CC BY
26
ЕКОНОМ1КА ТА УПРАВЛ1ННЯ
шдприемствдми
Удк 331.108-055.1/3:658.382(477.43)
чинник ГЕТЕРОГЕИНОСЛ ПЕРСОНАЛУ В НАРОЩУВАНЖ 1ИТЕЛЕКТУАЛЬИ0Г0 КАП1ТАЛУ
1ННОВАЩЙНО-АКТИВНОГО П1ДПРИСМСТВА1
® 2014 СТАДНИК В. В., ГРИЗОВСЬКА Л. О.
УДК 331.108-055.1/3:658.382(477.43)
Стадник В. В., Гризовська Л. О. Чинник гетерогенност персоналу в нарощуванш iнтелектуального капiталу
iнновацiйно-активного тдприемства
Проанал'вовано структуру персоналу iнновацйно-активних машинобуд'вних тдприемств за рзними ознаками гетерогенностi Выявлено перева-жання в нй частки прафниж i3 вищою освтою при значн'й в'шов'й диферен^ацИ i досв/di практичноi роботи. Зазначено, що це зумовлюе сут-тев'> в'дмшностi в mix мотивацйних преференц'ях, що погiршуе ix оргатза^йну взаемодю в процес iнновацiйноi д'тльности На основi анал'ву змкту структурних елемент'в iнтелектуального капталу шновацшно-активного тдприемства в розр/з/ його життевого циклу визначено '¡хнш зв'язок iз динамiкою шновацшного потен^алу та сформульовано авторське визначення сутностi шновацшно-активного тдприемства. Показано причинно-наслдковi зв'язки м/ж розвитком кожного iз елемент'в iнтелектуального капталу тдприемства (людського капталу, структурного капталу i капталу в'дносин) i здатшстю тдприемства тдтримувати свою тнова^йну актившсть i позитивну економiчну динам'шу. Об(рунто-вано необxiднiсть уведення у програми розвитку персоналу заход'ю iз пол'пшення органiзацiйноiвзаемоди, якiмiнiмiзуватимуть негативний вплив гетерогенностi i зб'шьшуватимуть позитивну синергю стльноi д'тльности П'дкреслено, що так заходи мають носити превентивний характер для недопущення переходу тдприемства у стадЮ стагнаци чи занепаду.
Ключов'1 слова: шовацшно-активне тдприемство, гетерогеннсть персоналу, структура нтелектуального капталу, життевий цикл тдприемства Табл.: 2. Б'бл.: 17.
Стадник Валентина Васил'тна - доктор економiчниx наук, професор, професор, кафедра менеджменту, Хмельницький нацональний унверситет (вул. 1нститутська, 11, Хмельницький, 29016, Украна) Email: stadnyk_v_v@ukr.net
Гризовська ЛШя Олександрiвна - аспрант, Хмельницький нацональний ушверситет (вул. 1нститутська, 11, Хмельницький, 29016, Украна) Email: lilihka791@ukr.net
УДК 331.108-055.1/3:658.382(477.431 Стадник В. В., Гризовськая Л. А. Фактор гетерогенности персонала в наращивании интеллектуального капитала инновационно-активного предприятия
Проанализирована структура персонала инновационно-активных машиностроительных предприятий по различным группам гетерогенности. Обнаружено преобладание в ней работников с высшим образованием при значительной возрастной дифференциации и опыте практической работы. Отмечено, что это обусловливает существенные отличия в их мотивационных преференциях, ухудшая организационное взаимодействие в процессе инновационной деятельности. На основе анализа содержания структурных элементов интеллектуального капитала по стадиям жизненного цикла инновационно-активных предприятий определено их влияние на динамику инновационного потенциала и сформулировано авторское определение инновационно-активных предприятий. Указаны причинно-следственные зависимости между развитием каждого из элементов интеллектуального капитала предприятия (человеческого, структурного и отношенческо-го) и способностью предприятия поддерживать свою инновационную активность и положительную экономическую динамику. Обоснована необходимость введения в программы развития персонала мероприятий по улучшению организационного взаимодействия, что позволит минимизировать негативное влияние гетерогенности и увеличивать позитивную синергию групповой работы. Подчеркнуто, что эти мероприятия должны иметь превентивный характер для недопущения перехода предприятия в стадию стагнации или упадка. Ключевые слова: инновационно-активное предприятие, гетерогенность персонала, структура интеллектуального капитала, жизненный цикл предприятия Табл. : 2. Библ. : 17.
UDC 331.108-055.1/3:658.382(477.43) Stadnyk V. V., Hryzovska L. O. Heterogeneity Factor of Personnel in Growth of the Intellectual Capital of Innovation-active Enterprisess
The structure of the personnel of innovation active engineering enterprises was analyzed on various groups of heterogeneity. Predominance of workers with higher education was found with significant age differentiation and practical experience. It was noted that this causes substantial differences in their motivational preferences, worsening organizational interaction in the process of innovation. Based on the content analysis of the structural elements of intellectual capital through the stages of the life cycle of innovation active enterprises, their impact on the dynamics of the innovation potential was assessed and the author's definition of innovation active enterprises was formulated. Cause and effect kind of dependency between the development of each of the company's intellectual capital element (human, structural and attitudinal) and the ability of enterprises to maintain their innovative activity and a positive economic dynamics were shown. The necessity to introduce activities to improve organizational relationships into the program for staff development was grounded, that will minimize the negative impact of heterogeneity and increase the positive synergy teamwork. It was emphasized that these measures should be preventive in nature to avoid stagnation or decline stage of the enterprise.
Key words: Innovative enterprises, heterogeneity personnel structure of intellectual capital, the life cycle of the enterprise Tabl.: 2. Bibl.: 17.
1 Роботу виконано в межах проекту 543873-TEMPUS-1-2013-1-DE-TEMPUS-JPCR «Пщготовка педагопв i ocBiTHix менеджерiв до роботи з гетеро-генними групами i оргашзащями»
Стадник Валентина Васильевна - доктор экономических наук, профессор, профессор, кафедра менеджмента, Хмельницкий национальный университет (ул. 1нститутская, 11, Хмельницкий, 29016, Украина)
Email: stadnyk_v_v@ukr.net
Гризовськая Лилия Александровна - аспирант, Хмельницкий национальный университет (ул. 1нститутская, 11, Хмельницкий, 29016, Украина)
Email: lilihka791@ukr.net
Вступ. Юльисне зростання i змщнення ринкових по-зицiй сучасного тдприемства все бкьше залежить в^ здат-ностi його менеджменту обирати т напрями i способи ство-рення суспкьних благ, якi найбкьшою мiрою вiдповiдають iнтересам i запитам щльових груп споживачш. За зроста-ючо! конкуренцп це досягаеться активною i цкеспрямова-ною iнновацiйною дiяльнiстю. В свою чергу, результатив-шсть i ефективнiсть шновацшно! дiяльностi тдприемства залежить в^ штелектуально! складово'1 його шновацшного потенцiалу. Вона охоплюе широкий спектр компетенцш пра-цшниюв та вткюеться як у об'ектах штелектуально! власностi, так i в шших видах нематерiальних активш пiдприемства, що позицiонують його у бiзнес-середовищi, формують його в^но-сини з юиентами i партнерами по бiзнесу та дають змогу дина-мiчно розвиватись. Проте зростаюча мiнливiсть середовища господарювання часто нiвелюе важливiсть попереднього досв^у практично! дiяльностi для прийняття ефективних управлшських рiшень i виводить на перше мкце здатнiсть працiвникiв до набуття нових знань, яю формують основу нових компетенцш. Це актуамзуе проблему управлшня розвитком персоналу тдприемства.
Питаннями вдосконалення управлшня розвитком персоналу за зростаючо'1 ролi штелектуальних ресурсiв у формуваннi конкурентних переваг пiдприемства присвя-ченi роботи багатьох сучасних науковцiв. Зокрема, цим за-ймаються О. Анiсiмова [1], О. Даниленко [2], А. Жаршова
[3], А. Колот, О. Гршнова, О. Герасименко [3], О. Корольов
[4], Е. Лiбанова [5], М. Семикша [6], С. Стрехова [7], I. Фрь ман [8] та шшь Водночас, значне коло питань оргашзацшно-методичного характеру стосовно управлшня розвитком персоналу шновацшно-активних тдприемств дослiджено недостатньо.
Зокрема, важливим завданням менеджменту шнова-цшно-активних пiдприемств е формування тако'1 системи управлшня персоналом, яка б враховувала гетерогеншсть персоналу - i не ткьки тимчасових проектних команд, але й працiвникiв структурних пiдроздiлiв тдприемства. 1х склад також перманентно оновлюеться в мiру розви-тку тдприемства, що порушуе усталенiсть органiзацiйних в^носин i певною мiрою знижуе ефектившсть оргашза-цшно! взаемодп. Врахування особливост органiзацiйних вiдносин у гетерогенних групах давало б змогу мiнiмiзува-ти витрати, пов'язаш з розвитком персоналу. В щлому ж, вирiшення цього завдання сприяло б зростанню вiддачi вiд штелектуально! дiяльностi, збкьшенню шновацшного потенщалу пiдприемства, його здатностi формувати i на-копичувати конкурентнi переваги, реалiзуючи iнновацiйнi проекти з бкьшою ефективнiстю.
Отже, мета даного до^дження - з'ясувати роль чинника гетерогенносп в управлiннi розвитком персоналу
Stadnyk Valentina V. - Doctor of Science (Economics), Professor, Professor, Department of Management, Khmelnitsky National University (vul. Insty-tutska, 11, Khmelnytsky, 29016, Ukraine) Email: stadnyk_v_v@ukr.net
Hryzovska Lilia O. - Postgraduate Student, Khmelnitsky National University (vul. Instytutska, 11, Khmelnytsky, 29016, Ukraine) Email: lilihka791@ukr.net
шновацшно-активного машинобудшного тдприемства та сформувати з урахуванням цього рекомендаци для наро-щування його штелектуального катталу в контекст жит-тевого циклу.
Виклад основного матерiалу. 1нновацшна дiяль-шсть визнаеться у свгговш наущ та практицi як один iз ключових чинникiв розвитку тдприемств. Конкуренто-спроможнiсть багатьох сучасних тдприемств забезпечу-еться завдяки !хнш здатност створювати i виводити на ринок новi продукти, вдосконалювати виробничi й iншi бiзнес-процеси, бкьш переконливо позищонувати свою продукцiю i себе на ринку, завойовувати довiру спожива-чiв високими стандартами роботи. Цього неможливо до-сягти без цiлеспрямованих зусиль у напрямi формування i нарощування iнтелектуального капiталу, який е основою шновацшно! активностi пiдприемства, фундаментом його шновацшного потенщалу.
1снують рiзнi тдходи до тлумачення поняття «шновацшний потенцiал». Однi автори роблять наголос на на-явностi ресурсш, iншi - на можливостi '1х використання. Але бкьшють керуеться так званим ресурсним тдходом, тобто розглядае шновацшний потенцiал як сукупнiсть ресурсiв, виокремлюючи найчастше такi його складовi, як кадрова, шформацшно-технолопчна, органiзацiйна й матерiально-технiчна. Загалом, iнновацiйний потенцiал пiдприемства доцкьно розглядати як складну динамiчну систему генерування, накопичення i трансформування на-укових iдей i науково-технiчних результапв в iнновацiйнi продукти, процеси. Можна стверджувати, що у б1льшосй випадив саме високий рiвень iнновацiйного потенщалу дае змогу промисловому тдприемству обирати бкьш агресив-ну стосовно конкуренпв базову стратегiю, пiдкрiплюючи И в^пов^ною iнновацiйною стратегiею i залучаючи для '1х реамзаци необхiднi специфiчнi чи навиь високоспецифiч-нi ресурси. Водночас, важливо зазначити, що головну роль у процеа створення i нарощування шновацшного потенщалу в^грають фаивщ та менеджери - як носи тих штелектуальних ресурйв, зусиллями яких створюеться i зростае штелектуальний капiтал пiдприемства. Недаремно одним iз найважливiших елементш iнновацiйного потенцiалу (разом iз персоналом) у середовищi науковщв визнаеться структура i система управлшня тдприемством.
Зокрема, до органiзацiйно-структурних чинникш вiдносять тип органiзацiйноl структури управлшня, тип тдпорядкування i характер зв'язив мгж структурними елементами, практику делегування повноважень, рiвень стандартизацЦ процедур, систему шформування персоналу i методи прийняття ршень, а також стиль i методи управ-лiння. Так, позитивно впливае на шновацшний потенщал децентрамзащя в прийняттi рiшень, низький ршень фор-
малiзацï¿ i регламентацп управлiнських po6iT, 3AaTHÎCTb ор-ганiзацiйних структур гнучко перебудовуватися вкповкно до змш завдань i умов дiяльностi. I навпаки, центрамзова-н ieрархiчнi органiзацiйнi структури погано поеднуються з творчим характером iнновацiйноï дiяльностi - стабiльнi вiдносини i процедури менеджменту чинять активний отр шноващям.
До органiзацiйних чинникш можна взнести i такi важливi аспекти роботи з персоналом, як формування принципових тдходш до тдбору працiвникiв i забезпе-чення ïx мобiльностi та розвитку. У шновацшно-активних тдприемствах надаеться перевага не тдбору персоналу за схемою заповнення наявних вакансш, а створенню нових робочих мкць для ключових працiвникiв, розширенню можливостей горизонтальних i вертикальних перемiщень працшниив зпдно з вирiшуваними завданнями тощо. Ор-ганiзацiйну пiдтримку мають i питання формування орга-нiзацiйноï культури - через культивування тих щнностей, що заохочують iнiцiативнiсть працiвникiв, розвивають вкносини у колективi на засадах взаемно'1 поваги i довiри тощо.
Особлива увага на таких тдприемствах придкяеться питанням розвитку персоналу, зокрема отриманню знань у сумгжних сферах дiяльностi, що розширюе можливо-стi спiвпрацi фаxiвцiв функщональних служб, зменшуючи бар'ери непорозумiння. Однак, справедливим е стверджен-ня, що система розвитку персоналу шновацшно-активного тдприемства мае обов'язково враховувати не ткьки спе-цифку його дiяльностi i основн сфери та способи формування ним конкурентних переваг, що належать переважно до професiйно-квалiфiкацiйниx компетенцш персоналу. Необхкно враховувати i те, що щ питання вирiшуються на рiзниx рiвняx управлiння, у рiзниx функцiональниx сферах i вiддiлаx, мобкьних групах, проектних командах тощо. Таи групи зазвичай е гетерогенними - як за сферою дкль-ност i досвiдом, так i за вком i свiтосприйняттям. Ефектившсть 1хньо1 взаемодп в процесi виршення виробничих чи проектних завдань залежить значною мiрою вiд того, насильки вони вмотивованi до спкьно'1 роботи, насильки здатнi працювати на стльний результат, дкячись сво'1ми знаннями, вмшнями i досвiдом. I це особливо стосуеться персоналу шновацшно-активних тдприемств, пращвни-ки якого апрiорi вимушенi приймати мало структуроваш рiшення, виокремлюючи релевантну шформащю зi зна-чно бкьшого ïi масиву i застосовуючи для ïï опрацювання нестандартнi пiдxоди. Цiльовi групи (проектнi команди) тут створюються майже пiд кожне iнновацiйне завдання i склад 1х доволi часто змiнюеться, що вимагае щоразу пев-ного адаптацiйного перiоду для налагоджування ефектив-но'1 органiзацiйноï взаемодп.
Завдання ще бiльше ускладнюеться, якщо проектну команду очолюе запрошений працiвник, що мае статус консультанта, або ж нова для тдприемства людина, яка залучена спещально з метою реалiзацiï нового проекту. 1мпульс, який може отримати тдприемство вк реалiзацiï кей i задумш таких працшникш, певним чином ншелюеть-ся неприйняттям «чужинщв» iншими членами групи. За цих умов сукупний iнтелектуальний потенцiал проектно'1 команди не зростае, може мати навкь мiсце ефект вiд'емноï синергп - через опортунiстичну поведiнку тих члешв ко-
манди, якi упереджено ставляться до органiзацiйних чи фахо-вих компетенцiй нового кершника.
Питання впливу чинника гетерогенносп на результата й ефектившсть роботи шновацшно-активних тдприемств е, на нашу думку, важливими для оргатзацп роботи з розвитку персоналу. Адже мобкьшсть кадрiв на сучасних тдприемствах е доволi високою i це суттево впливае на склад робочих груп. Шдтвердженням цього е дат про динамку структури кадрш на двох шновацшно-активних тдприемствах Хмельницько1 област - ДП «Новатор» i ПАТ «Темп» (табл. 1, побудована на основi статистично1 звiтностi пiдприемств).
Вкмггною кньою особливiстю е те, що ДП «Новатор» вкзначаеться високою шновацшною активнiстю у ви-пуску багатономенклатурно1 продукцп для рiзних цкьових ринкш, а ПАТ «Темп» змогло стати шновацшно активним лише в результат укладення довготривало1 та масштабно1 за обсягом угоди на постачання спещального технолопч-ного обладнання на загальну суму 50 млн грн для одного замовника.
Як видно iз наведених даних, структура персоналу ДП «Новатор» коливаеться незначною мiрою за всь ма ознаками гетерогенносп, при цьому значною е частка молодi у загальнш ккькосп пращвниив - близько 40 %. ^м того, доволi високою е частка пращвникш iз вищою та середньою спещальною освiтою - вiдповiдно 42 - 45 % i 24 - 27 % у рiзнi перюди. Професiйно-технiчну освiту мае третина працшникш пiдприемства.
Важливо зазначити, що бкьше половини персоналу працюе понад 25 роив, що свкчить про 1хню вкдашсть пiдприемству, а також про те, що у робочих групах дово-лi вiрогiдними е конфлктш ситуацй, спричиненi рiзницею у свггосприйнятп (так званий конфлiкт поколшь). Цьому сприяе i те, що пращвники з великим стажем роботи е но-сiями усталених елеменпв органiзацiйноl культури, певно-го типу оргашзацшних вiдносин, у якi мусять вписуватися молодi працiвники.
Що ж стосуеться ПАТ «Темп», то тут спостерцгаеться тенденщя до зменшення ккькосп працiвникiв зi значним стажем роботи та вжовою групою «пiсля 40 рок1в». Персонал протягом зазначеного перюду суттево «помолодшав» -частка працшникш даного вжу зменшилась iз 76,92 % у 2008 р. до 51,87 % у 2012 р. Водночас зменшилась i частка працшникш, що мають вищу освггу - якщо у 2008 р. !х було понад 77 %, то у 2012 р. - лише 61,5 %. Суттево збкьшилась (до 32 % проти 17,4 %) частка пращвниив iз середньою спещальною освггою.
Та все ж на обох тдприемствах рiвень квамфкацп персоналу е високим - понад 50 % пращвниив мають вищу освггу, близько третини - середню спещальну. Це свкчить про те, що на шновацшно-активних тдприемствах пере-важае праця штелектуальна, г кершництво придкяе цьому належну увагу при доборГ працГвникГв Г заохоченнГ 1хнього професГйного зростання. Водночас таи пращвники мають значно ширшу структуру мотивацш, ашж простГ виконав-цГ. I до числа важливих для них мотивацшних чинник1в належать п, що стосуються задоволення потреб вищого порядку Г лежать у площиш самореалГзацй Г самоутвердження (визнання). А у цш царит конкуренщя особливо загострю-еться мГж молодими людьми, що прагнуть швидше досягти
Таблиця 1
о о
Структура персоналу ¡нновацшно-активних шдприемств ХмельницькоТобласп за р1зними ознаками
Показники Склад персоналу за роками, оаб Частка у загальжй сукупносп, %
2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009 2010 2011 2012
Д П «Новатор»
Середньооблтова чисельнкть персоналу, оаб 1888 1755 1618 1654 1672 100 100 100 100 100
Гетерогеннкть за вковою ознакою
-до 30 роив 700 690 670 665 650 37,08 39,32 41,41 40,21 38,88
-31 -40 роив 350 250 220 200 190 18,54 14,25 13,60 12,09 11,36
- бтьше 40 роив 838 815 728 789 832 44,39 46,44 44,99 47,70 49,76
Гетерогеннкть за стажем роботи
- до 5 роив 120 100 80 90 112 6,36 5,70 4,94 5,44 6,70
- 5 -15 рош 280 260 255 260 262 14,83 14,81 15,76 15,72 15,67
-10 -15 роив 200 170 160 155 150 10,59 9,69 9,89 9,37 8,97
-15 - 25 роив 298 425 150 249 258 15,78 24,22 9,27 15,05 15,43
- бтьше 25 роив 990 800 973 900 890 52,44 45,58 60,14 54,41 53,23
Гетерогеннкть за р'юнем осв'ти
- вища 788 735 718 700 752 41,74 41,88 44,38 42,32 44,98
- середня-спецтльна 450 420 400 450 400 23,83 23,93 24,72 27,21 23,92
- професшно-техшчна 650 600 500 504 520 34,43 34,19 30,90 30,47 31,10
ПАТ «Темп»
Середньооблтова чиселььпсть персоналу, оаб 201 169 180 196 187 100 100 100 100 100
Гетерогеннкть за вковою ознакою
-до 30 роив 11 9 10 16 10 5,47 5,33 5,56 8,16 5,35
-31 -40 роив 50 30 45 60 80 24,88 17,75 25,00 30,61 42,78
- бтьше 40 роив 140 130 125 120 97 69,65 76,92 69,44 61,22 51,87
Гетерогеннкть за стажем роботи
- до 5 роив 11 4 10 21 20 5,47 2,37 5,56 10,71 10,70
- 5 -10 роив 10 5 10 20 15 4,98 2,96 5,56 10,20 8,02
-10 -15 роив 5 5 10 10 5 2,49 2,96 5,56 5,10 2,67
-15 - 25 роив 20 15 10 15 25 9,95 8,88 5,56 7,65 13,37
-бтьше25 рош 155 140 140 130 122 77,11 82,84 77,78 66,33 65,24
Гетерогеннкть за р'юнем осв'ти
- вища 155 140 130 120 115 77,11 82,84 72,22 61,22 61,50
- середня-спецтльна 35 45 40 50 60 17,41 26,63 22,22 25,51 32,09
- професшно-техшчна 11 26 10 26 12 5,47 15,38 5,56 13,27 6,42
=1 "О
о а ь ф
Ф Ж О X
о г
5"
5
ю о
о
а
ж' ш н
ш ■<
13 =1 ■о
га ш
а
певного статусу, i досвкченими старшими працшниками, яи не бажають поступатися мiсцем у iерарxiï статусш (як формальних, так i неформальних). I досягти кращого по-розумiння м1ж ними можна i в процеа реалiзацiï програм розвитку персоналу, для чого, на нашу думку, вони мають мктити не лише професiйно-квалiфiкацiйне наповнення, а й сощально-психологкне.
Поза тим, аналiз змiсту i напрямiв дiяльностi служб з роботи з кадрами на до^джуваних пiдприемстваx показав, що планування розвитку персоналу здшснюеться на них переважно за традицшною схемою - пiдвищення ква-лiфiкацiï в межах пiдприемства один раз на 5 рокш, а також перюдичною атестацiею, яка часто носить чисто формаль-ний характер. До того ж, тдвищення квалiфiкацiï майже не прив'язуеться до виршення завдань полiпшення оргатза-цiйноï взаемодп, що важливо для тдвищення ефективност групово'1 роботи у сферi шновацш. Цим пiдприемства мшь мiзують сво'1 витрати на розвиток персоналу, перекладаючи 1х на свок спiвробiтникiв i вимагаючи вiд них вiдповiдниx знань. Однак це не забезпечуе системност i цкеспрямова-ностi в управлшш розвитком персоналу, а значить - не забезпечуе зростання штелектуального капталу, що е необхк-ною умовою результативностi й ефективностi шновацшно'1 дiяльностi iнновацiйно-активного пiдприемства.
Сучаснi вкчизняш дослiдники (зокрема, О. Атамо-ва [1], А. Жаршова [3], М. Семиина [6], Фрiман [8] та шшЦ виокремлюють проблеми нарощування й ефективного ви-користання iнтелектуального катталу тдприемства як найбкьш значущi i таи, що носять стратейчний характер. Взагал^ кiнець ХХ - початок XXI столггтя характеризуеть-ся у теорц i практицi управлiння як час штелектуамзацп бiзнесу. I. Нонака, Р. Тойама та Н. Конно тдкреслюють, що штелектуальний капiтал е единим типом ресурсу, у ство-ренн якого зацiкавленi всi наявн i потенцiйнi iнвестори кожного тдприемства [10]. Iншi зарубiжнi дослiдники тдкреслюють, що збкьшення iнтелектуального капiталу за рахунок приеднання матерiальниx i знанневих активiв компанiй е основним мотивацшним чинником здiйснення багатьох угод зi злиття i поглинання [11].
На сьогодн серед науковцш досягнуто певного консенсусу у трактуванн сутност iнтелектуального катта-лу: виходячи з його складу i структури, яка охоплюе три основн компонента - людський каттал, каттал вiдносин i структурний капiтал. Значний внесок у досягненн цього консенсусу зробили зарубiжнi дослiдники (див., наприклад, у [12 - 17]. Таке структурування дало 1м змогу визначати iнтелектуальний каттал як сукупшсть знань, досвiду, про-фесiйниx навичок i компетенцiй працшникш, оргашзацш-них теxнологiй i зв'язив iз покупцями, застосування яких створюе оргатзацп конкурентт переваги на ринку [14].
Одтею з центральних складових штелектуального катталу е людський каттал, який визначае все те, що пра-цiвник привносить до процесу створення додано'1 вартостi. Вiн е сукупшстю iнтелектуальниx здiбностей, навичок i до-свiду працiвникiв, яка вiдрiзняе одну компанiю вiд iншиx i виступае джерелом стратепчних iнновацiй i процесш оновлення [15]. Структурний каттал е системою органь зацiйноï взаемодп м1ж спiвробiтниками, завдяки якiй фор-муеться запас знань фiрми. Вона охоплюе корпоративну культуру, шформацшш технологи i формамзоваш знання,
способи оптимiзацiï процесш, якi використовуються в ком-пани тощо [16]. Каптал bïôhocuh е невкчутним активом, який Грунтуеться на становленш, розвитку i тдтримщ ви-сокоякiсниx зв'язкiв з шшими органiзацiями та iндивiдами, якi впливають на компанш [17]. Безумовно, ва складовi iнтелектуального капiталу важливi для ефективно'1 iннова-цiйноï дiяльностi, даючи змогу ефективно використовува-ти решту ресурсiв пiдприемства, створюючи i реамзуючи конкурентнi переваги на основi шновацшних пiдxодiв до задоволення потреб споживачiв. Водночас, на нашу думку, кнш внесок у реалiзацiю певно'1 конкурентно'1 (чи iннова-цiйноï) стратегй буде рiзним - залежно вiд специфши д1-яльностi пiдприемства, його конкурентних позицш на момент формування стратегй, ступеня iнтегрованостi його у мiжкорпоративнi вiдносини i економiчнi зв'язки тощо.
Зв^си i випливае одне iз найважливiшиx завдань управлiння розвитком персоналу шновацшно-активного тдприемства - обГрунтування i вибiр таких напрямш i програм розвитку компетенцш пращвниив, удоскона-лення тих елементш органiзацiйноï взаемодп i оргашза-цiйниx вiдносин, яи б сприяли полiпшенню тих структур-них складових iнтелектуального капiталу тдприемства, що вкирають ключову роль у реамзаци його стратегiчниx цiлей в^пов^но до обрано'1 конкурентно'1 та шновацшно'1 стратегiй.
Очевидно, що на рiзниx етапах життевого циклу пiд-приемства стратегшш цiлi будуть вiдрiзнятися, на чому наголошуе, наприклад, О. Даниленко [2]. Однак, i для утвердження на ринку (стадш народження i зростання), i для тдтримання свое'1 життездатностi (стадiя зрiлостi) або ж вкродження пiсля занепаду пiдприемство мае бути шновацшно-активним. А це означае, що воно мае бути здатним генерувати ке'1, вт1лювати 1х у матерiальнi продукти чи технологй, доводити 1х до теxнологiчноï досконалосп, виводити на ринок. I якщо процеси генерування кей i роз-робки дослiдниx зразкiв i моделей на машинобудшному пiдприемствi потребують насамперед людського катталу, то процеси промислового освоення i комерщамзацп уже не можуть бути ефективними без структурного катталу i катталу вкносин. Тим бкьше, що повнощнна реамзацк можливостей людини на конкретному пiдприемствi значною мiрою лежить у мотивацшному полi i також залежить вк типу оргатзацшних вiдносин, якi складаються у колек-тивi. У табл. 2 показано змютовий зв'язок мiж тенденцiями розвитку структурних елемент1в штелектуального катталу шновацшно-активного тдприемства та динамкою його шновацшного потенщалу за стадкми життевого циклу.
З наведених взаемозалежностей видно, що тдприем-ство до тих тр збiльшуе свш iнновацiйний потенцiал, роз-вивае продукти i ринки та змщнюе свою конкурентоспро-можнiсть, доки всiм складовим штелектуального катталу придкяеться належна увага. I стадiя стагнацй може настати не лише тод^ коли штелектуальний каттал за вама струк-турними елементами перестае накопичуватись (тут висо-ка ймовiрнiсть найгiршого результату - занепаду тдприемства, осккьки воно взагам перестае бути iнновацiйно-активним), але й тодi, коли перестають бути адекватними ршення вищого менеджменту щодо окремих його елементш. Недостатня увага мотивацп штелектуально'1 працi (за рiзними формами та способами стимулювання, яи е прiо-
ритетними для носов ключових компетенцiй) - зменшення результативностi шновацшно! дiяльностi; негативнi тен-денцп у розвитку оргашзацшно! культури - зростае опорту-нiзм тдлеглих; самозаспокоення у пiдтриманнi лояльностi партнерiв - 1х перехiд до конкуренпв. Власне, виходячи iз наведених у табл. 2 взаемозалежностей мiж структурни-ми елементами iнтелектуального капiталу тдприемства, можна подати визначення шновацшно-активного тдприемства - як такого, що здатне на основi ефективного вико-ристання штелектуально! працi створювати новi споживчi цiнностi, на основi ефективно'1 оргатзацшно-структурно! взаемодп мультиплiкувати й накопичувати кращi практики прийняття i реалiзацil управлiнських рiшень i на осно-вi взаемовигiдних органiзацiйних в^носин iз партнерами розширювати сво'1 ресурст можливостi й конкурентний потенцiал, змщнювати конкурентоспроможнiсть i збкь-шувати свою присутшсть на ринку.
При цьому неодмшною умовою пiдтримання стало! позитивно! економiчноl динамiки iнновацiйно-активного
пiдприемства е розвиток персоналу. Дощльно ще раз тд-креслити, що для шновацшно-активного тдприемства програми розвитку персоналу мають охоплювати тi блоки питань, яи у конкретний вiдрiзок часу (визначений конкурентною та шновацшною стратепею) е ключовими для пiдтримання конкурентоспроможносп i реалiзацil стра-тегiчних щлей дiяльностi. I можна стверджувати, що для машинобудiвних пiдприемств це стосуеться не лише знань у сферi техшко-технолопчного проектування чи функщо-нального менеджменту, але й сучасних розробок у галузi групово! роботи, оргатзацшно! взаемодп, корпоративних вiдносин, управлiння конфлштами, управлiння змiнами тощо. За такого тдходу зростатиме ймовiрнiсть того, що лаг мiж створенням нового продукту, його промисловим освоенням i виведенням на ринок буде бкьш прийнятним з погляду тривалост i комерцшно! привабливостi i додасть потужнiшого iмпульсу у динамiку розвитку пiдприемства.
I тут важливо враховувати гетерогеннкть персоналу - за освiтньо-квалiфiкацiйними характеристиками,
Таблиця 2
Змкт i тенденцп розвитку структурних елементiв iнтелектуального капiталу iнновацiйно-активного тдприемства в контекстi його шновацшного потенцiалу та за стадiями життевого циклу
Стадiя життевого циклу тдприемства Структурш елементи iнтелектуального капiталу 1ннова- ЦiйHИй потенцiал
Людський каштал Структурний каштал Капiтал вiдносин
Створення Генерувться в процесi форму-вання команди однодумов за принципом взавмодопов-нення i синергГГ компетенцiй щодо ведення бiзнесу в контекст створення ново''' спо-живчо''' цшносл Формувться пiд впливом лщерського бачення за-сновникiв i Тх системи цiнностей щодо принципiв, результативносп i ефектив-ностi людськоТ взавмодп Формувться в процес по-шуку пaртнерiв для ресур-созабезпечення виробни-цтва i реaлiзaцГ'' продукцп (робiт, послуг) Зростав
Прискорений розвиток Зростав в процесi масшта-бування дiяльностi i генеру-вання щей щодо розвитку товарiв i рин^в, бiльшою мiрою - завдяки залученню нових працiвникiв у ключових сферах формування кон-курентних переваг Удосконалювться шляхом розвитку комунiкацiй (ш-формацiйних технологiй), розвитку оргашзацшно''' культури Розвивавться завдяки налагодженню горизон-тальних зв'язив iз бiзнес-середовищем
Сталий розвиток Прирощувться в напрямi удо-сконалення д^чих i проектування нових бiзнес-процесiв, переважно - завдяки розви-тку персоналу Удосконалювться шляхом розвитку комунiкацiй (ш-формацiйних технологш), розвитку оргашзацшно''' культури, алгоритмiзацГ'' способiв оптимiзацГ'' про-цесiв розвивавться завдяки зусиллям iз полiпшення ло-яльностi клiвнтiв та розши-рення кола взaвмовигiдних зв'язив iз стейкхолдерами
Стагнащя, пщпри-вмство перестав бути шновацшно- активним (у разi вiдсутностi свовчаснихзмiну ставлены керiвни-цтва до штелекту-альних ресурсiв -занепад) Втрачавться прiоритетнiсть штелектуально''' праць про-грами розвитку персоналу реалiзуються за формальним пщходом. Як наслiдок - зменшення результативносп шновацшно''' дiяльностi Збiльшувться дистанщя мiж вищим керiвництвом пщ-привмства i рештою персоналу, стиль управлшня мае тенден^ю до авторитаризму, зменшувться увага до со^альних потреб персоналу. Як наслщок - зростають випадки опортушстично''' поведiнки персоналу Зв'язки iз зовшшшм серед-овищем втратили актуаль-нiсть для пaртнерiв i стра-тегiчних груп впливу. Як наслщок - зв'язки пере-хоплюють конкуренти, пiд-привмство втрачав партне-рiв i можливiсть розвивати ринки Зменшу-вться
Джерело - авторська розробка
досвком практично'1 роботи, вiком тощо. Як показав ана-лiз структури персоналу илькох iнновацiйно-активниx пiдприемств Хмельницько'1 областi за цими критерiями (див. табл. 1), частка персоналу зi значним стажем роботи е доволi високою. А саме такий персонал е ноаем органь зацiйноï культури, органiзацiйниx вкносин, певного типу органiзацiйноï взаемодп (формалiзованоï чи з великою часткою комунжацш поза формальними iерарxiчними зв'язками). Тому не дивно, що носи нових знань, яи могли б збагатити ними штелектуальний каттал тих тдприемств, що у свош практичнш дiяльностi досi не орiенту-вались на iнновацiï, стикаються iз прихованим опором змiнам значно'1 илькост персоналу. Це е значною перешкодою у переxодi таких тдприемств до шновацшного шляху розвитку.
Зважаючи на те, що реалiзацiя програм розвитку персоналу мае сприяти накопиченню штелектуального катталу тдприемства, управлшня цими процесами мае носити системний характер, забезпечуючи цкеспрямовашсть i збалансовашсть здшснюваних змш за вама структурними складовими. Водночас, виршення завдань розвитку персоналу шновацшно-активних машинобудшних тдприемств невкдкьне вк вiдповiдного матерiального (технологшно-го) оснащення - у виглядi спецiалiзованого комп'ютерного i програмного забезпечення. Для машинобудiвниx тдпри-емств таке забезпечення мае, зокрема, збкьшувати мож-ливостi проектування нових конструкцп, моделей, зразкiв ново'1 теxнiки. Адже саме в результат цього створюеться нова споживча цшшсть, яка дае iмпульс для нового напря-му розвитку бiзнесу. Водночас, очевидним е й те, що не ва машинобудшш пiдприемства здатнi до радикального онов-лення, диверсифiкацiï виробництва. Багато з них сво'1 кон-курентн переваги формують у сферi вдосконалення техно-логiчниx чи управлiнськиx процесш, що потребуе розвитку зовсiм шшого пiдxоду, використання iншиx iнформацiйниx технологш - тих, що пiдвищують оперативтсть i ефектив-нiсть органiзацiйноï взаемодп у сферi управлiння лопстич-ними процесами, яистю, роботи з ииентами тощо. Тому управлiння розвитком персоналу мае вкбуватися i з ураху-ванням стратегй пiдприемства.
Висновки та перспективи подальших дослiджень. Кожне пiдприемство е гетерогенною органiзацiею. Його працшники вiдрiзняються за вiком, статтю, ршнем профе-сiйноï пiдготовки, практичним досвком. Такi вiдмiнностi значною мiрою впливають на кню здатнiсть виконува-ти виробничi завдання - як шдивкуальш, так i груповi. У кожному колективi е люди, яким можна доручити нове i вкповкальне завдання i вони його виконають iз гарними результатами. А е шдивки (i таких доволi багато), яким до снаги лише проста i рутинна робота, i вони остер1гаються проявляти шщктиву. Проте це не означае, що вони е непо-трiбним баластом на iнновацiйно-активниx тдприемствах, адже i на таких тдприемствах е устален процеси й вкпо-вкш роботи мае хтось виконувати. Тому управлшня розвитком персоналу мае здшснюватись за диференцшова-ним тдходом.
Реалiзацiя програм розвитку персоналу мае сприяти накопиченню штелектуального катталу тдприемства, що тдвищуватиме його шновацшний потенщал i збкьшува-тиме выдачу вiд iнновацiйноï дiяльностi. З огляду на осо-
бливостi дiяльностi шновацшно-активного тдприемства, його служби роботи з персоналом орiентуються на добiр фаxiвцiв iз високим освiтньо-квалiфiкацiйним ршнем та задатками креативность Водночас, штелектуальний потенщал таких пращвниив може бути ефективно використаний за наявност на пiдприемствi системи передачi знань, к мультиплжацп у спорiдненi чи сушжш сфери. Для цього необхкно розвивати систему органiзацiйниx вiдносин, за-безпечувати ефективнiсть комунiкацiй та системи переда-чi формалiзованиx знань - всього того, що вбирае в себе структурний каттал i каттал вкносин. У кожному з цих напрямш роботи з персоналом мають бути сформован сво'1 програми розвитку, яи у свош сукупност забезпечувати-муть кумулятивний ефект - зростання штелектуального катталу тдприемства завдяки мiнiмiзацiï негативного впливу гетерогенност у робочих групах i збкьшення позитивно! синергп у процеа спкьно'1 дкльносп зi створення й реалiзацiï шновацш. Розробка таких програм для 'к практичного використання i мае бути предметом наступних до-слiджень.
Л1ТЕРАТУРА
1. Анисимова О. Н. Управление развитием интеллектуального потенциала в процессе адаптации промышленных предприятий к мировому рынку / О. Н. Анисимова // Проблемы экономики. - 2012. - № 1. - С. 59 - 64.
2. Даниленко О. А. Урахування стадп «життевого циклу» розвитку оргатзацп в систем управлшня персоналом / О. А. Даниленко // Актуальн проблеми економти. - 2012. -№ 5. - С. 118 - 123.
3. Жаршова А. Г. Розвиток штелектуальних здiбностей персоналу як основа стратепчно'Г оркнтацп на посилення кон-курентних переваг тдприемства / А. Г. Жаршова // Актуальн проблеми економти. - 2012. - № 5. - С. 38 - 46.
4. Cоцiалiзацiя вщносин у сферi прац в контекст стш-кого розвитку: монографiя / [А. М. Колот, О. А. Гршнова, О. О. Герасименко та ш.; за наук. ред. д-ра екон. наук, проф. А. М. Колота]. - К. : КНЕУ, 2010. - 348 с.
5. Королев О. П. Человеческий капитал в системе конкурентных преимуществ промышленной организации / О. Королев, М. Янцов // Управление персоналом. - 2007. - № 8 (162). - С. 81 - 83.
6. Людський розвиток в Укра'шЬ шновацшний вибiр : мо-нографiя / [за ред. Е. М. Л^ановоТ]. - К. : 1нститут демографп та со^альних дошджень НАН Украши, 2008. - 316 с.
7. Семикша М. В. 1нновацшна праця в конкурентному середовищп загальна методолопя, мотивацшы основи регулю-вання : монографiя / М. В. Семикша, Л. А. Коваль. - Юровоград : Степ, 2002. - 212 с.
8. Стрехова С. В. Взаемозв'язок i взаемообумовленкть елеменпв системи управлшня персоналом / С. В. Стрехова // Актуальн проблеми економти. - 2012. - № 5. - С. 225 - 233.
9. Фрiман I. М. Управлшня швести^ями в розвиток люд-ського капталу як фактор тдвищення конкурентоспромож-носп промислового тдприемства / I. М. Фрiман, К. Ф. Ковальчук // Проблеми економти. - 2011. - № 3. - С. 71 - 74.
10. Nonaka I. SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation / I. Nonaka, R. Toyama, N. Konno // Managing Industrial Knowledge. Creation, Transfer and Utilization Sage. - London, 2001. - Р. 43.
11. Gupta O. Mergers and acquisitions through an intellectual capital perspective / O. Gupta, G. Roos // Journal of Intellectual Capital. - 2001. - Vol. 2, № 3. - P. 297 - 309.
12. Edvinsson L. Profiting from intellectual capital: learning from leading companies / L. Edvinsson, P. Sullivan // Journal of Intellectual Capital. - 1996. - Vol. 1, № 1. - P. 33 - 46.
13. Lynn B. Intellectual capital / B. Lynn // CMA Magazine. -1998. - Vol. 72, № 1. - P. 10 - 15.
14. Sofian S. Intellectual capital: an evolutionary change in management accounting practices / S. Sofian, M. Tayles, R. Pike // Bradford University School of Management. Working Paper Series. - 2008. - № 4. - P. 29 - 39.
15. Bontis N. There is a price on your head: managing intellectual capital strategically / N. Bontis // Business Quarterly. -2002. - Vol. 60. - № 4. - P. 40 - 47.
16. Halim S. Statistical analysis on the intellectual capital statement / S. Halim // Journal of Intellectual Capital. - 2010. - Vol. l.11, № 1. - P. 61 - 73.
17. Welbourne T. M. Relational capital: strategic advantage for small and medium-sized enterprises (SMEs) through negotiation and collaboration / T. M. Welbourne // Journal of Business and Economics. - 2008. - Vol. 18, № 5. - P. 438 - 492.
REFERENCES
Anisimova, O. N. "Upravlenie razvitiem intellektualnogo potentsiala v protsesse adaptatsii promyshlennykh predpriiatiy k mirovomu rynku" [Managing the development of intellectual potential in the process of adapting industry to the global market]. Problemy ekonomiki, no. 1 (2012): 59-64.
Bontis, N. "There is a price on your head: managing intellectual capital strategically"Business Quarterly vol. 60, no. 4 (2002): 40-47.
Danylenko, O. A. "Urakhuvannia stadii «zhyttievoho tsyklu» rozvytku orhanizatsii v systemi upravlinnia personalom" [Taking into account the stage of "life cycle" of the organization in the management of staff]. Aktualni problemy ekonomiky, no. 5 (2012): 118-123.
Edvinsson, L., and Sullivan, P. "Profiting from intellectual capital: learning from leading companies"Journal of Intellectual Capital vol. 1, no. 1 (1996): 33-46.
Friman, I. M., and Kovalchuk, K. F. "Upravlinnia investytsiiamy v rozvytok liudskoho kapitalu iak faktor pidvyshchennia konkurentospromozhnosti promyslovoho pidpryiemstva" [Managing investments in human capital as a factor in increasing the competitiveness of industrial enterprises]. Problemy ekonomiky, no. 3 (2011): 71-74.
Gupta, O., and Roos, G. "Mergers and acquisitions through an intellectual capital perspective"Journal of Intellectual Capital vol. 2, no. 3 (2001): 297-309.
Halim, S. "Statistical analysis on the intellectual capital statement"Journal of Intellectual Capital vol. 1.11, no. 1 (2010): 61-73.
Korolev, O., and Yantsov, M."Chelovecheskiy kapital v sisteme konkurentnykh preimushchestv promyshlennoy organizatsii" [Human capital in the system of competitive advantages of the industrial organization]. Upravlenie personalom, no. 8 (162) (2007): 81-83.
Kolot, A. M., Hrishnova, O. A., and Herasymenko, O. O. Cotsializatsiia vidnosyn u sferi pratsi v konteksti stiikoho rozvytku [Socialization relations at work in the context of sustainable development]. Kyiv: KNEU, 2010.
Liudskyi rozvytok v Ukraini: innovatsiinyi vybir [Human Development in Ukraine: an innovative choice]. Kyiv: Instytut demohrafii ta sotsialnykh doslidzhen NAN Ukrainy, 2008.
Lynn, B. "Intellectual capital"CMA Magazine vol. 72, no. 1 (1998): 10-15.
Nonaka, I., Toyama, R., and Konno, N. "SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation" In Managing Industrial Knowledge. Creation, Transfer and Utilization Sage, 43-. London, 2001.
Strekhova, S. V. "Vzaiemozv'iazok i vzaiemoobumovlenist elementiv systemy upravlinnia personalom" [Interconnection and interdependence of the elements of human resource management]. Aktualni problemy ekonomiky, no. 5 (2012): 225-233.
Sofian, S., Tayles, M., and Pike, R. "Intellectual capital: an evolutionarychangeinmanagementaccountingpractices"Bradford University School of Management. Working Paper Series, no. 4 (2008): 29-39.
Semykina, M. V., and Koval, L. A. Innovatsiina pratsia v konkurentnomu seredovyshchi: zahalna metodolohiia, motyvat-siini osnovy rehuliuvannia [Innovative work in a competitive environment: general methodology motivational bases of regulation]. Kirovohrad: Step, 2002.
Welbourne, T. M. "Relational capital: strategic advantage for small and medium-sized enterprises (SMEs) through negotiation and collaboration'JIournal of Business and Economics vol. 18, no. 5 (2008): 438-492.
Zharinova, A. H. "Rozvytok intelektualnykh zdibnostei personalu iak osnova stratehichnoi oriientatsii na posylennia konkurentnykh perevah pidpryiemstva" [The development of intellectual abilities of staff as a basis for strategic orientation to enhance competitive advantage]. Aktualni problemy ekonomiky, no. 5 (2012): 38-46.
