CC BY
2523
пособности производства (в соответствии с данными таблицы) за счет следующих факторов:
во-первых, модернизации действующих мощностей, опирающейся на смену технологических процессов и применение нового оборудования;
во-вторых, строительства и освоения новых мощностей (также с новейшими технологическими процессами и оборудованием);
в-третьих, освоения новых и расширения выпуска усовершенствованных наукоемких продуктов сферы конечного потребления;
в-четвертых, - за счет использования процессных, продуктовых, экономических, организационно-управленческих и других инноваций, снижающих затраты на производство, реализацию и потребление продукции.
ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ CRM-СИСТЕМЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Титов С.В., аспирант РЭУ им. Г.В. Плеханова
В статье автор, опираясь на мировой опыт и учитывая российские особенности, выделил основные этапы внедрения эффективной системы взаимодействия с клиентами с использованием инновационных технологий CRM (Customer Relationship Management). Даны практические рекомендации по действиям на каждом из рассматриваемых этапов.
Ключевые слова: CRM, внедрение, Интернет-маркетинг, кастомизация, маркетинг взаимоотношений, этапы, ИТ-технологии.
STAGES OF IMPLEMENTATION OF CRM-SYSTEMS FOR ENTERPRISE
Titov S., the post-graduate student, Plekhanov Russian University of Economics
The author, drawing on international experience and taking into account the peculiarities of Russian, identified the main stages of the implementation of an effective system of interaction with customers using innovative technologies of CRM (Customer Relationship Management). Practical recommendations for action on each of the stages examined.
Keywords: CRM, implementation, Internet marketing, customization, relationship marketing, the stages of IT technology.
Современные инновационные решения в области CRM (Customer Relationship Management) позволяют компаниям оптимизировать процесс взаимодействия с клиентами в направлении повышения их лояльности и на этой базе создавать фокусированный на клиента механизм управления маркетингом.
Внедрение интегрированной CRM-системы является сложным, длительным и многоэтапным процессом, требующим значительных финансовых и трудовых затрат. Для достижения поставленных целей реализация проекта требует постоянного контроля со стороны высшего менеджмента и значительных усилий со стороны персонала системы управления предприятием.
В связи с этим представляется важным выделить основные этапы внедрения CRM-системы на предприятии.
Конкретное содержание каждого из перечисленных этапов существенно зависит от сложности системы управления предприятием, уровня отлаженности основных бизнес-процессов, уже достигнутой степени автоматизации решения управленческих задач, подготовленности персонала, возможностей финансирования проекта и многих других факторов.
Этап 1. Стратегическое планирование
На данном этапе необходимо определить цели и задачи внедрения CRM-системы. Для этого перед компанией ставится задача выявить основные проблемы, связанные с осуществлением взаимодействия с клиентами, и установить их причинно-следственные связи с организацией системы управления. На основе этого определяются цели проекта в контексте повышения эффективности решения существующих задач взаимодействия с клиентами за счет внедрения CRM-системы. Процесс выявления проблем взаимодействия с клиентами будет гораздо менее трудоемок, если на предприятии уже реализована программа по управлению лояльностью. При формировании целей также следует учитывать опыт реорганизации управления на основе внедрения ИТ других предприятий, близких по профилю, отрасли, рынку, методам ведения бизнеса и т.д. На этом же этапе необходимо проработать план внедрения ключевых блоков и модулей CRM-системы и приемлемый объем финансирования проекта.
Еще один вопрос, который необходимо определить на самой ранней стадии, - кто будет управлять проектом: координировать работы всех задействованных сторон, отслеживать риски проекта, своевременно и четко докладывать спонсору проекта о его состоянии, предлагать варианты решения проблемных вопросов и «сглаживать» острые углы в отношениях между участниками проектной команды, которые неизбежно возникают в ходе проекта.
Если в организации нет специалиста, который обладает опытом реализации нескольких CRM-проектов и достаточным временем, чтобы постоянно анализировать состояние дел в проекте и за-
ниматься координацией работ, то лучше эту задачу делегировать внешнему поставщику услуг, чтобы не допустить переориентации на менее важные цели, например:
• Направить усилия на реализацию более понятных и известных задач, а не тех, которые необходимы с точки зрения достижения стратегических целей проекта. Другими словами, улучшать то, что и так неплохо работает.
• Заняться стандартизацией и автоматизацией процессов, которые в силу каких-либо объективных обстоятельств динамично изменяются, при этом затраты времени и сил на их стандартизацию никогда не окупятся в силу высокой динамики.
• Отказаться от выполнения критически важных проектных задач, но не очевидных, с точки зрения специалистов, не обладающих большим опытом реализации проектов. Например, первичное наполнение системы данными или подготовка учебных программ.
Этап 2. Реинжиниринг бизнес-процессов
Следующим шагом должно стать информирование всего руководящего звена о внедрении CRM-системы, а также анализ соответствия организационно-функциональной структуры управления предприятием стратегии развития взаимоотношений с клиентами.
Определяется общий список функций, выполняемых при осуществлении взаимодействия с клиентами, и их распределение по отделам, подразделениям и отдельным сотрудникам, порядок осуществления контроля за их исполнением. В результате подобного анализа часто выявляется дублирование выполняемых функций, недостатки в контроле за их исполнением и иные несоответствия, для устранения которых должны быть представлены рекомендации по оптимизации оргструктуры и предложения по совершенствованию бизнес-процессов.
При внедрении любой новой системы часто приходится сталкиваться с непониманием и даже прямым противодействием со стороны отдельных групп сотрудников и менеджеров предприятия клиента. Существенным элементом процесса обучения и освоения является продвижение новой концепции деятельности с помощью проведения специальной разъяснительной кампании, ориентированной на различные контактные аудитории, способные повлиять на успех проекта. Перестройка бизнес-процессов таким образом, чтобы клиент был в их ядре и являлся одним из центров ответственности всех отделов, позволит привить сотрудникам CRM-идеологию и подготовит их к происходящим преобразованиям. Разрабатывается система процедур, регламентов и алгоритмов взаимодействия работников компании с клиентами на основе общей стратегии, а также прорабатывается бизнес-логика взаимодействия всех процессов фронт- и бэк-офиса, в том числе транзакционных.
Несмотря даже на наличие профессионального и опытного руководителя проектом, участие высшего руководства компании в проекте крайне необходимо. Причин, почему высшее руководство компании должно уделять внимание проекту, несколько:
• Во-первых, внесение любых изменений в привычные методы работы неизбежно вызывает защитную реакцию со стороны тех людей, которых коснулись изменения. Очевидно, что менеджер проекта не сможет самостоятельно без поддержки высшего руководства быстро разобраться с конфликтными ситуациями и оказать влияние на линейных руководителей компании, которые не подчиняются менеджеру проекта.
• Во-вторых, практически во всех средних и крупных проектах объективно возникают ситуации, когда нужно внести изменения в значимые параметры проекта: объем выполняемых работ или утвердить новые сроки. Естественно, что такие серьезные изменения необходимо согласовывать с теми, кто несет персональную ответственность за окупаемость инвестиций.
• В-третьих, наличие интереса и вовлеченность в управление проектом высшего руководства компании лучше всего демонстрирует важность проекта для всех сотрудников компании, что благотворно сказывается на мотивации проектной группы и ее желании успешно выполнить проект.
Попытка перепоручения ответственности за внедрение заместителю или руководителю отдела автоматизации, не подкрепленная реальными полномочиями, обрекает проект на провал, поскольку успешное внедрение CRM требует изменений практически во всех ключевых подразделениях компании.
Этап 3. Оптимизация системы коммуникаций
На данном этапе компания направляет усилия на создание системы коммуникаций, обеспечивающих взаимодействие всех подразделений (маркетинг, продажи, сервис) в рамках концепции CRM, организовывает средства доступа к общим базам данных через Internet, Extranet.
Данный этап важен еще и с точки зрения необходимости консолидации большого числа всевозможных наследованных систем и баз данных внутри компании. Эффективная CRM-стратегия подразумевает, что все пользователи системы и все службы используют единый источник данных. А этот источник имеет:
• хорошую пропускную способность для передачи больших объемов информации;
• мощные рабочие станции для обработки больших объемов информации и большого количества запросов клиентов;
• веб-инфраструктуру, предоставляющую удобный интерфейс для клиентов в любой географической точке в любой момент времени;
• компьютерную телефонию для снижения стоимости удаленного обслуживания клиентов по телефону и интеграции с другими каналами;
• развитые средства самообслуживания для удобства клиентов.
Этап 4. Консолидация первичных данных
Мы уже упоминали, что в CRM-системах ядро информационной системы составляет развернутая клиентская база, куда вносятся разнообразные характеристики контрагентов, свойства и признаки, по которым они классифицируются на группы, фамилии, должности контактных лиц, вплоть до их дней рождения и имен детей.
Таким образом, перед непосредственным внедрением системы маркетинговые службы предприятия должны интегрировать информацию о текущих и перспективных потребителях в единую базу данных, исключая ситуации дублирования информации. Необходимо определить состав и форматы исходных данных о потребителях, процедуры и средства занесения информации в базу. В процессе сегментации клиентской базы рекомендуется особое внимание уделять прибыльным клиентам.
Этап 5. Выбор программного обеспечения
Оптимальный выбор программного комплекса, составляющего основу CRM-системы, является очень сложной задачей. Любая система хороша ровно настолько, насколько она соответствует решаемым задачам. Только в России предлагается более 100 CRM-систем - для малых, средних и крупных компаний. Различаются CRM-системы как по цене, так и по функциональным возможностям. Кроме того, существуют как универсальные, так и отраслевые решения.
Однако, «коробочной» CRM-системы, подходящей для любой отрасли, не существует. В каждой отрасли имеется своя специфи-
ка, поэтому стандартный набор функций, включаемых в типовую конфигурацию, может быть не востребован в полной мере. Для каждого типа компании, а в процессе внедрения и для каждой конкретной компании, создается свое, индивидуальное, «заточенное», подходящее для конкретных условий работы, решение.
При выборе программного комплекса необходимо учитывать объем реализуемых им функций, действительно необходимых для решения стоящих перед предприятием задач автоматизации взаимоотношений с клиентами. Малая функциональность может привести к тому, что решение значительной части задач будет слабо автоматизировано или придется вложить значительные дополнительные средства в разработку дополнительных программ, реализующих недостающие функции. Неэффективным может оказаться также выбор сложного программного комплекса, большая часть функций которого не будет востребована на данном предприятии.
Для оптимального выбора CRM-системы, наряду с правильным пониманием основных задач внедрения, не менее важно правильно рассчитать его бюджет. Необходимо учитывать, что затраты на внедрение решений для управления бизнесом включают не только затраты на покупку собственно программного продукта. Стоимость лицензий/рабочих мест/подключений, как правило, составляет лишь 30% от инвестиций в ИТ-решение, оставшиеся 70%, как правило, идут на внедрение системы:
• настройку,
• развертывание,
• интеграцию,
• обслуживание,
• обучение,
• модернизацию,
и включают в себя затраты на оборудование, системное и прикладное программное обеспечение (ПО), услуги сторонних консультантов (аутсорсинг), зарплату сотрудников, занятых внедрением и поддержкой CRM-системы, а также общепроизводственные затраты, связанные с внедрением системы.
Вследствие сказанного, выбор программного комплекса, призванного стать основой CRM-системы, должен производиться группой из специалистов разного профиля с куратором из высшего руководства предприятия. Участие представителей высшего руководства компании в проекте создания CRM-системы на всех его стадиях является одним из решающих условий успешности его реализации и достижения поставленных целей оптимизации взаимоотношений с клиентами.
Этап 6. Внедрение CRM-системы
Внедрение CRM-системы обычно осуществляется ее поставщиком - самой фирмой-разработчиком или ее партнерами. Однако желательно, чтобы рабочая группа по внедрению программного комплекса включала не только специалистов исполнителя, но и сотрудников самого предприятия, которые в процессе внедрения могут приобрести необходимый опыт по развертыванию и настройке системы. Бесспорным плюсом внутренних экспертов является хорошее понимание особенностей ведения бизнеса своей организацией. К сожалению, свои специалисты часто не обладают достаточной широтой знаний о возможных методах решения задач.
В общем случае, рекомендуется реализация следующей последовательности действий.
На этапе внедрения осуществляются:
- формирование рабочей группы по комплексному внедрению системы;
- конфигурация компьютерной сети, монтаж и наладка оборудования;
- установка программного обеспечения;
- обучение «пилотной» группы пользователей;
- начальная апробация системы;
- окончательная наладка;
- обучение конечных пользователей;
- ввод в эксплуатацию/
Один из наиболее значимых и ценных для компании результатов проекта по внедрению CRM-систем - это формализация и систематизация огромного объема знаний об эффективной организации работы с клиентами. Особую ценность этим знаниям придает аспект адаптированности к условиям конкретной компании (стилю управления и внутренней культуре). Беда в том, что эти знания очень быстро рассеиваются и теряются с течением времени: обученные на этапе внедрения специалисты, решив сменить место работы,
унесут с собой и полученные знания. Обучение новых сотрудников по принципу «делай как я» приводит к экспоненциальной потере знаний, т.к. «инструктор» в каждом поколении теряет часть важных знаний. Это незамедлительно сказывается на эффективности использования CRM-системы в целом, и, как следствие, на скорости возврата инвестиций. Именно поэтому по результатам опытной эксплуатации крайне необходимо составить детальные инструкции по эксплуатации CRM-системы на каждом рабочем месте и разработать учебные программы.
По результатам опытной эксплуатации определяется последовательность работ по переходу от опытной к промышленной эксплуатации и формируется график перехода конечных пользователей на условия работы с применением компьютерных технологий.
Этап 7. Мониторинг эффективности
Эффективность использования любой информационной системы управления определяется в первую очередь тем, насколько внедрение данной системы способствует реализации поставленных задач и соответствует стратегии развития бизнеса. Иными словами, само внедрение CRM-системы компания должна рассматривать в первую очередь как способ достижения желаемого уровня ключевых показателей, характеризующих ее положение на рынке.
Наиболее распространенными критериями маркетинговой эффективности внедрения CRM-системы являются лояльность клиентов и эффективность взаимоотношений с ними.
Лояльность складывается из следующих составляющих:
• индекс лояльности;
• закупки по рекомендации клиентов;
• количество ушедших клиентов;
• доля продаж по старым клиентам;
• стоимость лояльного клиента.
Эффективность взаимоотношений с клиентами составляет:
• удовлетворенность клиентов;
• время от первого контакта до сделки;
• количество сделок за период;
• дебиторская задолженность;
• количество отказов от сделки;
• доля продаж по новым клиентам;
• прибыльность сделок.
Следует отметить, что с использованием CRM-технологий вычисление данных показателей становится гораздо менее трудоемким процессом за счет интегрированных технологий Data Mining (переводится как «добыча» или «раскопка данных»). В основу современной технологии Data Mining положена концепция шаблонов, позволяющих выявить скрытые закономерности, свойственные определенным подвыборкам данных, что позволяет осуществлять прогнозирование. Важной особенностью Data Mining является нестандартность и неочевидность разыскиваемых шаблонов. Иными словами, средства Data Mining отличаются от инструментов статистической обработки данных тем, что вместо проверки заранее предполагаемых пользователями взаимозависимостей они, на основании имеющихся данных, способны находить такие взаимозависимости самостоятельно и строить гипотезы об их характере.
Оценить экономический эффект внедрения CRM-системы в денежном выражении крайне сложно. Как правило, в каждой компании существуют направления деятельности, в которых эффект CRM-системы можно измерить, это:
• снижение трудозатрат и рост работоспособности сотрудников;
• повышение процента удержания клиентов;
• снижение операционных расходов, связанных с маркетинговыми кампаниями и продажами.
Наиболее распространенная методика оценки экономического эффекта заключается в подсчете разницы между полученными в результате внедрения системы доходами и затратами на обеспечение ее работы.
В соответствии с этим, наиболее часто используемым вариантом оценки является расчет ROI (возврат инвестиций на вложенную сумму). ROI - это отношение среднего увеличения прибыли к объему инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения CRM-технологий. Данный коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в приобретение и внедрение CRM-системы. Формула расчета ROI выглядит следующим образом:
ROI =(Pcrm - P) / Z * 100%,
где Perm - прибыль, полученная предприятием при внедрении
CRM;
P-прибыль, полученная без внедрения CRM;
Z-затраты на реализацию проекта.
Однако, полученная таким способом оценка не является вполне достоверной. Множество сложностей возникает уже при определении затратной части. Оплата лицензий на программное обеспечение, дополнительного оборудования и услуг консультантов -это далеко не полный перечень вложений при внедрении. К ним надо добавить зарплату сотрудников компании, участвующих в процессе внедрения.
При подсчете затрат необходимо учитывать, что после формального завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это расходы на абонементное обслуживание программного обеспечения, оплата дополнительных настроек системы, зарплата персонала, обслуживающего технику, системного администратора и администратора СУБД. Все эти затраты являются составными частями стоимости владения системой.
Несмотря на все указанные ограничения, для расчета затратной части используется показатель TCO (TCO - total cost of ownership; пер. «совокупная стоимость владения»). Совокупная стоимость владения системой составляет все затраты на внедрение и обслуживание CRM-системы до периода замены системы.
Определить доходную часть сложнее. Один из самых серьезных «подводных камней», возникающих при подсчете доходной части, заключается в том, что изменение доходов компании могло произойти не только в результате внедрения CRM-системы. На рост прибыли компании оказывают влияние самые разные факторы: конъюнктура рынка, смена персонала и т. д. Поэтому точно оценить будущую доходную часть крайне сложно.
В последнее время часто используется методика, в соответствии с которой затратная часть оценивается в деньгах, а критерием адекватности расходов служат рамки бюджета проекта. Доходная часть оценивается по следующему алгоритму:
1. До начала внедрения формулируются цели проекта. Каждой цели присваивается весовой коэффициент в зависимости от ее важности для руководства предприятия.
2. По завершении внедрения результат по каждой цели оценивается в терминах «да/нет»(достигнута /не достигнута).
Успех внедрения определяется количеством достигнутых целей и степенью их достижения.
Существуют и более сложные методики расчета эффективности внедрения. В большинстве из них для расчета эффективности используется соотношение суммы улучшения параметров деятельности компании в денежном выражении (числитель) к затратам на внедрение (средства на закупку ПО, оплата труда консультантов, зарплата сотрудников, выплаченная им за время, потраченное на внедрение и обучение) (знаменатель).
При данном подходе самое сложное - найти способ денежного выражения таких величин, как рост процента удержания клиентов, рост процента «преобразования» потенциальных клиентов в реальных и т. д.
В данной статье представлены общие рекомендации, одинаково приемлемые для всех компаний вне зависимости от специфики бизнеса и применяемого стиля управления. Однако необходимо учитывать, что для каждой конкретной компании необходимо разрабатывать индивидуальную «дорожную карту» внедрения столь непростого инструмента, как CRM-система.
Литература:
1. Запиркин Д. Развитие бизнеса с использованием CRM-систем // www.software-business.ru, 2011
2. Ригби Д., Ледингхэм Д. CRM в лучшем виде // Harvard Business Review, 2006 №3
3. Материалы сайта www.e-xecutive.ru
4. Материалы сайта www.crm-practice.ru
