CC BY
38Е.Д. ЩЕТИНИНА доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой маркетинга
Ю.Ю. ГОСТЯЕВА аспирант кафедры маркетинга, ведущий бухгалтер УБУ и ФК Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова'
Этапы принятия управленческих решений и их специфика в деловом партнерстве
Применение конкретных методов стратегического управления и актуальность их разработки обусловлено ускорением темпов изменения глобальной рыночной среды. Ориентация на потребительский спрос является основополагающей целью современной организации, ее политики в технической, инновационной и рыночной среде. Согласимся с мнением тех авторов, которые полагают, что управлять стратегически - это значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует предприятие, принимать во внимание ожидания покупателей, поставщиков и конкурентов, своевременно реагировать на запросы рынка, и в результате, выходить на более высокий уровень развития, повышая свою конкурентоспособность и занимая устойчивую нишу в данном рыночном сегменте, что в условиях глобализации играет ведущую роль1. В этих условиях у современных руководителей растет понимание важности принятия эффективных управленческих решений (УР), как одного из основных методов стратегического управления в условиях делового партнерства.
Как известно, управленческое решение (УР) - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является и целью и основой управления, достаточно сложным и творческим процессом в деятельности руководителя. УР как процесс состоит из стадий подготовки; принятия решения; реализации решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, поиск, сбор и обработка информации, а также, выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения УР2. Более конкретно этапы подготовки и принятия решений включает: формулировку цели, исходя из имеющейся проблемы; изучение информации, относящейся к данной проблеме; структурирование проблемы; выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий решения; обсуждение со специалистами (экспертами) различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.
Руководителям при принятии УР всегда необходимо учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Одним из важных факторов влияния на предприятие является его деловая среда или деловое партнерство.
Деловое партнерство по мнению ученых-экономистов определяется как форма деловой активности, направленная на продуктивное взаимодействие с другими субъектами в процессе реализации деловых интересов участников в рамках их совместной экономической деятельности с целью принятия эффективных УР. Деловое партнерство характеризуется определенными признаками и может в той или иной степени включать разные типы взаимодействия (от сотрудничества до конкуренции). Важным при этом является то, что с точки зрения стратегии бизнеса, долгосрочных перспектив, партнеры мотивированы на сотрудничество друг с другом и/или взаимосодействие. Партнеры находятся в отношениях взаимозависимости в процессе решения ряда деловых проблем и задач (например поставщики определенных товаров, услуг для приведения в действие определенных УР предприятия-производителя конкретной продукции), но при этом осознают свою автономность и относительную независимость интересов и целей.
■ Гостяева Юлия Юрьевна, e-mail: GJJ1402@yandex.ru
1 Барышников Ю.Н. Разработка управленческого решения. М.: РАГС, 2010, 100 с.
2 Буров В.П., Морошкин В.А. Управленческие решения. М.: Форум, 2009, 176 с.
Деловое партнерство не подразумевает изменение социально-экономического статуса партнеров по отношению друг к другу или установления какой-либо властной иерархии, т.е. в случае делового партнерства, речь идет, прежде всего, о выстраивании «горизонтальных» отношений .
По нашему мнению, деловое партнерство правомерно рассматривать как особую форму деловой активности, направленной на взаимодействие с другими субъектами экономической деятельности. Одной из распространенных форм делового партнерства являются стратегические альянсы, которые в секторе услуг создаются гораздо чаще, чем в сфере производства. Главным условием стратегического альянса является сотрудничество между предприятиями с целью повышения конкурентоспособности участников. Стратегические альянсы могут иметь различные формы - от договора о сотрудничестве до совместного предприятия. Партнерство осуществляется путем согласования эффективных стратегических направлений деятельности, обмена представляющими взаимный интерес ресурсами (технологии, профессиональные навыки и др.) и информацией. Компании объединяются для достижения определенных стратегических целей, сохраняя независимость. Компании совместно контролируют выполнение поставленных задач и делят преимущества, полученные в результате объединения; вносят свой вклад в одну или более сфер стратегической деятельности (технологии или продукты). Создание совместного предприятия на основе стратегического партнерства в развитии производства также позволяет привлечь необходимые финансовые средства для принятия эффективных УР. Как правило, в этом случае ожидаются инвестиции в виде оборудования для модернизации или создания нового производства и в виде финансовых средств для начала производства конкурентоспособной продукции. Развитие производства на основе стратегического партнерства в мировой практике является одной из наиболее эффективных инвестиционных схем. Такая схема предполагает поиск стратегического партнера (инвестора), помогающего обновить производство и обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции. Немаловажными факторами являются гудвил (имидж) будущего партнера и возможности эффективной работы в данном сегменте рынка4. Следует отметить, что важнейшими условиями со стороны партнера являются: форма собственности, способ контроля и участия в управлении, возврат вложенных инвестиционных ресурсов и т.п. Реализация подобной схемы всегда производится в противоречивых условиях. Существует опасность того, что после перехода управления к стратегическому партнеру возможны такие непопулярные меры, как сокращение рабочих мест, смена руководства предприятия и т.п.
Одним из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. Согласно мнению ученых-экономистов, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние действий организации. К этим факторам следует отнести деловых партнеров, в том числе поставщиков, а также трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Под средой косвенного воздействия (макросредой) понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказывается на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технической прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
На различных этапах разработки УР для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно получить углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией5. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и на всех этапах их достижении, другими словами, принятия эффективных УР. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это покупатели, поставщики,
3 Позняков В.П., Вавакина Т.С. Ценностные ориентации как фактор отношения российских предпринимателей к деловому партнерству // Сибирский журнал экономической психологии, 2009, №1, с. 51 -64.
4 Дорошенко Ю.А., Салмина О.И. Методические аспекты оценки эффективности операционной деятельности промышленного предприятия // Вестник БГТУ им. В.Г. Шухова, 2013, №3, с. 131-137.
5 Ефимычев Ю.И., Трофимов О.В. Инновационный путь развития предприятия в конкурентных условиях // Вестник Нижегородского ун-та им. Н.И. Лобачевского, 2008, №1, с. 151-154.
конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
На этапах разработки УР, таких как изучение информации, относящейся к данной проблеме; структурирование проблемы; выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий решения, проведя анализ внешней среды и своих непосредственных деловых партнеров и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями при разработке и принятии УР.
Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка - две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное, внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, и для которых разрабатываются УР, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные - обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные - появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов. Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (условий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции предприятия, то оно переходит в ранг неуправляемого.
Таким образом, разработка эффективных УР - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. При разработке и принятии решений современный менеджер должен: широко использовать различные методы науки управления; оценивать среду принятия решений и риски; знать и уметь применять различные модели и методы прогнозирования для принятия решений, опираясь на анализ макро и микросреды функционирования предприятия, его деловых партнеров.
Щетинина Е.Д., Гостяева Ю.Ю. Этапы принятия управленческих решений и их специфика в деловом партнерстве. В статье рассматриваются этапы разработки и принятия управленческих решений в зависимости от внешней и внутренней среды функционирования организации, в том числе деловое партнерство фирмы, как одного из важных факторов, влияющих на процесс разработки стратегически верного решения.
Ключевые слова: управленческое решение, деловое партнерство, этапы разработки управленческого решения.
Shchetinina E.D., Gostyaeva Y.Y. Stages of adoption of administrative decisions and their specifics in business partnership. In article development stages and adoptions of administrative decisions depending on the external and internal environment of functioning of the organization, including business partnership of firm, as one of the important factors influencing process of development of strategically right decision are considered.
Key words: administrative decision, business partnership, development stages of the administrative decision.
