,6 млн руб. Около 15 % чистой прибыли реинвестируется в производство, таким образом, на модернизацию производства и изменение факторов конкурентоспособности 2010 г. имеется 0,39 млн руб. С учетом имеющегося фонда денежных средств для модернизации производства были проведены мероприятия, в результате которых степень износа машин и оборудования снизилась на 0,5 % до 78 % (переоборудование). Для прогноза стоимости бизнеса рассчитано, что чистая прибыль составит 2,76 млн руб.
Таким образом, на основании произведенных воздействий на факторы конкурентоспособности можно оценить стоимость бизнеса по состоянию на 01.01.2012 г. Прогноз стоимости бизнеса в момент времени Х = [N+1] составит 12,189 млн руб., что на
0,207 млн руб. превышает стоимость бизнеса по состоянию на конец 2009 г. Расчет конкурентоспособности показал, что величина конкурентоспособности в прогнозном периоде составит 0.390, что свидетельствует об увеличение стратегической конкурентоспособности на 0,009 пунктов в прогнозный период. Расчеты показали, что разработанная модель адекватно выражает зависимость между ключевыми параметрами предпринимательской деятельности и стоимостью бизнеса, влияющих на обеспечение стратегической конкурентоспособности, следовательно, ее можно использовать для принятия управленческих решений.
Возможны два механизма воздействия на процесс обеспечения стратегической конкурентоспособности: стихийный и сознательный. Стратегическое управление - это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей. В практике управления стратегии бывают как определенными, четко
сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. Для обеспечения стратегической конкурентоспособности целесообразно использовать стратегические карты, которые представляют собой схему для логичного изложения стратегии, превращая ее в конкретный план действий. На рисунке 7 приведен пример стратегической карты.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Ж +
РОСТ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА
Рост потенциала производства
Внедрение новых технологий производства
Рост потенциала развития Рост инвестиционного потенциала
Ц_^ —■—11—
Повысить Рост
уровень ква- объема
лификации продаж
персонала
Улучшение
финансового
состояния
предприятия
Повысить инвестиционную привлекательность
А
Т
м
и
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОКУПАТЕЛЕЙ
диверси- оптими-
фицировать зировать
клиентскую бренд-
базу портфель
Привлечь
новых
клиентов
Улучшить
качество
продукции
Увеличить объем продаж постоянным клиентам
А
С
С
Охватить
прибыльные
сегменты
Внедрить
инновации
мотивировать персонал
оптимизировать процесс производства
Составить
цепочку
создания
стоимости
бизнеса
О
Р
Разработать инструментарий управления стоимостью;
Определить глубину и охват подготовки;
Разработать общий набор предпосылок;
Опросить основных менеджеров;
Преобразовать системы контроля и планирования в механизмы обеспечения управления стоимостью;
Перестроить процесс планирования в соответствии с новыми требованиями и сроками;
Убедиться, что системы обеспечения налажены;
Осуществить программы поэтапной подготовки для внедрения новых процессов и требований;
Подготовить менеджеров предприятий;
Разработать специфические для предприятий схемы анализа: возникающих проблем; стоимостных оценок; чувствительности / сценариев; факторов стоимости;
Обеспечить разработку управленческой отчетности;
Заложить основу для непрерывного развития;
Объединить планы деловых единиц для выявления общекорпоративных вопросов;
Обеспечить информационный обмен и обратную связь
Рис. 7. Стратегическая карта обеспечения конкурентоспособности
Важную роль в обеспечении стратегической конкурентоспособности играет глубокое понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Одним из ключевых параметров стратегического положения бизнес-структур является финансовая составляющая, отношения с клиентами, процессы и система мероприятий по решению поставленных задач. Удовлетворение потребностей потребителей особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности товаров, а на рынке лидируют компании с низкими издержками. Важнейшим инструментом при разработки технологии принятия решений является цепочка ценностей (или «цепочка создания стоимости»), определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и продаже продукта или услуги. Ценности могут превратиться в стратегические конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества в конечном счете воплощаются в товарах, выпускаемых предпринимательскими структурами и реализуемых на рынке, что позволяет получить увеличение стоимости бизнеса. Весьма важно полученный доход направлять на приобретение эффективных в перспективе конкурентоспособных ценностей, которые могут быть реализованы в новые конкурентные преимущества данной системы. Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентные преимущества. Таким образом, укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.
Литература
1. Ворожбит О. Ю. Теоретические и методологические основы управления конкурентоспособностью предпринимательских структур в рыбной промышленности: автореф. дис. ... д-ра экон. наук. Владивосток, 2009.
2. Гравшина И. Н. Организация принятий управленческих решений по повышению конкурентоспособности сельскохозяйственных предприятий // Российское предпринимательство. 2011. № 1. Вып. 2 (176).
3. Медведева С. А., Кустарев В. П. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательской структуры на основе использования инновационного потенциала // Российское предпринимательство. 2010. № 8. Вып. 1 (164).
* * *
FACTORS OF ENSURING STRATEGIC COMPETITIVENESS OF ENTERPRISE STRUCTURE
O. Ye. Gudkova, Ye. A. Kolesnichenko
In article the interrelation between life cycles of competitive advantages and key characteristics of business activity is revealed; the schematic diagram of management by strategic competitiveness of enterprise structures on the basis of change of cost of business is created, the multiple-factor model of dependence of cost of business from key characteristics of business activity is developed and options of adoption of administrative decisions on the basis of the strategic map including four directions to business activity are offered: finance, clients, processes and actions. The strategic map reflects cause and effect ratios between the cost of business and process of ensuring competitiveness business of structures that gives the chance to reveal the main advantages of business structures and to turn them into competitive advantages.
Key words: competitiveness, strategic competitiveness, competitiveness factors.
