CC BY
11
ДК 338.4
ГРНТИ 06.81.12
М.А. Мирошниченко
доцент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов, к.э.н., доцент, Кубанский государственный университет
M.A. Miroshnichenko
associate Professor, Department of General, strategic, information management and business
processes, PhD, associate Professor, Kuban state University
И.В. Трубенкова
Магистрант, Кубанский государственный университет
I.V. Trubenkova master's student of Kuban state University
ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ХАРАКТЕР ИЗМЕНЕНИЙ ВОСПИТАНИЯ КУЛЬТУРЫ БЕРЕЖЛИВОСТИ В ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Аннотация. В статье рассматривается эволюционный характер изменений воспитания культуры бережливости в инновационной экономике, концепция бережливых инноваций, которая открывает перспективу выработки новой модели мышления и поведения сотрудников в масштабах всей организации. Так как инновации рождают люди, а не машины или технологии, именно они своим коллективным сознанием определяют и формируют корпоративную культуру любой организации. В статье дано обоснование, как руководителям перевоспитать сотрудников и привить организации правильную корпоративную культуру, не отторгающую, а с готовностью впитывающую идеи бережливых инноваций. Показано как добиться фундаментального сдвига в умонастроениях сотрудников на всех уровнях организации, дать им осознать результат к достижению большей ценности при меньших затратах. Модель бережливых, эволюционных перемен обеспечивает полную прозрачность за счет активного вовлечения сотрудников, постоянной корректировки целей и использования гибких инструментов реализации изменений по мере возникновения проблем. Аргументированы правила и критерии самоцелеполагания компании как системы: убедительность, смелость и амбициозность; персональная ответственность высшего руководства; универсальность и последовательность при индивидуальном подходе; комплексность и системность; измеримость достижений; новаторство и динамичность. Компании могут использовать инструменты и приемы для постановки целей и определения приоритетов в области бережливых инноваций, которые наиболее соответствуют культуре и нуждам их компаний, а также дополнительные инструменты и практические примеры лучших практик преобразования бизнеса на основе различных моделей организации ресурсосберегающего и экологического производства, направлять к истокам современных развитых экономик — трудолюбию и рациональным вложениям.
Annotation. The article deals with the evolutionary nature of changes in the education of the culture of thrift in the innovation economy, the concept of thrift innovation, which opens the prospect of developing a new model of thinking and behavior of employees throughout the organization. Since innovations are born by people, not machines or technologies, they define and form the corporate culture of any organization with their collective consciousness. The article provides a rationale for how managers re-educate employees and instill in the organization the right corporate culture, not rejecting, but readily absorbing the ideas of lean innovation. It is shown how to achieve a fundamental shift in the minds of employees at all levels of the organization, to give them an understanding of the result to achieve greater value at a lower cost. The frugal model, evolutionary change provides full transparency through the active involvement of employees, constant adjustment of goals and the use of flexible tools implement changes as problems arise. The rules and criteria of self-goal-setting of the company as a system are argued: credibility, courage and ambition; personal responsibility of top management; universality and consistency in the individual approach; complexity and consistency; measurability of achievements; innovation and dynamism. Companies can use tools and techniques to set goals and identify priorities for lean innovation that best fit the culture and needs of their companies, as well as additional tools and practical examples of best practices of business transformation based on various models of resource — saving and environmental production, to direct to the origins of modern developed economies-diligence and rational investment.
Ключевые слова: бережливые инновации, инновационная экономика, критерии, показатели, принципы, ресурсосберегающие производства, экологичность.
Key words: lean innovation, innovative economy, criteria, indicators, principles, resource-saving production, environmental friendliness.
В мире бизнеса происходит революция ресурсосберегающих и экологических инноваций. Практически в любой отрасли есть немногочисленные дальновидные компании, идущие на шаг впереди конкурентов по пути достижения большего и лучшего при мень-
ших затратах. Это компания Renault-Nissan в автомобилестроении, GE и Siemens в приборостроении, Unilever и PepsiCo в пищевой промышленности или Marks & Spencer и Auchan в розничной торговле, Novartis и GSK в фармацевтической промышленности или Pearson в образовании, American Express и Barclays в финансах или Aetna в здравоохранении, — все эти первопроходцы бережливых инноваций с чистого листа переписывают правила игры, а в некоторых отраслях полностью меняют и смысл, и содержание самой игры.
Концепция бережливых инноваций открывает перспективу выработки новой модели мышления и поведения сотрудников в масштабах всей организации. Так как инновации рождают люди, а не машины или технологии, именно они своим коллективным сознанием определяют и формируют корпоративную культуру любой организации [1]. В статье обсудим, как руководителям перевоспитать сотрудников и привить организации правильную корпоративную культуру, не отторгающую, а с готовностью впитывающую идеи бережливых инноваций, при этом необходимо добиться фундаментального сдвига в умонастроениях сотрудников на всех уровнях организации, дать им осознать результат к достижению большей ценности при меньших затратах.
В крупных компаниях преобразования обычно начинаются сверху вниз. Силами консультантов по различным аспектам корпоративного управления формируется дорожная карта достижения поставленной стратегической цели. На разработку этой дорожной карты может уйти пара лет, а на реализацию еще больше. Как правило до проявления первых ощутимых результатов обстановка успевает измениться, что требует планирования дальнейших преобразований. И наоборот, если стараются изменения сделать слишком быстрыми темпами, то создается нервозная обстановка, поэтому часть программ управляемых организационных реформ заканчиваются провалом. Технология управления рисками необходима в ситуации, где существует нестабильность, неопределенность, неуверенность [2].
Для того чтобы преобразования в организации показали предполагаемый результат, руководство компании должно позаботиться об изменении мышления и поведения сотрудников. Для привития организации культуры ресурсосбережения модель управления преобразованиями должна быть построена с полным соблюдением экологических и экономических принципов. По назначению такая модель должна предоставить организации возможность провести системные изменения, которые позволят достичь максимального и при этом устойчиво в долгосрочной перспективе эффекта в масштабах экосистемы всех хозяйственных связей организации. И самое главное, сделать это в оптимальном темпе с минимальными затратами и без негативных побочных эффектов для всех заинтересованных реформами сторон.
Модель экологической и ресурсосберегающей инновационной реформы должна давать четкие ответы на следующие вопросы:
1) Что является конечной целью преобразований?
2) Как ее добиться при разумных затратах (какие процессы, системы, технологии, перспективы, установки и личные качества сотрудников задействовать)?
3) Зачем сотрудникам компании планируемые перемены?
Можно назвать три главные причины, которые скрываются в реализации реформ сверху вниз:
- непрозрачность: сотрудники остаются в неведении о причинах и целях изменений, не понимают зачем лично им прилагать усилия для их достижения;
- принудительность: реформы навязываются сверху вниз в приказном порядке, что приводит к массовому молчаливому сопротивлению;
- негибкость: предполагается, что сотрудников можно перенести точно в цель из одного состояния в другое без отклонений от траектории.
Модель бережливых, эволюционных перемен обеспечивает полную прозрачность за счет активного вовлечения сотрудников, постоянной корректировки целей и использования гибких инструментов реализации изменений по мере возникновения проблем. Модель предполагает постоянные исследования и открытия. Основной упор делается на оперативный поиск оптимальных путей методом проб и ошибок.
Модель бережного и рационального управления изменениями нацелена на создание самообучающейся организации, достигающей состояния стабильного процветания в динамичном и сложном внешнем мире современности за счет постоянных итеративных экспериментов, импровизаций и открытий.
Определим главную цель, которую преследует компания, инициируя новую долгосрочную инновационную стратегию. Например, «План по устойчивому развитию и повышению качества жизни», при этом компания предусматривает приведение всего спектра продукции и технологий в полное соответствие с принципами экологической и социальной ответственности, а в качестве цели называет удвоение продаж при одновременном снижении вдвое вредных выбросов в окружающую среду в ближайшие два года.
Однако, какие бы цели ни ставились компанией, самоцелеполагание как система должно выстраиваться с соблюдением следующих правил и критериев.
1) Убедительность, смелость и амбициозность
Цели должны притягивать и воздействовать на всех заинтересованных лиц компании. Следовательно, они должны быть смелыми и звучными, призывающими людей попробовать свои силы в решении, казалось бы, в не выполнимой задаче. Здесь важен момент опережения конкурентов. Так в 2007 году Стюарт Роуз, возглавлявший тогда компанию Marks & Spencer (M&S) задался вопросом: «А не сделать ли нашу торговую сеть экологически чистой без ущерба для прибыльности?» — и предложил бизнес план, включающий комплекс из 100 амбициозных целей по снижению объема отходов, повышению энергоэффективности, взаимовыгодной торговле на основе добросовестной конкуренции, рациональному использованию ресурсов, здоровому образу жизни, трудовой этике, взаимодействию с местным сообществом и т. п. [3]. Действие плана распространялось на все без исключения производства, склады, товары и поставщиков сети, при этом от продуктов и услуг не чистых экологически компания отказывалась. Убедительность бизнес плана помогла мобилизовать 86 тыс. сотрудников компании на поиск инновационных решений, направленных на достижение заявленных амбициозных целей. Более того, многие поступающие на работу в компанию на собеседовании называли именно привлекательность плана одной из главных причин своего желания работать в этой компании.
2) Персональная ответственность высшего руководства
Заявляя громкие цели, касающиеся экологической составляющей и ресурсосбережения, компании не должны ограничиваться пресс-релизами. Руководство компаний должны лично возглавлять инициативу и ручаться за нее своей деловой репутацией, делая публичные заявления о поставленных целях и регулярно напоминая о них своим сотрудникам, клиентам, инвесторам и партнерам. В 2007 году по случаю запуска M&S смелого бизнес плана была организована PR-кампания, в рамках которой Роуз лично выступал по всем основным телеканалам и подчеркивал свою персональную заинтересованность в его реализации и ответственность за результаты. Когда по итогам 2008 - 2009 финансового года прибыли M&S вследствие глубокой рецессии упали на 40%, Роуз сохранил спокойствие и объяснил, что всегда будут люди, живущие сегодняшним днем, но нельзя идти на попятную просто из-за трудностей [3].
Марк Болланд сменивший Роуза в 2010 году на посту гендиректора M&S не только продолжил реализацию заявленного плана, но и усовершенствовал его. Под его руководством сто целей были уточнены и дополнены. В новом плане поставлена задача добиться к 2020 году снижения энергозатрат на единицу площади на 50% вместо 35%, а долю продуктов питания, произведенных в соответствии с самыми высокими экологическими и этическими стандартами, в магазинах сети M&S довести до 75% вместо 50% [3]. Действие пересмотренного плана распространено на все без исключения операции M&S в мировом масштабе; кроме того, в плане расшифровано, какое именно благотворное влияние на потребителей, работников и партнеров сети окажет достижение поставленных ста целей.
3) Универсальность и последовательность при индивидуальном подходе
Компаниям надо обеспечивать единообразие определения и внедрения своих целей в области инновационного развития в направлении экономии и ресурсосбережения в масштабах всей модернизируемой организационной структуры. К примеру, в 2011 году, в
рамках реализации поставленной задачи обеспечить удовлетворение спросу на качественные и недорогие услуги в сфере образования в общемировом масштабе, в компанию Pearson привлекли на должность главного консультанта по вопросам образования Майкла Барбера, видного эксперта по организации и реформе систем образования. Ему поручили реализацию в масштабе компании стратегии бережливых инноваций, призванной решить единственную центральную задачу: обеспечить эффективность обучения, доказываемую объективными оценками полученных знаний студентами. В Pearson решили сделать упор на оценку результатов обучения. Такой подход является ресурсосберегающим по самой своей природе, поскольку фокус внимания переносится с вложений (разработка учебных материалов и программ, методик преподавания, инструментов и услуг) на измеримые результаты (количественные оценки усвоения знаний и навыков студентами). Компания вынуждена была ориентироваться на скорейшее оказание максимального воздействия на студентов и донесение до них всего самого ценного, при максимально продуктивном использовании имеющихся в распоряжении компании образовательных ресурсов.
Для продвижения изменений на уровне общекорпоративной культуры команда Барбера договорилась с высшим руководством компании о ежегодной публикации достижений поставленных целей в области эффективности обучения в период по 2018 год включительно. Барбер объясняет: «Перенося разговор в новую плоскость, мы хотели сделать так, чтобы в систему требований были изначально заложены максимальная экономия времени и ресурсов, а также минимум бюрократических согласований. Приняли за основу ресурсосберегающий подход к инновациям, и в результате механизмы эффективности вырабатывались у нас импровизированно: мы нашли коллег, заинтересовавшихся нашей концепцией действенной эффективности и готовых поддержать движение, а затем с их помощью пробудили интерес работников к эффективности и заинтриговали выгодами от нее на всю организацию» [4].
Среди полученных результатов следует особо отметить модель действенной эффективности, представляющую собой готовый вспомогательный инструмент для принятия решении, который помогает компании понять, в какой мере предлагаемые ею продукты и услуги в сфере образования способствуют достижению ожидаемых конечных результатов. Компания Pearson теперь покупает образовательный продукт только после того, как будет проверена, оказывает ли потенциальное приобретение положительное влияние на результаты обучения студентов.
4) Комплексность и системность
В большинстве случаев решение задач следует поручать конкретным лицам, при этом необходимо заботиться и о системности реализуемых подходов с целью достижения максимального синергического эффекта. Особое внимание нужно уделять взаимозависимости различных функций и заинтересованных лиц. Ничьи цели не должны ставиться во главу угла, особенно в ущерб целям других. Напротив, цели всех сторон должны быть интегрированы в единую комплексную систему. В 2008 году Франк Рибу, председатель правления Danone, публично пообещал за пять лет снизить выбросы углеводорода компании на 30%. По всем бизнес-подразделениям и дочерним компаниям было разработано в общей сложности более двух тысяч пятилетних планов снижения потребления ресурсов с детализацией по годам. Ответственными за их исполнение и мониторинг достижений были назначены около 110 специалистов углеводородных выбросов. Размер премий, выписываемых 1,4 тыс. менеджерам отделов разработки новой продукции, снабжения, производственных технологий и сбыта, был поставлен в зависимость от выполнения плана по снижению вредных выбросов на 30% [5]. Интегрировав в свою работу усилия по снижению углеводородных выбросов, различные функциональные и бизнес-подразделения сумели создать эффект синергии, ускоривший реализацию инновационных экологических инициатив. В феврале 2013 года Рибу с гордостью сообщил миру, что за минувшие пять лет компания Danone перевыполнила свое обязательство и добилась снижения выбросов углерода на 35,2%. Не останавливаясь на достигнутой цели, Рибу поставил перед компанией новую цель: снизить выбросы углеводорода на 50% к 2020 году, обеспечить устойчивый рост компании без увеличения ею суммарных выбросов углеводорода в атмосферу.
5) Измеримость достижений
В полной мере к ресурсосбережению и экологической ответственности относится тезис: «Невозможно улучшить то, что не поддается измерению». Цели в области управляемых изменений должны формулироваться в тесной связи с ключевыми показателями эффективности (КР1) компании. Система мониторинга КР1 позволяет сотрудникам на всех уровнях отслеживать соответствие своей работы поставленным целям и вносить необходимые коррективы как на индивидуальном, так и на групповом уровне. КР1 держат всех сотрудников, начиная с высшего звена руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками, в состоянии постоянного осознания своей ответственности как персональной, так и коллективной — за реализацию поставленных компанией задач области ресурсосбережения. КР1 можно использовать в качестве ориентиров на пути прогресса в направлении поставленных стратегических целей, что весьма способствует подъему морального духа сотрудников. Наконец, КР1 своевременно сигнализируют об отставании или замедлении темпов прогресса.
В 2012 году компания Kingfisher, владеющая по всему миру разветвленными сетями магазинов товаров для дома и ремонта объявила о своем намерении выйти в чистый плюс по балансу природных ресурсов, то есть возвращать в окружающую среду больше чем потребляет. Данным тезисом компания отреагировала на прогнозы истощения природных ресурсов и ухудшения экологии планеты, и как следствие, усугубления социального неравенства и необратимых климатических изменений. Утвержденный компанией план «Чистый плюс» определяет семь приоритетных направлений: инновационные продукты; энергосбережение и выбросы углерода; лесные ресурсы; местные сообщества; кадры; поставщики и партнеры; окружающая среда [6].
Для мониторинга прогресса, достигнутого по сравнению с 2012 годом, Kingfisher использует более полусотни КР1. По каждому КР1 поставлена цель, которая должна быть достигнута к 2020 году, а по большинству из них также и промежуточное контрольное значение, которое надо достичь к 2015 году. Компания Kingfisher отслеживает свои достижения и публикует отчеты раз в полугодие. Компания демонстрирует завидную прозрачность, не скрывая от общественности не только свои достижения, но и недоработки в итоговом отчете компании по программе «Чистый плюс». За 2013 - 2014 финансовый год, например, сообщается, что 87% древесины, используемой для изготовления товарной продукции компании, закупается у экологически ответственных поставщиков (при цели 100% к 2020 году), лишь 170 наименований производимой и продаваемой продукции из нее сертифицированы как изготовленные по замкнутому (максимально экологичному) технологическому циклу, при том что к 2020 году поставлена амбициозная цель довести число наименований такой продукции до тысячи [6].
Многие первопроходцы бережливых инноваций публикуют прошедшие независимый аудит ежегодные отчеты о выполнении плановых КР1. Они полезны и для придания мотивации сотрудникам, и для того, чтобы все чувствовали свою персональную ответственность за ресурсосбережение в масштабах компании, особенно, если от КР1 зависят зарплаты и премии. В Kingfisher запланировали с 2016 - 2017 финансового года поставить оплату труда 250 топ-менеджеров в зависимость от выполнения КР1 по программе «Чистый плюс», а к 2020 году распространить эту практику на всех сотрудников, от которых так или иначе зависит ее реализация.
6) Новаторство и динамичность
Цель инновационного развития компании - становиться все более ценной и полезной для всех заинтересованных лиц и делать это экологическими и социально ответственными средствами. При таком видении компании сталкиваются с необходимостью пересмотра первоначально поставленных целей и переноса акцентов в своих стратегиях устойчивого развития и бережливых инноваций, с тем чтобы они более точно и полно отражали изменения в окружающей их рыночной среде.
В 2010 году компания M&S добавила к исходным 100 обязательным целям еще 80 и расписала планы по их выполнению к 2015 и 2020 годам, после чего опубликовала генеральный план, назвав ее «План А 2020», включив его в качестве неотъемлемой части в новую модель делового сотрудничества. Как объяснял гендиректор M&S Марк Болланд в одиночку «План А» к 2020 году не реализовать. Поэтому объединить усилия совместного лидерства в рамках участия в добровольных объединениях, направленных на реализа-
цию отдельных областей изменений. Принятие нового плана предусматривает отраслевое сотрудничество, открывает новые горизонты возможностей для получения дополнительной прибыли. Хотя бизнес план M&S изначально включал четкую и согласованную комплексную стратегию, другие компании могут предпочесть начать с малого, ограничившись отдельно взятым проектом со скромными целями, например, по модернизации какого-то одного направления деятельности, организации или выполнению конкретного требования рынка. Успешно завершив его реализацию, можно утвердить следующие проекты, инициированные той или иной частью бизнеса и одобренные высшим руководством.
В Siemens, например, решили сначала дать свободно развиваться стихийно возникающим инициативам на местах, прежде всего на новых рынках, а затем формализовать удачные находки в стратегии на уровне компании. Основанный в 1847 году немецкий промышленный конгломерат Siemens инвестирует в НИОКР более 5 млрд долларов в год и дает работу почти 30 тыс. инженерам, конструкторам и разработчикам во всем мире, которые ежедневно сообщают в среднем о 38 изобретениях (по состоянию на середину 2014 года - Siemens владела около 60 тыс. подтвержденных патентов) [7].
В начале XXI века, с началом бурного роста экономики стран Индии и Китая, Siemens попыталась было наладить на этих рынках продажу своей готовой высокотехнологической продукции, импортируемой из Германии. Но индийским и китайским клиентам продукция фирмы показалась дороговатой и слишком сложной в эксплуатации и техническом обслуживании. А также по причине тяжелых климатических условий и ненадлежащей эксплуатации высокотехнологичное оборудование Siemens часто выходило из строя. В Китае к тому же высокая степень загрязнения атмосферы микрочастицами пыли приводила к быстрому забиванию грязью электронных схем, прежде всего высоковольтных блоков оборудования Siemens, трансформаторов и блоков питания, и, как следствие, к дополнительному учащению поломок и отказов. В Индии же регулярные перебои в подаче электроэнергии и скачки напряжения в сетях приводили к ускоренному выходу оборудования из строя, в том числе медицинской техники Siemens в условиях переполненных больниц. Китай и Индия вынудили компанию Siemens пересмотреть само понимание качества в местном контексте. Они осознали, что индийцам и китайцам нужны неплохие продукты, пусть и более простые, но удобные в обращении и дешевые в плане установки, эксплуатации и технического обслуживания.
В связи с этим в Siemens решили переосмыслить стратегию инноваций на быстро развивающихся азиатских рынках. Начали с привлечения индийских и китайских талантов к разработке и проектированию нового поколения продуктов, отличающихся большей простотой, надежностью, энергоэффективностью и удобством в эксплуатации. В Китае первым делом был разработан новый, сверхнадежный трансформатор, полностью приспособленный к эксплуатации в местных погодных условиях, а потому ставший хитом продаж. В Индии же собранная Siemens группа местных разработчиков спроектировала затратоэффективную, высокопроизводительную и при этом энергосберегающую водоочистную установку — идеальное решение для страны, «производящей» свыше 40 млрд литров сточных вод в сутки, из которых лишь 20% хоть как-то обрабатываются.
Понимая, что традиционные методы очистки сточных вод Индии слишком дороги и неподъемны по энергозатратам, индийские инженеры-проектировщики Siemens придумали биореактор, в котором работу по очистке сточных вод выполняет симбиотическая биомасса из бактерий и микроводорослей определенных видов. Бактерии перерабатывают органические отходы в углекислый газ, а водоросли используют его для фотосинтеза и выделяют кислород, который частично уходит в атмосферу, а частично поглощается бактериями. Таким образом, водоочистка происходит в самоподдерживающейся устойчивой микробиологической экосистеме. Это экологически чистое решение потребляет на 60% меньше электроэнергии, чем традиционные водоочистные сооружения той же производительности.
В 2008 году, вдохновившись успехом новых продуктов подобного рода, в руководстве Siemens решили новую концепцию формализовать и разработали официальную стратегию бережливых инноваций под кодовым названием SMART3 специально для про-
ектирования продуктов средней ценовой категории М3 в дополнение к существующим линейкам элитной и премиальной продукции Siemens M1 и М2.
Теперь, когда развивающиеся рынки стран с переходной экономикой приносят Siemens треть выручки от общемировых продаж, компания, естественно, задумалась и о том, как ей распространить свой портфель недорогих решений ценовой категории М3 и практику проектирования ресурсосберегающих инновационных продуктов SMART на весь мир. Более 15 тыс. инженеров Siemens в Индии, Китае, Бразилии, США и странах Европы сегодня активно участвует в проектно-конструкторских разработках по программе SMART. Сегодня Siemens может констатировать, что в серию запущены уже более полутора сотен наименований умных продуктов, созданных в рамках SMART (более 30 из них — в Индии).
Продукты SMART оказывают благотворное влияние на рентабельность увеличения оборота, производственные издержки снижаются по сравнению с более технологически сложной продукцией, а результатом становится дополнительный экономический эффект на уровне до 50%. Воодушевленная стремительной волной завоевания рынков продуктами SMART, Siemens теперь рассматривает большие возможности для развития успеха своего бизнеса на основе недорогих ресурсосберегающих технологий — особенно на рынках развивающихся стран, где ниша продуктов категории М3 обычно гораздо больше ниши элитных продуктов. Кроме того, недорогие продукты класса М3 пользуются неплохим спросом и у экономных клиентов компании в Европе и США. Например, китайские разработчики Siemens создали недорогой и простой в обращении 16-срезовый компьютерный томограф для нужд местных медучреждений, а сегодня главным рынком сбыта этого клинико-диагностического прибора являются США.
Динамичная природа стесненного в средствах и нацеленного на экономию рынка сбыта, очевидно, не ускользнула от внимания Siemens. Корпорация полагает, что ее стратегия SMART поспособствует изменению правил игры во всем промышленном секторе в глобальных масштабах. В Siemens надеются, что линия продуктов М3 не позволит конкурентам-производителям, играющим на демпинговое понижение цен, потеснить компанию с рынков Индии и Китая, где традиционно привыкли к бережливости и обращают первоочередное внимание на соотношение цены и качества. На европейских рынках, в частности в Германии, где работают более 2 тыс. стационаров и свыше 90 тыс. частных клиник - это колоссальный рынок сбыта недорогого и качественного медицинского оборудования.
Важным достижением компании Siemens является способность обнаружить и использовать синергетическую взаимосвязь между линиями продукции категорий Ml, М2 и М3: дешевые базовые продукты линейки SMART способны приоткрыть двери в мир высоких медицинских технологий недополучающим подобные услуги рынкам — как в развивающихся, так и в развитых странах. А со временем там появится и возможность допродать медучреждениям продукты премиум-класса, как только в них возникнет потребность.
Герман Реквардт, являющийся ведущим разработчиком стратегии бережливых инноваций в масштабах компании, объясняет: «Наша цель, в том числе занять свое место среди ведущих игроков на массовом рынке. Именно здесь на первый план выйдут наши достаточно хорошие продукты, именно они будут играть всё большую и большую роль»
[7].
Siemens организовала на уровне руководства различными подразделениями внутреннюю консалтинговую группу, призванную обучить бизнес-подразделения и менеджеров на местах принципам и методам бережливых инноваций, систематическому планированию, проектированию и реализации простых и доступных решений, охватив такой разъяснительной работой весь контингент компании.
Практическая реализация ресурсосберегающей инновационной стратегии в масштабах любой организации — задача не из легких. Какой-то единой волшебной формулы для этого не существует. Но лидеры могут использовать инструменты и приемы для постановки целей и определения приоритетов в области бережливых инноваций, которые наиболее соответствуют культуре и нуждам их компаний, а также дополнительные инструменты и практические примеры лучших практик преобразования бизнеса на основе
различных моделей организации ресурсосберегающего и экологического производства, направить к истокам современных развитых экономик — трудолюбию и рациональным вложениям.
Источники:
1. Мирошниченко М.А. Стратегия роста для кризисных рынков на основе контроллинга инноваций / Мирошниченко М.А., Дуплякина О.К. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. - Краснодар: КубГАУ, 2015. - №06(110).
2. Мирошниченко М.А. Управления рисками в ситуациях неопределенности и непредсказуемости / Мирошниченко М.А., Мирошниченко А.А. // В сборнике: Менеджмент и контроллинг в условиях нестабильности рынков и внешних угроз. Сборник научных трудов. 2015. С. 89-95.
3. Datta, M. Head of plan A delivery, Marks & Spencer's worldwide properties. - Interview with Jaideep Prabhu, May 9th 2014.
4. Vasanthakumar, V., Senior Associate, Office of the Chief Education Adviser at Pearson. -Interview with Jaideep Prabhu, August 28th 2014.
5. Faber, E., CEO, Danone. - E-mail exchange with Navi Radjou, August 2014.
6. Lawrence, J., Senior sustainability adviser and in-house counsel to Kingfisher Group's Net Positive strategy. - Interview with Jaideep Prabhu, Febriary 21st 2014.
7. Meier-Comte, E., Senior consultant, Siemens Corporate Technology. - Interview with Navi Radjou, July 25 th 2014.
Sources:
1. Miroshnichenko M.A. Strategija rosta dlja krizisnyh rynkov na osnove kontrollinga innovacij / Miroshnichenko M.A., Dupljakina O.K. // Politematicheskij setevoj jelektronnyj nauchnyj zhurnal Ku-banskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta (Nauchnyj zhurnal KubGAU) [Jelektronnyj resurs]. -Krasnodar: KubGAU, 2015. - №06(110).
2. Miroshnichenko M.A. Upravlenija riskami v situacijah neopredelennosti i nepredskazuemosti / Miroshnichenko M.A., Miroshnichenko A.A. // V sbornike: Menedzhment i kontrolling v uslovijah nestabil'nosti rynkov i vneshnih ugroz. Sbornik nauchnyh trudov. 2015. S. 89-95.
3. Datta, M. Head of plan A delivery, Marks & Spencer's worldwide properties. - Interview with Jaideep Prabhu, May 9th 2014.
4. Vasanthakumar, V., Senior Associate, Office of the Chief Education Adviser at Pearson. -Interview with Jaideep Prabhu, August 28th 2014.
5. Faber, E., CEO, Danone. - E-mail exchange with Navi Radjou, August 2014.
6. Lawrence, J., Senior sustainability adviser and in-house counsel to Kingfisher Group's Net Positive strategy. - Interview with Jaideep Prabhu, Febriary 21st 2014.
7. Meier-Comte, E., Senior consultant, Siemens Corporate Technology. - Interview with Navi Radjou, July 25 th 2014.
УДК 338.4 ГРНТИ 06.81.12
М.А. Мирошниченко
доцент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов, к. э. н., доцент, Кубанский государственный университет
M.A. Miroshnichenko
associate Professor, Department of General, strategic, information management and business processes, PhD, associate Professor, Kuban state University (8-861-21-99-645 Marina_kgu@mail. ru) К.А. Кузнецова
Студент, Кубанский государственный университет
K.A. Kuznetsova Student, Kuban State University А.А. Шиянова
Магистрант, Кубанский государственный университет
A.A. Shiyanova Master student, Kuban State University
ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В РАМКАХ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ
Аннотация. В статье рассматривается опыт внедрения стандартов в области качества, бережливого производства и экологического менеджмента. Обоснована важность постоянного
