CC BY
37
УДК 65:65.011.12 Д.Н. Лавренко
ЭВОЛЮЦИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ГАЗОВОГО БИЗНЕСА
Эволюция топливно-энергетического комплекса прошла несколько стадий - от экстенсивной до интенсивной. Рост мировых цен на нефть и газ в последние годы принес понимание особой сложности этого процесса, ограниченности запасов природных ресурсов и таким образом оказался катализатором исследований проблемы и путей повышения эффективности использования потенциала предприятий нефтегазового комплекса. Ее решение невозможно без построения системы управления.
Устойчивость функционирования социально-экономической системы, каковой являются и компании топливно-энергетического комплекса, обеспечивается за счет формирования в ней системы управления, состоящей из двух подсистем - управляющей и управляемой. А само управление представляет собой целенаправленное непрерывное воздействие управляющей системы (субъекта) на управляемую (объект), включая поиск резервов, контроль и формирование информационной базы. Это позволяет осуществлять регулярный мониторинг процессов, протекающих в сфере управления экономикой объекта.
• Управление крупными компаниями предполагает применение комплекса моделей, методов и кон-
трольно-аналитических показателей на всех этапах его цикла и с использованием всей возможной информации. Такой подход позволяет получить синергетический эффект управления. Завальный П. и Силантьев А. понимают модель управления как систему «отношений между руководителем и исполнителем на этапах управленческого цикла в ходе постановки и выполнения целевых задач» [1, с.188]. Тогда, по их мнению, возможно одновременное использование всех типов моделей, предлагаемых в литературе.
Независимо от типа используемой модели необходимо, прежде всего, учитывать полноту охвата этапов цикла управления. С этой позиции модели делят на полные, обеспечивающие процесс управления на всех этапах его цикла, и неполные, когда хотя бы один этап не охвачен моделью. Результативность последних невысока, и в крупных компаниях, к числу которых относятся и компания ГАЗПРОМ, международная газодобывающая компания ИТЕРА, неприемлема.
Эффективность системы управления зависит от комплексности, последовательности и взаимной увязки применяемых моделей, методов и показателей, позволяющих обеспечить непрерывность ее функционирования и контроль деятельности.
Развитие парадигмы стоимости и эффективности деятельности фирмы
1920-е годы
1970-е годы
1980-е годы
1990-е годы
-Модель Дюпона; -Рентабельность инвестиций (ROI)
-Чистая прибыль на одну акцию (EPS); -Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)
-Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B);
- Рентабельность акционерного капитала (Roe)
- Рентабельность чистых активов (RONA);
-Денежный поток (Cash Flow)
- Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); -Рыночная добавленная стоимость (MVA); -Сбалансированная система показателей (BSC -Balanced Scorecard);
-Показатель совокупной акционерной доходности (TSR);
- Денежный поток от-
дачи на инвестированный капитал
(CFROI)
Отсюда очевидна необходимость и значение разработки современных подходов и методов планирования, а также системы аналитических и оценочных показателей, характеризующих уровень выполнения краткосрочных планов, эффективность деятельности компании и степень достижения поставленных ею долгосрочных целей.
Главный акцент в процессе управления результатами бизнеса стоит на показателях эффективности, являющихся элементами системы планирования. В газовой отрасли помимо общепринятых обобщающих показателей эффективности, к которым принадлежит система показателей рентабельности, относятся показатели эффективности: видов деятельности,
инвестиций по бизнес процессам и реализации инвестиционных и комплексных программ.
Модели измерения и оценки результатов деятельности предприятий, распространенные в 20-е годы прошлого столетия, строились исходя из финансовых показателей. В 70-90-годы появились другие концепции измерения стоимости и оценки эффек-
тивности работы предприятий, каждая из которых имеет как преимущества, так и недостатки. Особое значение имеет возможность их использования для решения задач планирования и разработки долгосрочных стратегий.
Рассмотрим парадигму определения стоимости и эффективности деятельности компаний (см. таблицу), предложенную Редченко К [4].
Историческое развитие принципов, заложенных в современные системы оценочных показателей эффективности, в зарубежной практике относится ко второй половине 70-х и к 80-м годам XX века. В этот период стала очевидна необходимость комплексного подхода к стратегическому управлению, получившему развитие и в нашей стране, в частности, в виде программно-целевого метода. Его сущность заключалась в том, что центром данного метода являлось дерево целей - структурная иерархия целей предприятия. Высшие (ключевые) цели детализировались до низших, обеспечивая целевую систему ориентации системы управления всего предприятия. Данный подход был за-
креплен ГОСТом [2], утвержденным в 1980 г. и выделявшим шесть основных направлений деятельности предприятия:
1. управление планом производства и поставок продукции
2. управление качеством про-
дукции
3. управление ресурсами
4. управление развитием производства
5. управление социальным раз-
витием
6. управление охраной окру-
жающей среды.
Одним из крупнейших теоретиков программно-целевого метода являлся академик А.Г.Аганбегян. Однако развитие методологии сдерживалось отсутствием инструментов ее практической реализации, в первую очередь, информационных технологий.
Во Франции получила широкое
распространение методология Tableau de bord (в дословном переводе с французского «панель управления», «приборная панель»). Ж.Л.Мало относит появление методологии Tableau de bord к 1932 г. Причиной ее возникновения считается неприспособленность французского бухгалтерского учета того времени к принятию собственниками фирм управленческих решений. Показатели, используемые в Tableau de bord, делятся на две группы - целевые и функциональные и структурированы по уровням управления по принципу вертикальной синтезации - на высшем уровне используются наиболее обобщенные финансовые показатели. Каждый уровень управления имеет свои цели и показатели эффективности.
Во Франции Tableau de bord тесно интегрирована с концепцией OVAR. OVAR заключается в последовательном определении целевых и функциональных показателей сначала на
высшем уровне управления, а затем показателей ответственности для менеджеров более низкого уровня. Подобная интеграция привела к формированию современной концепции Tableau de bord, областью практического применения которой французские ученые Ив Чиапелло и Мишель Ёебас считают выбор документирования и интерпретацию финансовых и нефинансовых показателей, объединенных причинно-следственными связями.
К числу наиболее значимых концепций последних лет относится концепция экономической добавленной стоимости (EVA - Economic Value Added) и сбалансированная система показателей (BSC - Balanced Scorecard). Создатели BSC -Р.Каплан и Д.Нортон [3], определяют данную методологию как инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в набор показателей эффективности. Система ключевых показателей эффективности охватывает четыре блока стратегических перспектив: финансы, кли-
енты, процессы, обучение и развитие. Заметим, что между данной методологией и программно-целевой достаточно много общего. В работе [3] описана эволюция от простой системы расчета показателей до системы принятия стратегических управленческих решений, которая, охватывая все бизнес-процессы, трансформируется в способ планирования и бюджетирования и создает новую систему управления - управления эффективностью по видам бизнеса и деятельности группы компаний.
До сих пор остается дискуссионным вопрос о том, является ли BSC чем-то новым по сравнению с Tableau de bord.
В числе наиболее значимых методик управления эффективностью сле-
дует также назвать управление, направленное на повышение стоимости компании (Value Based Management -VBM), центральным звеном которой является показатель экономической добавленной стоимости, определяемый как разность между чистой операционной прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью ее капитала, используемого для получения этой прибыли. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной оценочной ставки доходности. Сравнение прибыли и стоимости капитала позволяет более обоснованно оценивать сегменты компании, выявляя нерентабельные и финансируемые за счет прибыльных подразделений, и определять сегменты создания новой стоимости.
Ключевые показатели концепции экономической добавленной стоимости встречаются в теории экономического дохода Альфреда Маршалла, хотя сама концепция предложена компанией Stern Steward & Co. В основе теории экономической добав-
1. Завальный П., Силантьев А. Модели управления в крупных компаниях. // Общество и экономика, 2006, №9, с.с. 188200.
2. ГОСТ 24525.0-80 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием».
ленной стоимости лежат следующие принципы: собственники инвестируют капитал для получения дохода, доход является целью создания и деятельности компании.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
• методы управления и показатели деятельности компаний эволюционируют;
• методы и показатели имеют не только различия, но и много общего;
• это позволяет адаптировать их к конкретным отраслям и предприятиям в зависимости от целей и специфики деятельности;
• нельзя оценить результаты и эффективность деятельности крупных компаний, к числу которых относятся газовые, посредством только одной методики;
• анализ и оценка эффективность деятельности крупных компаний должна осуществляться посредством сочетания преимуществ различных подходов и методик.
-------------- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
3. Caplan R., D.Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Managment System.// Harvard Business Review 2001.
4. Редченко К. EVAлюция сбалансированной системы показателей, www.cfin.ru. n:rj=i
— Коротко об авторах------------------------------------------
Лавренко Д.Н. - менеджер нефтегазовой компании "ИТЕРА", г. Москва. Рецензент д-р экон. наук, проф. С.С. Ильин.
