CC BY
72
DOI: https://doi.org/10.23670/IRJ.2020.94.4.026
ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В
КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
Научная статья
Зернова Л.Е. *
ORCID: 0000-0003-3907-1730, Российский государственный университет им. А.Н. Косыгина, Москва, Россия
* Корреспондирующий автор (saakyan r.a.[at]yandex.ru)
Аннотация
В статье представлены сущность и значение системы сбалансированных показателей для эффективного управления коммерческим банком. На примере АО «Россельхозбанк» разработаны ключевые показатели эффективности корпоративная стратегическая карта банка. Представлена связь стратегических целей банка и вознаграждения конкретного сотрудника. Выполнен расчет ключевых показателей эффективности сотрудника и определение бонусной части его дохода. Разработаны основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей в деятельность коммерческого банка.
Ключевые слова: стратегия, коммерческий банк, кредитование агропромышленного сектора, система сбалансированных показателей, стратегическая карта банка, ключевые показатели эффективности.
STAGES OF DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF THE SYSTEM OF BALANCED INDICATORS IN A
COMMERCIAL BANK
Research article
Зернова Л.Е. *
ORCID: 0000-0003-3907-1730, Russian State University named after A.N. Kosygin, Moscow, Russia
* Corresponding author (saakyan r.a. [at]yandex.ru)
Abstract
The article discusses the essence and significance of the balanced score card for the effective management of a commercial bank. Using the example of Rosselkhozbank Stock Corporation, key performance indicators are developed for the bank's corporate strategic card. The relationship of the strategic goals of the bank and the remuneration of a particular employee is presented. The calculation of key performance indicators of an employee and the determination of the bonus part of their income is performed. The main stages of introducing a balanced score card into the activities of a commercial bank are developed.
Keywords: strategy, commercial bank, financing the agricultural sector, balanced score card, strategic bank card, key performance indicators.
Любой коммерческий банк, заинтересованный в повышении эффективности своей деятельности и улучшении финансовых показателей, уделяет значительное внимание развитию и совершенствованию системы стратегического менеджмента, находится в постоянном поиске новых направлений работы и технологий, применяемых в банковской практике.
Проведенный анализ показал, что одним из таких направлений является система сбалансированных показателей (ССП), которую можно представить как совокупность составляющих, определяющих управленческий аспект деятельности и количественное выражение конкретных показателей, что непосредственно способствует переводу миссии и стратегии коммерческого банка в комплекс интегрированных величин, необходимых для его практической деятельности [3].
Внедрение ССП субъектами банковского предпринимательства способствует повышению качества управления, мотивации сотрудников банка к эффективной и стабильной деятельности, достижению банком лидирующих позиций на ключевых финансовых рынках, а также росту прозрачности его деятельности [5], [6].
Сформированная ССП позволяет оперативно достичь поставленных целей и добиться обратной связи в виде набора определенных показателей, которые будут учитывать все аспекты банковской деятельности, существенные для реализации стратегии развития [7], [8].
Рассмотрим основные этапы разработки и внедрения данной системы на примере АО «Россельхозбанк», Сбалансированная система показателей (ССП) должна ежемесячно позволять топ-менеджменту АО «Россельхозбанк»:
-вести контроль последовательности и хода реализации стратегии [11];
-проводить мониторинг в процессе реализации стратегических проектов; -осуществлять мониторинг степени вовлеченности персонала банка в процесс реализации стратегии;
-проводить мониторинг для установления степени достижения стратегических целей, в том числе в процессах снижения рисков банка и минимизации его затрат.
В процессе создания ССП в АО «Россельхозбанк» такие этапы как разработка миссии банка, его стратегии, стратегических целей и задач не являются необходимыми, так как у банка уже имеются актуальная стратегия и ее элементы. Эта информация представлена на сайте коммерческого банка в его публичной отчетности [11].
Для решения поставленной задачи был определен набор ключевых показателей эффективности (фактические и целевые значения) с учетом стратегических целей коммерческого банка и факторов успеха (рис.1).
Г
Топ менеджмент
Стратегические цели
Улучшение качества обслуживания клиентов
Сокращение издержек и повышение эффективности бизнеса
Снижение рисков
Повышение лояльности персонала
Критические факторы успеха
Соответствие предложений банка ожиданиям и потребностям клиентов Реализация стратегических проектов
Достижение целей по сокращению затрат Управление источниками затрат Повышение степени автоматизации Оптимизация бизнес-процессов
Снижение степени влияния внешних угроз
Соответствие политике и законодательству
Управление талантом и создание кадрового резерва
Вовлечение персонала в процесс реализации стратегии
Принятие персоналом
корпоративной
культуры
Оценка эффективности реализации стратегических целей
Фактическое значение Целевое значение Трехмесяч ный тренд
■ Насколько эффективно повышаем качество ; обслуживания? 81% 100% Г I
¡Качество обслуживания ; клиентов банка. 92% 100°/» 1 Г (
¡Качество обслуживания : внутренних клиентов 95% 100% •
; Скорость разрешения : возникших трудностей 58% 100% i \
; Соответствие предложений банка ; ожиданиям и ■потребностям клиентов 32% 55% 1 \
Степень реализации стратегических : проектов 80% 100% 4 \ I
Насколько успешно ■ снижаем издержки: и повышаем эффективность? 107% 100%
Степень достижения ¡поставленных цепей по ; сокращению издержек 73% 100% * |
Эффективность управления ; источниками затрат 96 контрагентов 115 контрагентов •
Степень повышения \ эффективности бизнеса 98% 100% •
: Насколько успешно : снижаем риски? 96% 100%
Минимизация ключевых рисков ! 81% 100% J \ \
': Обеспечение : соответствия политики : в области риска 98% 100% •
; Насколько успешно : повышаем лояльность \ персонала? 73% 100°/»
: Степень мотивации персонала 69% 85% •
Доля персонала, вовлеченного в : программу управления | талантами 69% 85% t
Степень удовлетворенности ; персонала работой в банке ! 70% 85% 1 Г
Положительный тренд
Отрицательны й тренд
Без изменении
Рис. 1 - Ключевые показатели эффективности 20
Перейдем к следующему этапу разработки данной системы - стратегической карте банка. Она определяет взаимодействие и отражает стратегические цели и ключевые факторы успеха (КФУ) по четырем основным (перспективным) направлениям развития - работа с клиентами, осуществление процессов оказания различных услуг, финансы и финансовые результаты, обучение и повышение квалификации персонала. Представим стратегическую карту АО «Россельхозбанк» на рисунке 2.
Миссия Быть высокорентабельным универсальным банком - лидером в сегменте услуг для агропромышленной отрасли, обеспечивающим высокий уровень качества обслуживания
■и Сокращение
к и = о и Рн Стратег иче< цели Повышение качества обслуживания клиентов издержек и повышение эффективности бизнеса Снижение рисков Повышение лояльности персонала
р % -е- и - о = = -в 01. Повышение дохода от стратегических клиентов 02. Снижение постоянных издержек 03. Снижение ключевых рисков
1 [ерспективы ключей Клиенты К1. Рост количества стратегических клиентов. К2 Повышение эффективности работы с клиентами КЗ. Количественно расширять клиентскую базу
— о о о с с. к П1. Разработка методологии бизнес-процессов по работе со стратегическими клиентами П2. Совершенствование системы риск-менеджмента ПЗ. Совершенствование корпоративного управления
¡2 - § « в К т Р1. Развитие и подготовка кадров
£ 1 с <§ Р2. Разработка системы мотивации
Рис. 2 - Корпоративная стратегическая карта АО «Россельхозбанк»
На основе стратегической карты определяются ключевые факторы успеха (КФУ) и ключевые показатели эффективности (КПЭ), Ключевые факторы успеха представляют собой области и направления деятельности, а также мероприятия, имеющие первостепенное значение для реализации стратегических целей банка с учетом текущего состояния и характеристик влияния внешней и внутренней среды и обеспечивающие конкурентные преимущества банка. Они представляют собой динамический набор переменных, неодинаковый для одного и того же субъекта в разных условиях. При разработке ССП показатели КФУ определяются по рассматриваемым стратегическим направлениям (финансы, процессы, клиенты, персонал). Пример взаимосвязи стратегических целей банка и вознаграждения конкретного работника представлен на рисунке 3.
КФУ Ключевые показатели эффективности
(КПЭ)
КПЭ I. Доля доходов от целевых
., „ клиентов в общем объеме дохода
Ф1. Повышение
дохода от
стратегических
клиентов. 1/Т10-» II I
КПЗ 2. Доход на 1 целевого клиента
Целевое значение Ф1: 50 % от совокупности клиентского дохода
КПЭ 3. Прирост общего объема доходов от целевых клиентов
КПЭ Вес Целевое Текущее Процент
значение значение выполнения
Доля 40% 60% 50% 83%
доходов от
целевых
клиентов в
общем
объеме
дохода
Доход на 1 30% 25% 22,9 % 92%
целевого
клиента
(тыс. руб.)
Прирост 30% 25% 20% 80%
общего
объема
доходов от
целевых
клиентов
Итого 100% 85%
Рис. 3 - Определение связи стратегических целей банка и вознаграждения конкретного сотрудника
Для контроля за деятельностью данного банка исходя из КФУ необходимо определить ключевые показатели эффективности.
Таким образом, следующим этапом создания системы является разработка ключевых показателей эффективности -показателей, ориентированных на стратегические цели банка, взаимосвязанных и сгруппированных по определенным признакам в соответствии с выделенными ключевыми факторами успеха.
Данные показатели разрабатываются как на общем стратегическом уровне, так и для каждого подразделения банка в отдельности (по всей филиальной сети). Они дают возможность управлять процессом внедрения стратегии, оперативно выявлять проблемы и недостатки, а также оценивать эффективность деятельности каждого подразделения (сотрудника).
Критерии, необходимые для обеспечения эффективности разрабатываемой системы, должны отвечать следующим требованиям:
-отражать стратегическую карту коммерческого банка (на уровне подразделения или банка в целом);
-иметь непосредственную связь с результатами деятельности конкретного подразделения;
-иметь количественное измерение и конкретный способ расчета - рассчитываться на регулярной основе для сравнения результатов деятельности банка (его подразделений) за разные периоды времени - иметь непосредственную связь с конкретной задачей, решение которой непосредственно влияет на эффективность деятельности банка и улучшение его финансовых результатов.
Проведя анализ мировой практики в области использования КПЭ, было определено, что число показателей, учитываемых для подразделений кредитной организации (коммерческого банка) составляет от четырех до десяти. Эти показатели могут использоваться непосредственно для расчета бонусной части выплаты сотруднику подразделения с учетом мнения руководителя данного подразделения.
Пример расчета КПЭ сотрудника и определения его бонуса представлен на рисунке 4.
Рис. 4 - Расчет КПЭ сотрудника и определение бонусной части его дохода
КПЭ для конкретного подразделения банка, по нашему мнению, должны включать как универсальные (общие), так и специфические показатели, характеризующие эффективность и финансовый результат его деятельности. Одновременно с помощью этих показателей можно определить эффективность работы руководителя данного подразделения.
Использование на практике предложенной системы оценки труда руководителя подразделения с помощью КПЭ должно являться частью положения о стимулировании труда в коммерческом банке. Данный способ будет способствовать повышению качества выполнения услуг не только самого руководителя, но и сотрудников его подразделения.
Выявлено, что в систему используемых показателей можно включать и КПЭ, на которые данное подразделение и его сотрудники прямо влиять не могут. Пример из международной банковской практики свидетельствует о том, что показатель удовлетворенности клиентов качеством и оперативностью выполнения услуг и работой банка в целом должен быть использован для оценки не только тех подразделений, которые непосредственно работают с клиентами, но и тех, которые связаны с отдельными элементами или технологиями выполнения операций и услуг.
Проведенный анализ показал, что в банковской практике могут использоваться различные подходы к определению системы вознаграждения сотрудников. Отдельные банки учитывают все КПЭ при оценке деятельности конкретного подразделения, а другие подразделяют КПЭ на две группы:
-основные показатели, которые прямо влияют на величины бонусов (премий) сотрудников;
-вспомогательные показатели, прямо не влияющие на деятельность конкретного подразделения, но учитываемые в утвержденной стратегии развития коммерческого банка.
Именно поэтому выбор и определение КПЭ является важной задачей, решение которой на количественном уровне влияет на развитие как основных подразделений, так и банка в целом. Однако, необходимо добиваться того, чтобы обе группы показателей были сбалансированы.
Для оптимального сочетания стратегического и тактического управления в коммерческом банке не достаточно использовать только имеющиеся и рассчитываемые в отчетности банка финансовые показатели. Необходимо разработать комплексную систему оценки, которая будет включать в себя другие направления и показатели работы
банка по выполнению операций и услуг, взаимоотношениям с клиентами, бюджетированию процессов, материальному стимулированию труда [9].
Естественно, что в условиях постоянных изменений внешней среды все составные части ССП также должны регулярно пересматриваться. Мониторинг, анализ и пересмотр показателей желательно осуществлять ежемесячно (для мелких и средних банков - ежеквартально).
На завершающем этапе формирования стратегической карты необходимо для реализации каждой цели определить сотрудников, которые несут ответственность за их исполнение и контроль. Также необходимо проводить мониторинг и анализ бюджетов по реализации целей в зависимости от их важности. ССП позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования, и в конечном итоге определить все необходимые ресурсы для осуществления стратегии коммерческого банка.
Одно из направлений получения эффекта от внедрения ССП - это рост клиентской базы коммерческого банка. Экспертная оценка (на основании анкетирования руководящих работников банка) свидетельствует о том, что внедрение ССП в 2020 году позволит увеличить количество клиентов в среднем на 12% (с учетом филиальной сети). Такой рост произойдет за счет повышения качества управления, постоянного мониторинга всех необходимых показателей, ускорения обратной связи, стимулирования сотрудников, создания дополнительных программ лояльности для клиентов. Проведенные расчеты показали, что дополнительный доход банка от привлечения новых клиентов в среднем составит 45200 тыс. руб. С учетом произведенных расходов на их обслуживание в размере 17500 тыс. руб., эффект от внедрения системы составит 27700 тыс. руб.
Далее представим основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей на примере АО «Россельхозбанк» и его филиалов (табл.1).
Таблица 1. - Основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей в деятельность коммерческого банка
Этап Продолжительность этапа
1.Знакомство с банком, его филиальной сетью, структурой управления, системой документооборота 1-1,5 месяца
2.Семинар (мастер-класс) по стратегическому управлению и внедрению ССП в деятельность банка с учетом особенностей структуры управления, масштабов деятельности 1 неделя (в утвержденной очередности для различных подразделений)
З.Анкетирование сотрудников коммерческого банка для выяснения понимания роли и значения ССП и ее составных частей 1-2 недели
4. Обучение руководителей банка и управляющих филиалами работе с ССП 1-2 недели
5. Описание (разработка) стратегии и создание стратегических карт в увязке с принятой стратегией банка 2-3 месяца
6. Выбор набора показателей для ССП и их обоснование с учетом особенностей банка 2 недели
7. Выбор набора показателей для филиалов и структурных подразделений банка, их обоснование 3 недели
8. Интеграция предлагаемой ССП со связанными системами (система мотивации и премирования сотрудников, система бюджетирования и др.) 3-4 недели
9. Подбор и рекомендации по использованию конкретных программных продуктов для реализации ССП в головной организации и филиальной сети. Апробация системы 2-3 месяца
11.Разработка презентации для руководителей и сотрудников банка 1 неделя
12. Доведение до сотрудников банка результатов работы по реализации разработанной стратегии, системы ССП и ее составных частей 1-3 недели (в утвержденной очередности для различных подразделений)
Таким образом, в данной статье дан анализ и представлена систематизация материала по использованию ССП. С учетом особенностей коммерческого банка сделан выбор ключевых показателей эффективности, разработана корпоративная стратегическая карта, показана связь стратегических целей банка и вознаграждения конкретного сотрудника, показан способ расчета КПЭ сотрудника и определение бонуса. На примере АО «Россельхозбанка» разработаны этапы внедрения системы, определена их продолжительность. Это позволяет определить трудоемкость внедрения системы ССП в коммерческом банке с учетом интеграции ее с системами бюджетирования, мотивации персонала и др.
Конфликт интересов Conflict of Interest
Не указан None declared
Список литературы I References
1. Зернова Л.Е. Проблемы и пути совершенствования деятельности коммерческих банков. I Зернова Л.Е. II Монография: РГУ им. A.H. ^сьи-ина - 2018 - 256 с.
2. Исаев РА. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг I Исаев РА. ИМ.: ИНФPA-M, 2016 - 336 с.
3. Саакян. РА. Система сбалансированных показателей balanced scorecard (BSC) как основной инструмент разработки и реализации стратегии коммерческого банка I Саакян. РА. II Известия Государственного Aграрного Университета Aрмении - N2 - 2007 - с. 111-117.
4. Зернова Л.Е. Стратегический менеджмент в системе управления коммерческим банком I Зернова Л.Е. II Международный научно-исследовательский журнал - №2 - 2020 - с. 117-122
5. Стандарт качества организации стратегического управления в кредитной организации (ред. от 01.02.2010) [Электронный ресурс] II Стандарты качества APБ. URL: http:IIarb.ruIarbIbureaux-and-committeesI29 (дата обращения 10.01.2020)
6. ^знецова СА. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: I ^знецова CA. II M. : KH®PA-M - 2017 - 320 с.
7. Томпсон A. A. Стратегический менеджмент I Томпсон A. A. М.: Юнити - 2017. - 57б c.
8. Егоршин A.П. Стратегический менеджмент I Егоршин A.П. М.: НИМБ - 2017. - 592 c.
9. Лаврушин, О.И. Банки банковские операции. II Лаврушин, О.И. М.: ^оРус - 2013. - 359 c.
10. Зернова Л.Е. Терминологический анализ понятия «Стратегический банковский менеджмент» I Зернова Л.Е., Мусаева ДА. II Материалы Всероссийской научной конференции молодых исследователей - 2018 - С.66-б8
11. «Стратегия AO «Россельхозбанк» до 2020 года» (Электронный ресурс). - Режим доступа: https:IIwww.rshb.ruIdownload-fileI155891Istrategy_2020.pdf (дата обращения 10.01.2020)
Список литературы на английском языке I References in English
1. Zernova L.E. Problemy i puti sovershenstvovaniya deyatelnosti kommercheskikh bankov [Problems and Ways to Improve the Activities of Commercial Banks]II Monograph: Russian State University named after A.N. Kosygin - 2018 - 25б p. [in Russian]
2. Isaev R.A. Bankovskii menedzhment i biznes-inzhiniring [Bank Management and Business Engineering] II M.: INFRA-M, 201б - 33б p. [in Russian]
3. R.A. Saakyan. Sistema sbalansirovannykh pokazatelei balanced score card (BSC) kak osnovnoi instrument razrabotki i realizatsii strategii kommercheskogo banka [Balanced Score Card (BSC) as the Main Tool for Developing and Implementing a Commercial Bank Strategy] II Izvestiya Gosudarstvennogo agrarnogo universiteta Armenii [Proceedings of the State Agrarian University of Armenia] - No.2 - 2007 - P. 111-117. [in Russian]
4. Zernova L.E. Strategicheskii menedzhment v sisteme upravleniya kommercheskim bankom [Strategic Management in the Commercial Bank Management System] II Mezhdunarodnyy issledovatel'skiy zhurnal [International Research Journal] - No. 2 - 2020 - P. 117-122. [in Russian]
5. Standart kachestva organizatsii strategicheskogo upravleniya v kreditnoi organizatsii (red. ot 01.02.2010) [Quality Standard of Strategic Management Organization in a Credit Institution (as amended on 02I01I2010)] [Electronic resource] II Standarty kachestva ARB [ARB Quality Standards]. URL: http:IIarb.ruIarbIbureaux-and-committeesI29 (Accessed: 10.01.2020) [in Russian]
6. Kuznetsova S.A. Strategicheskii menedzhment: ponyatiya, kontseptsii, instrumenty prinyatiya reshenii [Strategic Management: Notions, Concepts, Decision-Making Tools] II M.: INFRA-M - 2017 - 320 p. [in Russian]
7. Tompson A. A. Strategicheskii menedzhment [Strategic Management] I M.: Unity - 2017. - 57б p. [in Russian]
8. Egorshin A.P. Strategicheskii menedzhment [Strategic Management] I M.: NIMB - 2017. - 592 p. [in Russian]
9. Lavrushin, O.I. Banki bankovskie operatsii. [Banks and Banking Operations] II M.: KnoRus - 2013. - 359 p. [in Russian]
10. Zernova L.E., Musaeva D.A. Terminologicheskii analiz ponyatiya «Strategicheskii bankovskii menedzhment» [Terminological Analysis of the Concept of "Strategic Bank Management"] II Materialy Vserossiyskoy nauchnoy konferentsii molodykh uchenykh [Materials of the All-Russian Scientific Conference of Young Researchers] - 2018 - P. бб-б8 [in Russian]
11. «Strategiya AO «Rosselkhozbank» do 2020 goda» ["Strategy of Rosselkhozbank Stock Company until 2020"] (Electronic resource). - Access mode: https:IIwww.rshb.ruIdownload-fileI155891Istrategy_2020.pdf (Accessed: 10.01.2020) [in Russian]
