Факторы и характерные черты организации взаимодействия предпринимательских структур Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Н. И. Ильин, Н. В. Приходько

Факторы и характерные черты организации взаимодействия предпринимательских структур

В статье рассматриваются ключевые особенности, на которые следует обращать внимание при организации взаимодействия предприятий различных форм и видов деятельности. Данные особенности определяют положительные и отрицательные стороны организации взаимодействия, которые должны оцениваться каждой из взаимодействующих сторон, а также определяют основные классификационные признаки видов взаимодействия и сами их виды, что позволяет предпринимательским структурам выбрать наиболее подходящий для их деятельности.

Key features, that should be paid attention during organizing the interaction between enterprises of any form and kind of activity. These features determine the positive and negative aspects of organizing the interaction to be assessed by each of the communicating parties, and as well as define the basic classification signs of interaction types and the types themselves that lets business structures to choose the most suitable one for their activities.

Ключевые слова: взаимодействие предприятий, виды и теснота взаимодействия.

Key words: enterprises interaction, kinds and depth of interaction.

Деятельность любого предприятия не может быть абсолютно обособленной. Для её осуществления необходима работа с поставщиками, потребителями, транспортными организациями, государственными органами, необходимо ориентироваться на деятельность конкурентов и иных целевых групп. Однако современные условия ведения бизнеса привели к тому, что обычных отношений между предприятиями в рамках заключенных договоров по поставке-продаже товаров, оказанию услуг и т. д. становится недостаточно. Для повышения качества позиционирования как самой организации, так и её продукции в отношении потребителя, усиления конкурентных позиций требуется развитие отношений с субъектами рынка, установление более тесных связей, чем это было до сих пор.

Одним из способов добиться более выгодных условий хозяйствования является использование концепции развития отношений на основе сотрудничества. Сущность сотрудничества, в понимании авторов, заключается в формировании взаимовыгодных отношений между организациями, идущих дальше обычного делового партнер-

© Ильин Н. И., Приходько Н. В., 2013

126

ства, но не доводящих дело до юридического слияния, поскольку в последнем случае зачастую заинтересованной является только одна сторона. Сотрудничество предполагает совместное использование производственных мощностей, проведение совместных исследований, объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции, обмен технологиями, продвижение на рынок продукции друг друга.

При этом отношения на принципах сотрудничества могут быть построены не только между сторонами, чье взаимодействие лежит на поверхности, к примеру, «поставщик - покупатель», «предприятие - аутсорсер», производитель-потребитель» и т. д. Сотрудничество может осуществляться и между конкурирующими организациями, в основе которого лежит развитие между субъектами конкуренции отношений «взаимного притяжения» в виде разного рода объединений (ассоциаций, союзов), организационного слияния и других формах кооперации.

По мнению немецкого экономиста К.-Д. Шмидта, групповая конкуренция имеет место, «когда в той или иной отрасли часть предприятий объединяется, чтобы сообща действовать против остальных» [8]. При этом подразумевается, что взаимодействуют предприятия-конкуренты не путем полного слияния или объединения интересов, а в рамках четко оговоренных и достаточно узких задач. Узкой трактовке групповой конкуренции К.-Д. Шмидт противопоставляет групповую конкуренцию в широком смысле, при которой «объединяющиеся предприятия могут быть конкурентами друг другу, а их совместные действия ограничиваются рядом задач, решение которых координируется как бы «за пределами конкуренции».

К идее создания стратегических альянсов в специальной литературе сложилось неоднозначное отношение. Майкл Портер [5], например, очень осторожно оценивает роль объединений компаний в целях достижения конкурентных преимуществ. В частности, он отрицательно высказывается о горизонтальных слияниях, особенно крупных, лидирующих предприятий, говоря о том, что достижение определенных преимуществ требует значительного объема затрат, которые превращают большинство альянсов в недолговременные переходные образования, а не в стабильные, существующие в течение длительного времени структуры. Что наиболее важно, альянс как всеобъемлющая стратегия будет только обеспечивать заурядность компании, но не лидирование. Ни одна компания не может полагаться на другую внешнюю и независимую компанию в отношении навыков и капиталовложений, составляющих ядро ее конкурентных преимуществ. К альянсам лучше всего относиться как к избирательному методу, используемому временно или задействующему неосновные виды деятельности. Наилучшие объединения за-

частую являются переходными образованиями, помогающими фирме развить свои слабые стороны и получить необходимые знания.

П ^ V

В условиях рынка стратегическое взаимодействие предприятий призвано уравновешивать нестабильность экономической среды и обеспечивать устойчивость участникам. Вместе с тем сотрудничество предприятий является актуальной общемировой тенденцией, так как гарантирует необходимую гибкость и конкурентоспособность в условиях глобализации. Многие виды стратегического взаимодействия предприятий, характерные для ряда зарубежных предприятий и положительно зарекомендовавшие себя в условиях международной конкуренции, такие как, например, территориальные (кластеры, промышленные округа) и ассоциативные (консорциумы, долгосрочные субподрядные соглашения), в российской практике реализуются редко, что делает их использование перспективным направлением в управлении народным хозяйством.

Безусловно, сотрудничество предпринимательских структур имеет ряд существенных достоинств, что позволяет им использовать рассматриваемый процесс для совершенствования и повышения эффективности своей деятельности. Однако при всех положительных сторонах следует отметить, что сотрудничество имеет и свои негативные стороны, обусловленные уступками, на которые идет каждая из сторон. Обобщая вышесказанное, можно отразить достоинства и недостатки сотрудничества в следующей таблице (табл. 1) [3; 7].

Таблица 2

Положительные и отрицательные стороны сотрудничества

«+» «—»

1. Синергетический эффект от использования ресурсов и иных возможностей сотрудничающих организаций. 2. Расширение рынков потребителей, поставщиков, увеличение количества потребителей (покупателей). 3. Снижение уровня затрат, связанных с обеспечением развития и продвижения сотрудничающих предприятий. 4. Совместное использование ключевых преимуществ другой организации. 5. Повышение эффективности используемых инвестиционных средств. 6. Снижение себестоимости продукции и иных затрат за счет эффекта масштаба; 7. Повышение конкуренции среди персонала предпринимательских структур. 8. Использование лучшего имени (бренда) предпринимательской структуры 1. Распыление ресурсной базы в случае неэффективного сотрудничества. 2. Корректировка существующей политики, стратегии, целей, задач и реализуемых мероприятий. 3. Возможная несовместимость принципов управления; 4. Несовпадение интересов персонала каждой из предпринимательских структур, возможность межличностных (межгрупповых) конфликтов. 5. Раскрытие коммерческой информации другим предпринимательским структурам. Возможно снижение эффективности деятельности на первых этапах организации сотрудничества

Среди причин, которые лежат в основе организации сотрудничества, можно выделить прежде всего следующие:

1) желание предприятия использовать конкурентные преимущества другой организации;

2) возможность расширения сфер влияния (рынков потребителей, количества поставщиков и т. п.);

3) передача сторонней организации процессов на более эффективное управление.

Таким образом, в определенной части сотрудничества ставится вопрос о повышении эффективности определенных процессов за счет передачи их на выполнение сторонней организации. Однако для того, чтобы полностью не терять контроль над осуществлением процессов, передающей структуре необходимо не просто заключать договор на осуществление услуг, но проговаривать принципы и инструменты урегулирования спорных вопросов и возможности корректировки исполнения процессов со сторонней организацией, либо заинтересовывать организацию в повышении качества выполняемых процессов. Все это в полной мере приводит к необходимости более тесных отношений между организациями, чем в рамках договора на оказание услуг.

Одним из аспектов данного направления сотрудничества является оценка возможностей, с одной стороны, по передаче процессов на исполнение, с другой - собственное исполнение процессов, что в целом отражает двойственность задачи при организации сотрудничества по любому направлению. Очевидно, что каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки, а также возможные сферы применения, что отражено в табл. 2.

Следует отметить, что для налаживания эффективного процесса взаимодействия организация и ее партнеры по бизнесу, включая конечных потребителей выпускаемой ею продукции (работ, услуг), должны признать, что их отношения являются взаимообязывающи-ми, и поэтому целесообразно осуществлять вложения в организацию, рассчитывая взамен на адекватные действия с ее стороны.

Таблица 2

Оценка вариантов собственного исполнения процессов или передачи их на исполнение сотрудничающей организации

Фактор сравнения Акцент на собственном исполнении Акцент на привлечении структур

Достоинства Повышенный контроль над деятельностью, обеспечение деятельности создаваемых структур при поддержке своего имени 1. Синергетический эффект от использования ресурсной базы взаимодействующих структур. 2. Сокращение объема необходимых для развития предпринимательских структур инвестиций. 3. Использование в тех сферах, в которых корпорация непрофессиональна

Недостатки Инвестирование определенного количества финансовых ресурсов. Распыление ресурсов 1. Раскрытие коммерческой информации другим предпринимательским структурам. 2. Возможная несовместимость принципов управления

Возможные сферы применения Продвижение продукции/ услуг; гарантийное и сервисное обслуживание Кадровые вопросы, информатизация деятельности (ERP, MRP и иные системы управленческого учета, логистические активности

Виды (варианты) Собственное обслуживание, инсорсинг, «обслуживающая компания», мультисорсинг, полный аутсорсинг Полный аутсорсинг, мультисорсинг, «генеральный подрядчик»

При этом следует обращать внимание на ряд ключевых факторов, которые определяют уровень взаимодействия и те вопросы, которые должны быть оговорены при организации взаимодействия между структурами:

1) вклад заинтересованных сторон;

2) бизнес-процессы каждой из сторон, которые подвергаются изменениям при взаимодействии;

3) цели и задачи каждой из сторон;

4) существующие и предполагаемые к разработке стратегии сторон;

5) выгода и потери, связанные с организацией сотрудничества;

6) эффективность взаимодействия для каждой из сторон.

Система оценки эффективности обеспечивает принятие обоснованных решений и мер, так как она в количественном выражении определяет результативность и отдачу выполненных действий на основе сбора, сопоставления, сортировки, анализа и интерпретации соответствующих данных. Практика показывает, что лучший способ обеспечения длительного существования и успеха организации заключается в умении думать о желаниях и потребностях всех важных заинтересованных в бизнесе сторон и стремиться приносить выгоду каждой из них. Необходимо отметить и особенности взаимодействия, которые проявляются в зависимости от субъекта сотрудничества. Анализ ряда источников [4; 7] позволил выделить основных контрагентов в системе взаимодействия предприятий (табл. 3).

Целевые группы сотрудничества и направления взаимодействия с ними

Заинтересованная сторона Направления взаимодействия

Инвесторы Капитал для развития, принятие большего риска, долгосрочная поддержка

Потребители Прибыльность, постоянство, лояльность, защита, обратная связь

Посредники Запланированные прогнозы, заблаговременная предсказуемость спроса

Поставщики Больше прямых поставок, меньше посредников, комплексные решения, интеграция

Регулятивные органы Международное взаимодействие, неофициальные рекомендации, своевременное вмешательство

Сообщества Наличие квалифицированной рабочей силы, дотации, поддержка, интеграции

Группы влияния Тесное сотрудничество, совместные исследования

Альянсы партнеров Взаимные продажи, сотрудничество в развитии, распределение затрат

На основании вышесказанного можно сделать вывод: для того, чтобы не только выжить, но и эффективно развиваться, предпринимательские структуры должны четко осознавать, что хотят получить от их организации различные заинтересованные стороны, в чем их желания и потребности, и что от взаимоотношений с ними получит возглавляемая ими организация. Руководителям целесообразно согласовывать стратегии, возможности и потребности организации с заинтересованными сторонами, разрабатывать гибкие системы оценки эффективности и управления ею, определять, приносят ли заинтересованные стороны выгоду организации в настоящем, продолжится ли это в будущем, и наоборот.

Еще одним аспектом сотрудничества является использование различного рода организационных форм взаимодействия. При этом можно выделить несколько групп взаимодействия, основанных на различных принципах совместной работы организаций:

1) взаимодействие, основанное на различных формах совместной собственности на активы;

2) взаимодействие, построенное на договорных отношениях;

3) неформальные кооперационные соглашения.

Данные типы взаимодействия построены по принципу уменьшения степени формализации отношений, при этом в основе данной классификации лежит степень взаимозависимости и ответственности контрагентов. Однако практика хозяйствования по-

казывает, что основные различия лежат все-таки в плоскости конкретной организации форм взаимодействия, а на надежность взаимодействия, взаимозависимость и ответственность оказывают влияние не столько единый собственник, сколько факторы иного характера (корпоративная культура бизнеса, история взаимодействия с партнером, субъективные характеристики партнеров и т. п.).

Тем не менее вышеуказанный тип взаимодействия не является единственным, который используют предприятия при организации взаимовыгодной деятельности с иными организациями. Существует ряд иных форм взаимодействия (табл. 4) как больших, так и меньших по силе, что зависит как от целей и задач, поставленных при организации сотрудничества, так и от ряда иных факторов, к примеру, влияния конкурентов, изменения потребительского спроса и т. п. [1; 2; 5; 6].

Таблица 4

Формы взаимодействия предприятий

Признак классификации Формы взаимодействия Сущность формы взаимодействия

Подсистема управления предприятиями Производственно- хозяйственная, управление, финансы, бренд Взаимодействие происходит в рамках одной или нескольких функциональных сфер каждого предприятия

По объекту взаимодействия Интеграция (с предприятиями) Создание условий взаимодействия предприятий, при которых их интересы и цели из разнонаправленных становятся однонаправленными

Коммуникация (с потребителями) Влияние на общественное мнение с помощью рекламной и другой информационной деятельности

Лоббирование (с государством) Использование активов, ресурсов и связей предприятия для воздействия на процесс принятия решений в органах власти

Формализм взаимодействия Взаимодействие, основанное на различных формах совместной собственности на активы В этом случае речь идет о генетически родственных объектах (например, дочерних и материнских фирмах). При этом взаимосвязи предприятий обычно характеризуются большой степенью их тесноты

Взаимодействие, построенное на договорных отношениях В качестве основы взаимодействия принимаются договорные отношения (в большинстве своем договор о сотрудничестве), на основании которого происходит построение взаимной стратегии

Признак классификации Формы взаимодействия Сущность формы взаимодействия

Неформальные кооперационные соглашения Изначально самостоятельные предприятия впоследствии находят себе постоянного делового партнера и образуют альянс с системой тесных взаимосвязей. В этом случае объекты обладают родственной системой экономических интересов, целей и т. д.

Размеры объектов Одного масштаба Взаимодействие предприятий одного размера: крупное - крупное, среднее - среднее, либо малое -малое

Смешанный Взаимодействие предприятий различных размеров. Например, когда крупное предприятие взаимодействует с сетью малых для продвижения собственной продукции

Число участников и количество взаимосвязей Простые двусторонние связи двух партнеров Взаимодействие только двух предприятий

Множественные связи нескольких участников Создание многосторонних альянсов в различных формальных и неформальных формах

По сфере деятельности Внутриотраслевое Взаимодействие предприятий одной сферы деятельности

Межотраслевое Взаимодействие предприятий различных сфер деятельности

По степени участия сторонних организаций в бизнес-процессах предприятия Отсутствие участия Процессы по-прежнему осуществляет сама организация, полный контроль над результатами процесса

Инсорсинг Выполнение внутренним подразделением основных профильных функций. Сотрудничество основывается на оказании данным структурным подразделением дополнительных функций сторонней организации

Аутсорсинг Передача процессов на исполнение сторонней организации

Высокий уровень аутсорсингового обслуживания Сторонняя компания имеет возможность «присутствовать» в информационной системе управления предприятием, тем самым более оперативно удовлетворяя потребности

Данная классификация дает представление о множестве форм взаимодействия, которыми могут воспользоваться предприятия для повышения эффективности своей деятельности. Выбор конкретной

формы либо нескольких из них во многом зависит от возможностей самого предприятия, а также от тех целей и задач, которые стоят перед руководством конкретного предприятия.

Таким образом, приведенные факторы, принципы и формы взаимодействия позволят предпринимательским структурам выбрать наиболее подходящее под цели и задачи их функционирования направление взаимодействия, а также учесть в данном процессе ключевые моменты.

Список литературы

1. Клементс С., Доннеллан М. Аутсорсинг бизнес-процессов= CFO insights: Советы финансового директора / под ред. В.В. Голда; пер. с англ. Н.И. Кобзаревой. - М.: Вершина, 2006. - 415 с.

2. Новиков Ю.В. Малое предпринимательство и концепция адаптивного управления малыми предприятиями. - СПб.: Астерион, 2009. - 64 с.

3. Одинцов М.В., Ежкин Л.В. Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. -2006. - № 6.

4. Омарова Н.Ю., Костусенко А.И. Взаимодействие крупного и малого предпринимательства: теория и практика. - М.: Академия естествознания, 2011. - 150 с.

5. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого

результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс 2007. -445 с.

6. Промыслов Б. Д., Жученко И. А. Логистические основы управления материальными и денежными потоками (Проблемы, поиски, решения). - М.: Нефть и газ, 1994. - 103 с.

7. Турчак А.А., Барютин Л.С. Теория и практика создания и функционирования новых хозяйственных объединений. - СПб.: СПбГИЭУ, 2003. - 318 с.

8. Шмидт К.-Д. Трансформация и конкуренция: пример бывшей ГДР. - Политэконом. - 1997. - № 3-4. - С. 100.