CC BY
44
УДК 316.37
ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СТРУКТУРНЫХ КОМПОНЕНТОВ И УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ КОНТАКТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
© Елена Алексеевна ШАГАЕВА
Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, аспирант кафедры социальной психологии, e-mail: [email protected]
В статье представлены результаты эмпирического исследования, которые указывают, что контактность как один из видов компетенции руководителя является условием его эффективной деятельности. Выявлены основные компоненты в структуре контактности. Проанализированы психологические особенности деятельности руководителей с низким и высоким уровнем развития контактности.
Ключевые слова: деятельность руководителя; управленческая компетенция; контактность; структура контактности; уровни развития контактности.
Профессиональная компетентность и личностные качества руководителей стали предметом изучения многочисленных авторов, причем анализировалась как управленческая компетентность в целом [1, 2], так и ее отдельные специфические виды [3, 4].
Настоящая статья представляет собой продолжение исследований контактности как компетенции руководителей [5]. В ней представлены результаты эмпирического изучения контактности, анализ ее структурных компонентов и уровней развития.
Эмпирическое исследование проводилось нами в период с 2010 по 2011 г. В нем приняли участие 298 человек: 100 руководителей организаций и предприятий г. Тамбова и 198 подчиненных, которые позволили оце-
нить эффективность управленческой деятельности руководителя, особенности его коммуникативной деятельности и привлекательность культуры организации.
В качестве инструментов изучения контактности руководителя организации и эффективности его управленческой деятельности использовались следующие методики: самоактуализационный тест Э. Шострома (адапт. Ю.Е. Алешина, Л.Я. Гозман, М.В. За-гика, М.В. Кроз), методика диагностики коммуникативной установки В.В. Бойко, методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной, методика «Ценностные ориентации руководителя», тест «Оценка эффективности деятель-
ности руководителя», опросник привлекательности культуры организации В.М. Снет-кова, тестовая карта коммуникативной деятельности А.А. Леонтьева. Также нами была разработана специальная методика, содержащая 60 вопросов, касающихся непосредственно деятельности руководителя по управлению коллективом. Статистическая обработка данных эмпирического исследования проводилась с помощью программы 8Р88 V. 15.0 для Windows.
Анкетирование проводилось среди руководителей различного уровня управления и ведомственной принадлежности. Данные анкетирования показали, что подавляющее большинство испытуемых (97 %) подчеркнули большую значимость контактности в качестве необходимой компетенции руководителя. 98 % руководителям нравится непосредственное живое общение с подчиненными, они считают себя отзывчивыми и обязательными по отношению к другим людям.
92 % опрошенных заботятся о соблюдении в организации правил корпоративной этики, стараются быть в курсе дел коллектива организации. 90 % руководителей в процессе общения с людьми испытывают радость.
88 руководителей считают себя единым целым с коллективом организации, охотно беседуют с подчиненными, когда предоставляется возможность и обсуждают возможные варианты разрешения возникающих в организации проблем. Они считают себя способными аккуратно высказывать критику и мотивировать коллектив на эффективную работу.
80 % опрошенных руководителей проводят коллективные планерки с целью оценки состояния дел, выявления и разрешения возможных проблем, совместно с подчиненными обсуждают и формулируют цели. 73 руководителя привыкли принимать важные решения совместно со своими заместителями, 82 из 100 руководителей делегируют свои полномочия ответственным сотрудникам организации.
79 руководителей достаточно уверенно чувствуют себя в обществе своих подчиненных (например, на собраниях), 33 руководителя любят быть в центре внимания. При этом, 26 человек отметили, что их могут выбить из колеи неожиданные вопросы во время публичных выступлений.
81 % руководителей отметили, что владеют умением разрешать внутриорганизаци-онные конфликты, 67 % - стремятся поддерживать «коллективный дух», организуя корпоративные вечера и праздники.
Было также отмечено, что руководитель знает правила делового этикета при проведении деловых встреч, собеседований (76 %), способен удерживать внимание слушателей во время длительного публичного выступления (78 %), хорошо контролирует свое эмоциональное состояние в процессе общения (75 %).
84 % руководителей указывают, что способны обыграть неловкую ситуацию достаточно грамотно и незаметно для других, считают себя коммуникабельными и открытыми для общения, 67 % - отзывчивыми по отношению к персоналу организации.
61 % руководящего состава организации быстро завязывают знакомства с людьми, а 15 % - с трудом привыкают к новым людям в организации. 67 респондентов любят лично проводить собеседования с новыми сотрудниками при приеме на работу.
78 из 100 опрошенных руководителей отметили, что легко устанавливают партнерские отношения, 69 - поддерживают контакт даже с бывшими деловыми партнерами. 36 руководителей указали, что с деловыми партнерами встречаются достаточно часто. 51 % респондентов указали, что у них много деловых партнеров, а 63 % четко систематизируют и фиксируют все свои деловые контакты в интересах организации.
84 руководителя привыкли брать ответственность за поступки подчиненных на себя.
Для выявления структурных компонентов контактности и их содержания результаты опроса были подвергнуты дальнейшей статистической обработке. Факторный анализ по методу Principal components (вращение методом Varimax) разделил пункты опросника на 5 компонентов. 1. Владение технологиями контактного взаимодействия. 2. Мотивы контактного взаимодействия. 3. Кооперативная направленность личности. 4. Эмоциональная регуляция руководителя. 5. Рефлексия контактности.
Дальнейшая обработка данных выявила следующее.
С помощью корреляционного анализа нами были обнаружены статистически досто-
верные связи (на уровне значимости р = 0,01 и р = 0,005) компонентов контактности руководителя организации с базовой шкалой «контактность» самоактуализационного теста Э. Шострома: владение технологиями
контактного взаимодействия (0,492), кооперативная направленность личности (0,456), мотивы контактности (0,34), эмоциональная регуляция руководителя (0,234), рефлексия контактности (0,259).
Анализ корреляционных взаимосвязей показал, что чем более выражена мотивация контактности, чем совершеннее руководитель владеет технологиями нахождения, развития и поддержания контакта, чем лучше он контролирует свое эмоциональное состояние в контактном взаимодействии и рефлексирует уровень развития данной компетенции, пытается работать над собой, тем выше его показатель контактности. Полученные данные подтверждают правомерность составленной нами теоретической модели строения контактности как компетенции руководителя организации.
Контактность руководителя, диагностируемая с помощью шкалы самоактуализаци-онного теста (Ю.Е. Алешина, Л.Я. Гозман, М.В. Загика и М.В. Кроз), нашла корреляционные связи с отдельными пунктами опросника. Контактный руководитель, как показал корреляционный анализ, владеет умением урегулировать внутриорганизационные конфликты (0,306), знает правила делового этикета при проведении деловых встреч, совещаний (0,363), обязательно проводит коллективные планерки с целью оценки состояния дел, уяснения сути возможных проблем и поиска их решений (0,294), предпочитает, чтобы в процессе работы не беспокоили (0,24), старается анализировать целесообразность применения тех или иных дисциплинарных мер для разрешения проблем в коллективе (-0,258), не держится в стороне при разрешении разногласий в коллективе (-0,263), с легкостью привыкает к новым сотрудникам организации (-0,265).
Контактность руководителя сопряжена с рядом установок и ценностными ориентациями личности. Корреляционный анализ позволил установить достоверную взаимосвязь (значимость корреляционной связи р = 0,01) с ориентацией личности на результат деятельности (0,377), установкой на ис-
пользование в работе административно-распорядительных методов (0,275), отрицательную связь с ориентацией на альтруизм (-0,334), установкой на макроэкономический анализ (-0,275). Обнаружены также взаимосвязи контактности (значимость корреляции р = 0,05) с ориентацией руководителя на эгоизм (0,226), инновационной установкой (0,226), инструментальным отношением к правовым нормам (0,232).
Это говорит о том, что чем больше представлена в структуре управленческой компетентности контактность, тем сильнее руководитель нацелен на достижение высоких результатов в своей деятельности, руководствуется стремлением достичь успеха как в интересах организации, так и в личных интересах. Контактный руководитель работает с опорой на новейшие разработки в области деятельности организации, используя административный ресурс и правовые нормы в качестве инструмента управления. Контактный руководитель во взаимодействии с другими людьми не использует в качестве эталона себя (-0,237), уважает (0,247) и принимает себя (0,273) со всеми недостатками и достоинствами.
Для выявления существенных отличий в управленческой деятельности руководителей с различным уровнем развития контактности нами был проведен сравнительный анализ с помощью Т-критерия Стьюдента.
Руководители были разделены на 3 группы по уровню развития контактности с помощью специальной формулы: более 11,11 баллов - высокий уровень развития контактности; 8,38-11,11 баллов - средний уровень развития контактности; 0-8,38 баллов - низкий уровень развития контактности.
В группу руководителей с низким уровнем развития контактности вошло 33 руководителя, со средним - 38, с высоким - 29.
Сравнение выборок руководителей с высоким и низким уровнем развития контактности показал значимые различия в ответах на отдельные вопросы анкеты.
Руководители с высоким уровнем контактности предпочитают обязательно проводить коллективные планерки с целью оценки состояния дел организации, уяснения сути возможных проблем и поиска их решений (Т = 0,028), постоянно размышляют о целесообразности применения тех или иных дис-
циплинарных мер для разрешения проблем в коллективе (Т = 0,015). Среди испытуемых с высоким уровнем контактности можно встретить больше положительных ответов на вопрос об их способности урегулировать внут-риорганизационные конфликты (Т = 0,002), внести оживление в коллективе (Т = 0,002), знании правил делового этикета при проведении деловых встреч, совещаний (Т = 0,002).
Контактные руководители чаще знакомятся с новыми людьми, нежели неконтактные (Т = 0,008), не избегают общения (Т = 0,009).
Руководители с низким уровнем развития контактности испытывают трудности в адаптации к новым сотрудникам организации (Т = 0,055), держатся в стороне, если в трудовом коллективе возникают разногласия (Т = 0,043).
Относительно партнерских отношений отметим, что контактные руководители легче устанавливают партнерские отношения с людьми (Т = 0,015) и поддерживают контакт с бывшими деловыми партнерами (Т = 0,009).
Неконтактные руководители, в отличие от контактных, не способны столь ярко переживать всю полноту настоящего момента своей жизни, жить настоящим, ощущать неразрывность прошлого, настоящего и будущего, т. е. видеть свою жизнь целостной. Они менее гибкие в реализации своих ценностей в поведении и взаимодействии с окружающими людьми. Контактные руководители быстрее и адекватнее реагируют на изменение той или иной жизненной ситуации, отличаются независимостью собственных ценностей, поступков, целей, установок, убеждений от воздействия извне.
Руководители с развитой контактностью ориентируются в жизни на ценности, свойственные самоактуализирующейся личности, хорошо понимают и рефлексируют свои потребности и чувства. Они ведут себя более естественно и раскованно, нежели неконтактные, способны непосредственно выражать свои эмоции.
Руководители с низкими показателями контактности нетерпимы к физическому, а также психическому дискомфорту во время общения по сравнению с контактными руководителями.
Контактные руководители склонны воспринимать природу человека в целом как
положительную, принимают себя полностью, не терпят агрессии и давления со стороны, не оправдывают асоциальное поведение людей. Контактные руководители отличаются познавательной активностью, креативностью, стремлением к познанию, обусловленной большей силой познавательных потребностей.
Обнаружены также существенные различия в установках личности: контактные руководители отличаются ориентацией на результат, меньшей выраженностью ориентации на альтруизм. Они руководствуются установкой на политический анализ, стремятся осуществлять свою деятельность в рамках существующих норм и нормативов, у них выражено отношение к правовым нормам как к инструменту управления. Результаты эмпирического исследования по методике В.В. Бойко (первая часть) показали также различия в коммуникативных установках контактных и неконтактных руководителей организаций (рис. 1).
Неконтактные руководители отличаются от контактных руководителей выраженным негативным опытом общения с окружающими (8,5 баллов), высоким показателем по шкале «открытая жестокость» (22,1 балл), «брюзжание» (4,3).
Неконтактные руководители не стараются скрывать, либо смягчать свои негативные оценки и переживания по поводу большинства окружающих. Их установки по отношению к людям достаточно однозначные, резкие и неизменные. Контактные руководители стараются свое негативное отношение к людям скрывать, контролировать свое поведение в процессе общения. В своих отношениях с людьми и наблюдениях за социальной действительностью руководители с низким уровнем контактности склонны делать необоснованные обобщения негативных фактов, застревают на отрицательных эмоциях, полученных в процессе общения. По шкале «обоснованный негативизм» существенных различий между контактными и неконтактными руководителями не обнаружено.
Вторая часть методики диагностики коммуникативной установки В. В. Бойко позволила нам выявить признаки низкой коммуникативной толерантности руководителей. Обнаружено, что руководителям с низким уровнем контактности в структуре управленческой компетенции более свойственно ис-
пользовать себя в качестве эталона при оценке других людей (рис. 2). Они не понимают и не принимают индивидуальность собеседника, стремятся в большей мере, чем контактные руководители, перевоспитать и переделать партнера. Неконтактные руководители отличаются нетерпимостью к любому (физическому и психологическому) дискомфорту партнера, неумением приспосабливаться. Они
в большей мере не способны прощать другим их промахи, неловкость, непреднамеренно совершенные ошибки. Контактные руководители же стараются сделать партнера удобным для себя, несколько более консервативны и категоричны в оценках, открыты в своих эмоциональных проявлениях (чем и обусловлено неумение скрывать свои чувства).
Рис. 1. Коммуникативные установки контактных и неконтактных руководителей организации
■ Контактные руководители
Неумение приспосабливаться Нетерпимость к физическому или Неумение прощать другому ошибки Стремление подогнать партнера под себя Стремление переделать, перевоспитать Неумение скрывать неприятные чувства Категоричность или консерватизм Использование себя в качестве эталона Неприятие индивидуальности
■ Неконтактные руководители
4,34,8 3,2 4,6
4446
3,У
--------------------------------4,4,6
--------------------------------4,4,8
5,7 4,6 5,3
—553,5
Рис. 2. Признаки коммуникативной нетолерантности руководителей с высоким и низким уровнем контактности
В ходе проведенного исследования выявлены различия в социально-психологических установках в мотивационно-потреб-ностной сфере руководителей с высоким и низким уровнем развития контактности. Так, например, контактные руководители в большей степени ориентируются на результат деятельности, стремятся добиться поставленной цели вопреки помехам и неудачам и эффективно использовать собственные ресурсы. Руководители с низким уровнем развития контактности, напротив, менее задумываются над достижением результата, в большей степени сориентированы на процессе деятельности. Процессуальная направленность несколько препятствует их результативности.
Неконтактные руководители отличаются от контактных ориентацией на альтруистические ценности, а контактные - ориентацией на эгоизм, свободу, власть и материальные ценности. Контактность руководителя сопряжена с ориентацией на труд и усердную работу по реализации намеченных планов. Им в большей степени, чем руководителям с низким уровнем контактности, свойственно использовать все время на работу, не жалея отпуска и выходных дней.
Руководители с высоким уровнем контактности преимущественно сориентированы на средства реализации поставленных целей (рис. 3). Руководители с низким уровнем контактности в большей степени ориентиру-
ются на постановку целей и решение конкретных задач. В меньшей степени в ценностной сфере руководителей представлены ценности аналитической деятельности в управлении организацией.
Среди класса средств, используемых контактными руководителями в управлении, в большей степени представлена установка на социально-психологические методы (9,8 баллов), а также установка на административно-распорядительные методы (8,6 баллов). На уровне задач выражена установка на использование правовых норм в качестве инструмента управления организацией (9,6 баллов).
На стратегическом уровне на первый план у руководителей с высоким уровнем контактности выходит инновационная установка (6,8), представляющая собой готовность к использованию и внедрению новейших идей и способов управления организацией и установка на анализ социальных процессов (6,7).
Руководители с низким уровнем контактности в большей степени сориентированы на использование правовых норм в качестве инструмента управления, нацелены на эффективность взаимодействия (7,6) и использование творческих способов решения задач (7,5). В их ценностной сфере доминируют ценности второго блока - уровня постановки конкретных задач их осуществления.
• Стратегический уровень
• Уровень задач
• Уровень средств
Рис. 3. Уровень доминирующих ценностных ориентаций контактных и неконтактных руководителей
Итак, в результате эмпирического исследования выявлено, что контактность руководителя включает в себя в качестве компонентов мотивы контактного взаимодействия, кооперативную направленность личности руководителя, владение технологиями контактного взаимодействия, эмоциональную регуляцию состояния руководителя в процессе контактного взаимодействия и рефлексию контактности. Контактность как компетенция эффективного руководителя проявляется в диалогичности, владении технологиями установления, поддержания и развития контактов, направленности руководителя на кооперацию и сотрудничество с коллективом, эмоциональной регуляции руководителя и соблюдении норм делового этикета в контактном взаимодействии. Контактность сопряжена с ориентацией руководителя на результат и средства реализации поставленных целей, соотносится с умением урегулировать внутриорганизационные конфликты, со способностью более четко рефлексировать свои
потребности и чувства, с позитивным отношением к себе, к сотрудникам организации.
1. Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Акмеология управления. Казань, 2008.
2. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. М., 1992.
3. Ситников А.П., Деркач А.А., Елшина И.В. Аутопсихологическая компетентность руководителей. М., 1994.
4. Тенюшев Б.И., Миронова О.И. Компетентность руководителя в оптимизации материальных условий деятельности персонала. Тамбов, 2005.
5. Миронова О.И., Шагаева Е.А. Контактность как условие эффективных вынужденных контактов // Социально-гуманитарные проблемы современности: человек, общество, культура: монография. Кн. 6. Красноярск, 2011.
Поступила в редакцию 14.01.2012 г.
UDC 316.37
EMPIRICAL RESEARCH OF STRUCTURAL COMPONENTS AND LEVELS OF DEVELOPMENT OF MANAGER RAPPORT
Elena Alekseyevna SHAGAEVA, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russian Federation, Post-graduate Student of Social Psychology Department, e-mail: [email protected]
The article presents the results of empirical research which specify rapport as one kind of manager competence and as a condition of his effective activity. The basic components of rapport structure are revealed. The psychological features of manager activity with a low and high level of rapport development are analyzed.
Key words: manager activity; managerial competence; rapport; rapport structure; levels of rapport development.
