CC BY
289
Вопросы экономики
Удк 658.014
эффективность деятельности совета директоров в системе корпоративного управления российских компаний
И. Ю. БОЧАРОВА, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента Е-mail: i-bocharova@yandex.ru Орловский государственный технический университет
В статье рассматривается роль совета директоров в системе корпоративного управления. На основе российских и международных исследований представлена оценка эффективности его деятельности. Выявлены направления, повышающие эффективность функционирования и способствующие формированию профессионального совета директоров компании в целях повышения стоимости бизнеса и реализации интересов акционеров.
Ключевые слова: корпоративное управление, совет директоров, компания, эффективность.
Многие российские компании уделяют особое внимание совершенствованию системы корпоративного управления. Важнейшим элементом системы корпоративного управления является совет директоров, деятельность которого влияет на повышение инвестиционной привлекательности компании. Ключевой задачей выступает создание информированного, работоспособного совета директоров, активно участвующего в стратегическом планировании, предоставляющего собственникам компании эффективные механизмы контроля наемного менеджмента и способствующего соблюдению прав и интересов акционеров, повышению стоимости бизнеса.
Функции и состав совета директоров. Совет директоров (наблюдательный совет) является ключевым органом компании. В российском законодательстве его деятельность регулируется гл. 8 Федерального закона от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», большое внимание уделяется ей и в Кодексе корпоративного поведения, одобренного на заседании Правительства РФ от 28.11.2001 [5].
В российской практике термины «совет директоров» и «наблюдательный совет» используются как синонимы. Основной функцией совета директоров является осуществление общего руководства деятельностью общества [9], в отличие от руководства текущей деятельностью, которым занимаются исполнительные органы. Совет директоров имеет контрольные, управленческие полномочия, производит планирование деятельности общества, реализует решения общего собрания акционеров. Общее собрание не имеет права рассматривать и принимать решения по вопросам, отнесенным к компетенции совета директоров [9]. Российские исследователи обращают внимание на уникальность конструкции совета директоров (наблюдательного совета), проявляющуюся в осуществлении части функций непосредственного управления и
части функций контроля, что нашло отражение даже в двойном названии [1].
Законодательно определены условия, когда создание совета директоров в компании является необязательным. Это происходит при следующих обстоятельствах:
1) количество акционеров — владельцев голосующих акций менее 50;
2) в уставе имеется указание на то, что функции
совета директоров осуществляет общее собрание акционеров.
В целях эффективного руководства и функционирования компании членам совета директоров необходимо обладать знаниями, опытом и навыками для правильного принятия управленческих решений, квалифицированно разрабатывать политику компании и осуществлять контроль за деятельностью органов управления общества. Поэтому устав компании может содержать конкретные требования к их профессиональной компетентности, стажу, опыту работы.
Членом совета директоров (наблюдательного совета) общества может быть только физическое лицо, при этом член совета директоров может не быть акционером общества [9]. Кодекс корпоративного поведения не рекомендует избирать в совет директоров людей, входящих в структуру управления конкурирующей компании. Также не могут являться членами совета директоров члены ревизионной комиссии общества, юридические лица, члены счетной комиссии, утверждаемой общим собранием акционеров.
Членов совета директоров классифицируют по трем категориям:
— исполнительные;
— неисполнительные;
— независимые [7].
Исполнительными директорами являются члены правления, не превышающие четвертой части членов совета директоров общества. Они занимают определенные должности в компании, входят в коллегиальный исполнительный орган или становятся единоличным исполнительным органом. Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества [9]. Генеральному директору разрешено входить в состав совета директоров. Принято считать, что участие в совете директоров генерального директора превращает его в орган, ему подчиненный.
Неисполнительными директорами являются члены совета директоров, которые не совмещают
работу в совете директоров с исполнительной должностью в обществе. Они обеспечивают беспристрастность в управлении обществом, полезные контакты и др. Целесообразно председателем совета директоров назначать неисполнительного директора, не находящегося под влиянием генерального директора.
Включение в состав совета директоров независимых директоров повышает эффективность осуществления его функций. Независимым называется член совета директоров, который не только не является членом правления и независим от должностных лиц общества, их аффилированных лиц, крупных контрагентов общества, но и не находится с обществом в отношениях, которые могут повлиять на независимость его суждений.
Количественный состав совета директоров (наблюдательного совета) общества определяется уставом или решением общего собрания акционеров, но не может быть менее пяти членов [9]. В составе совета директоров в акционерных обществах с числом акционеров — владельцев голосующих акций более 1 тыс. не может быть менее семи членов. В акционерных обществах с числом акционеров — владельцев голосующих акций более 10 тыс. — менее девяти членов совета. Количественный состав определяется с учетом требований законодательства и потребностей компании.
роль совета директоров в системе корпоративного управления. На формирование системы корпоративного управления оказывают влияние различные факторы:
— структура владения акциями в корпорации;
— особенности финансовой системы;
— состояние финансовых рынков;
— типы финансовых институтов;
— современные особенности правовой системы и культуры;
— макроэкономическая ситуация и экономическая политика в стране;
— традиции и степень вмешательства государства в экономику;
— сложившаяся практика деловых отношений и др.
Эти факторы также оказывают влияние на роль советов директоров в системе корпоративного управления. Построение эффективной системы органов управления компании, распределение полномочий и авторитет совета директоров призваны нейтрализовать конфликты разнонаправленных экономических интересов. С одной стороны, между советом директоров и менеджментом компании
существуют общие цели, а с другой — при дублировании функций возможна потеря управляемости компании. Совет директоров определяет стратегические вопросы развития корпорации, основы и принципы существования и развития бизнеса на долгосрочную перспективу. Менеджмент разрабатывает и реализует стратегию, осуществляет оперативную и повседневную деятельность.
В сферу деятельности совета директоров также попадают крупные сделки, способные повлечь существенные изменения капитализации. Он призван определять максимально эффективные решения, представлять и способствовать реализации экономических интересов акционеров в росте капитализации компании и повышении дивидендов.
Совет директоров называют ядром системы корпоративного управления компании. Его значение определено статусом. Этот орган наделен специфическими правами:
— право формировать повестку дня общего собрания акционеров и право председателя совета директоров вести общие собрания акционеров;
— контроль за повесткой дня и определение последовательности решения вопросов, последовательности голосования на общем собрании;
— принятие решений по дивидендной политике. По вопросам реорганизации решение может приниматься только по предложению совета директоров;
— только совету директоров уставом общества может быть передана часть компетенций общего собрания акционеров, исполнительных органов, включая право формирования и досрочного прекращения полномочий исполнительных органов.
По результатам исследований российской практики корпоративного управления отмечается, что в ряде непубличных компаний контрольный
В целом
С совмещением С разделением функций функций
рис. 1. Структура совета директоров крупных акционерных обществ, %
пакет принадлежит ограниченному кругу лиц, согласовывающих между собой принимаемые решения, не обсуждая их предварительно в совете директоров. Обычно «круг» составляет менее 5 чел., т. е. меньше минимальной численности совета директоров, установленной российским корпоративным законодательством. На практике мажоритарным владельцам, управляющим своими компаниями, совет директоров для контроля менеджмента зачастую не нужен, а существует только для вида. В российском законодательстве предложена модель совета директоров, ориентированная на распыленную структуру владения. Она не соответствует концентрированной структуре владения большинства российских компаний [8].
Однако возрастающая сложность текущего управления и ориентация на повышение эффективности функционирования способствуют найму профессионального менеджмента и построению системы контроля за его деятельностью. Разделение собственности и управления осуществляется не за счет распыления владения, а за счет разделения владельческих, управленческих и контрольных функций, выполняемых владельцами, менеджментом и членами совета директоров.
В целом совет директоров оказывает наибольшее влияние на принятие важных решений в компании. Высокий авторитет совета директоров присущ свыше 60 % крупных акционерных предприятий. Значительное его влияние отмечено в более 70 % акционерных обществ, в которых разделены функции собственности и управления. Влияние без разделения функций характерно для 64 % акционерных обществ [2].
Разделение функций собственника и управления сказывается на формировании совета директоров:
— при разделении функций — около 50 % голосов сосредоточено у представителей крупных внешних акционеров,
— при совмещении функций — около 60 % голосов принадлежит менеджменту и рядовым работникам акционерных обществ.
Кроме того, при разделении функций выше доля независимых директоров (8,8 %), чем при совмещении (4,9 %) (рис. 1).
Большинство российских держателей блокирующих пакетов акций предпочитают сохранять
13 Независимые
директора Ш Мелкие внешние
акционеры И Крупные внешние акционеры
В Региональные органы власти
□Федеральные органы власти
ЕЭРядовые работники,
профсоюз В Менеджеры
жесткии контроль над компаниями, по возможности максимизируя свое представительство в совете директоров. В основном советы директоров недостаточно эффективно защищают интересы всех акционеров, а не только контролирующих, что увеличивает риски для потенциальных инвесторов компании.
Снижению данных рисков способствует повышение прозрачности информации о деятельности советов директоров. РеИтинговое агентство Standard & Poor's (S&P) обследовало 90 крупнейших российских предприятий и организаций [3]. Анализ полученных показателей позволил сделать вывод о недостаточной прозрачности информации в данных компаниях (табл. 1).
Данные свидетельствуют, что несколько увеличился процент компаний, раскрывающих информацию о проведении очной и заочной формы заседаний, принятии решений о мотивации совета директоров. Однако в последние годы лишь 20 % компаний обнародуют сведения об индивидуальном вознаграждении членов совета директоров. Открытость системы денежного поощрения членов совета директоров влияет на рейтинг корпоративного управления и инвестиционную привлекательность компании. Основными формами вознаграждения выступают:
— фиксированное вознаграждение за работу в совете директоров;
— дополнительное вознаграждение за участие в каждом заседании совета директоров;
—вознаграждение за участие в работе комитета;
— дополнительное вознаграждение председателю совета и др.
Достаточно закрытой остается информация о посещаемости заседаний совета директоров.
Кроме того, качественная работа совета директоров должна быть обеспечена доступом каждого директора к соответствующей полной и актуальной информации о показателях деятельности компании и наличии возможных рисков.
В современных международных исследованиях сопоставляется индекс защиты инвесторов, включающий ответственность директоров компаний и возможность их судебного преследования. Значения данного индекса изменяются от 0
10
Таблица 1
Раскрытие информации о деятельности советов директоров российских компаний в 2008—2010 гг., %
Показатель 2008 2009 2010
Информация о посещаемости 24 29 27
заседаний совета директоров
Информация о соотношении 32 37 40
числа заседаний совета дирек-
торов, проводившихся в очной
и заочной форме
Информация о принятии 43 48 50
решений о вознаграждении
членов совета директоров
Детальная информация о 30 20 20
вознаграждении членов совета
директоров
до 10: чем выше оценка, тем выше уровень защиты инвесторов [12].
По данным инвестиционного рейтинга Doing Business, индекс ответственности директора в Российской Федерации в 2009 г. составил 2,0 (рис. 2). Это достаточно низкий показатель. Аналогичное значение индекс имеет в Аргентине, Армении, Кении, Колумбии, Корее, Марокко, Польше и др. Наивысшее значение имеют Албания, Израиль, Камбоджа, Канада, Малайзия, Новая Зеландия, Сингапур, Словения, Соединенные Штаты (9,0). Самую низкую ступень занимают Афганистан, Вьетнам, Доминиканская Республика, Маршал-ловы Острова (0). Немного выше индекс ответственности директора в Беларуси, Болгарии, Гвинее, Зимбабве, Казахстане, Камеруне, Китае, Молдове, Таджикистане, Франции (1,0).
Результаты исследования подтверждают необходимость повышения эффективности деятельности советов директоров российских компаний.
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4 4
3 3
"32
.о к Ш
р S С
> о. о о £
га о о
5 Q. О) X
ш О) m
га
S
О.
<
к S
ч
X
Q.
О то о
X
га Н ч >s га ю о. ш
п <
к S
ч
X
га с. о.
X к к к к га
¡Н S X S с S X X о S о.
о S о с S м ГС н X 2 X га
а в) ю ¿2 к га о. S а о о X
ш ю S о. О) т
с
tu
m
Рис. 2. Индекс ответственности директора компании в ряде стран в 2009 г.
9
Оценка и повышение эффективности деятельности совета директоров российских компаний. Совет директоров вносит значительный вклад в повышение стоимости компании за счет увеличения прибыльности, снижения рисков оппортунистического поведения менеджеров. Он уделяет внимание стратегии и добавляет ценности компании за счет качества стратегических решений.
Оценка работы совета директоров позволяет повысить степень эффективности его деятельности и уровень соответствия ее потребностям развития компании, целям и задачам, зафиксированным в положении о деятельности совета директоров.
Количественно оценить вклад совета директоров в деятельность компании довольно сложно. Как показывает практика, функционирование совета является закрытой областью корпоративного управления.
При оценке эффективности деятельности совета директоров рейтинговыми агентствами и Международной финансовой корпорацией принимаются во внимание следующие характеристики.
1. Параметры статуса совета директоров. Это зафиксированные в уставе и реализуемые на практике обязанность, право и возможность:
— реально определять стратегию компании;
— оценивать риски;
— назначать, мотивировать, контролировать и оценивать деятельность менеджмента;
— определять политику управленческой преемственности в компании, возможность реально влиять на дивидендную политику и др.
2. Параметры структуры совета директоров:
— соответствие численности совета стоящим перед ним задачам;
— разграничение роли председателя совета директоров и генерального директора;
— наличие комитетов совета и др.
3. Параметры процедуры работы совета директоров:
— частота заседаний и их продолжительность;
— распределение на очные и заочные заседания;
— наличие плана работы совета;
— возможность дискуссий;
— деятельность комитетов в области подготовки к заседаниям совета;
— информационное обеспечение членов совета;
— наличие корпоративного секретаря и др.
4. Параметры состава совета:
— квалификация членов совета;
— численность и доля независимых директоров;
— независимость и квалификационный уровень совета;
— соотношение инсайдеров и аутсайдеров в совете;
— представительство крупнейшего владельца и менеджмента;
— представительская структура совета по типам акционеров и по коэффициенту представительства и др. [8].
Коэффициент представительства определяется отношением доли данного акционера (или данной группы акционеров) в совете директоров к их доле в акционерном капитале. Если коэффициент представительства меньше 1, то данная группа акционеров хуже представлена в совете директоров, чем могла бы рассчитывать, исходя из доли в капитале.
В современной экономике наблюдается повышение эффективности деятельности совета директоров в практике публичных компаний. Укрепление положения советов директоров подтверждает факт их создания в компаниях, в которых они не обязаны создаваться. О возрастании роли советов в публичных компаниях свидетельствует повышение доли неаффилированных директоров в их составе.
Важным параметром оценки эффективности выступает структура совета директоров. В России отмечается возрастание структурированности советов, способствующее повышению эффективности их деятельности, что отражается в исследованиях [4]. Однако иногда это объясняется стремлением компаний удовлетворить внешние требования бирж, а не осознанием внутренней потребности в этих органах. Зачастую выполнение требования по введению механизмов корпоративного управления является формальным.
Согласно оценке агентства S&P, доля российских компаний, имеющих комитеты по аудиту, составляет около 74 %, комитеты по назначениям и вознаграждениям существуют в 63 % компаний, комитеты по стратегии и рискам — в 46 % [4]. Прослеживается рост независимости комитетов по аудиту среди исследуемых компаний. В 68 % комитетов по аудиту большинство имеют внешние директора, в 32 % комитетов по аудиту руководство осуществляется внешним председателем (табл. 2).
Независимость и компетентность комитетов по аудиту является ключевым моментом корпоративного управления.
Немаловажным компонентом выступает также повышение профессионального уровня членов со-
Таблица 2
Комитеты совета директоров и их составы (по результатам исследования деятельности 70 российских компаний)
Показатель Комитет по аудиту Комитет по кадрам и вознаграждениям Комитет по стратегии / рискам
Количество В процентах Количество В процентах Количество В процентах
Компании, имеющие 52 74 44 63 32 46
соответствующий комитет
Комитеты, где большинство 20 68 7 16 2 6
имеют внешние директоры
Комитеты с внешним 32 32 18 41 10 31
председателем
вета директоров. Совет директоров должен пользоваться доверием акционеров. Личностные качества члена совета директоров, его профессиональный опыт и репутация не должны вызывать сомнений, от него ждут грамотности и объективности действий в интересах компании. Рекомендуется требования к квалификации, навыкам и опыту членов совета директоров отражать во внутренних документах компании.
По результатам упомянутого исследования выявлен достаточно высокий уровень квалификации членов советов директоров (табл. 3).
Во всех исследованных компаниях в совет директоров входят лица, имеющие опыт стратегического управления (помимо менеджмента). В 62 компаниях директоры с опытом работы в отрасли, в области стратегического руководства или финансов/аудита составляют в советах большинство.
Немаловажная роль по введению механизма корпоративного управления отводится независимым директорам. Однако при взаимодействии с менеджментом они сталкиваются с многочис-
Таблица 3
Компетентность советов директоров
(по результатам исследования 70 российских компаний)
Наименование Количество компаний Доля в выборке, %
Компании, в которых дирек-торы (помимо менеджмента) имеют опыт стратегического руководства 70 100,0
Компании, в которых внешние директоры имеют опыт в области финансов/аудита 38 54,3
Компании, в которых внешние директоры имеют релевантный отраслевой опыт 26 37,1
Компании, в которых большинство директоров имеют опыт работы в отрасли, в стратегическом руководстве или в области финансов/ аудита 62 88,5
ленными проблемами. Исследование положения независимых директоров российских компаний выявило, что у большинства (57 % опрошенных) свобода действий ограничена неформальной зависимостью от ключевых акционеров и собственников. Третья часть опрошенных отметила, что независимые директоры имеют ограниченный доступ к корпоративной информации; 21 % — что менеджмент не выносит на обсуждение совета директоров некоторые важные вопросы. Имеет место и проблема несвоевременности получения информации, ее формальный характер. Кроме того, независимым директорам дается право согласиться или не согласиться с готовым решением, а не возможность полноценно участвовать в процессе его выработки [11].
Наиболее слабым компонентом выступает регулирование процедуры деятельности совета директоров. Например, не принимаются внутренние положения, в которых была бы закреплена периодичность очных заседаний, превышающая минимальные требования законодательства. Заседания советов директоров проходят в среднем раз в два месяца. Такова же периодичность работы комитетов. Компании зачастую не раскрывают протоколов заседаний совета директоров. Повышению эффективности деятельности совета способствует систематическая самооценка своей деятельности. Поддержание режима общей доступности документов, имеющих значение для акционеров, позволит снизить информационную асимметрию между акционерами, инвесторами и позитивно скажется на ликвидности и стоимости акций.
Повышение эффективности корпоративного управления напрямую зависит от оценки состава совета директоров, охватывающей количество, средний возраст и другие параметры. Наибольшее значение имеют результаты анализа состава советов директоров с точки зрения представления интересов различных акционеров. С улучшением качества корпоративного управления, с повышением
открытости и публичности компаний, с выводом акций компании на торговые площадки меняется и структура совета директоров, и наоборот.
Для примера рассмотрим четыре выборки компаний. В первую выборку входят 822 крупных акционерных общества [2]. Во вторую — 75 крупнейших публичных компаний [10] с наибольшей ликвидностью акций и дающих 90 % рыночной капитализации российских публичных компаний. В третью — 17 компаний, имеющих листинг LSE. В четвертую — 7 компаний, имеющих листинг NYSE/ NASDAQ. Представительство в совете директоров включает:
— инсайдеров, в состав которых могут входить менеджеры, крупные акционеры, работники компании, государство;
— внешних директоров, мелких внешних акционеров и независимых директоров.
100
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Выборка 1 Выборка 2 Выборка 3 Выборка 4
□ Инсайдеры ■ Мелкие внешние акционеры н Независимые директора
Рис. 3. Сопоставление структуры совета директоров, %
Формализация функций совета директоров
Формирование оптимального состава совета директоров
Образование комитетов при совете директоров
Повышение профессионального уровня членов совета директоров
\ /
Направления
эффективной
деятельности
совета
директоров
/ \
Контроль исполнения решений совета директоров
Совершенствование практики подготовки и проведения заседаний совета директоров
рис. 4. Направления эффективной деятельности совета директоров
Сопоставимые данные показали, что инсайдерский контроль в крупных акционерных обществах составил около 90 %. В публичных компаниях — почти 66 %. С выходом на мировые площадки инсайдерский контроль уменьшается: по компаниям, имеющим листинг LSE, — 62,5 %; по компаниям, имеющим листинг NYSE/ NASDAQ, — 38 % (рис. 4). Соответственно, меняется влияние и доля независимых директоров в совете директоров. В крупных акционерных обществах они составляют 6 %, в публичных компаниях их количество увеличивается почти до 20 %, в листингуемых компаниях, соответственно, 31 и 33 %.
Влияние инсайдерского контроля обусловлено структурой собственности, участием собственников в оперативном управлении, правовыми требованиями. В большинстве случаев в состав совета входят генеральные и финансовые директоры (69 %) [10].
Направления совершенствования деятельности совета директоров зависят от размера компании, целей и задач, стоящих перед ней, интересов ее акционеров. Поэтому каждая компания должна самостоятельно выработать программу повышения эффективности деятельности совета директоров с учетом присущих ей особенностей.
Важнейшие направления, оказывающие влияние на эффективную деятельность совета директоров компании, схематично обобщены на рис. 4.
Особое значение в практике корпоративного управления принадлежит совету директоров компаний, функционирующих в условиях финансового кризиса. Для детального изучения вопросов деятельности компании и подготовки рекомендаций советам директоров необходимо активно создавать специализированные комитеты. По результатам проводимого в 2009 г. исследования 82 % опрошенных отметили повышение роли комитетов в условиях
Система вознаграждения членов совета директоров
Система оценки работы совета директоров
кризиса [6]. Отмечена целесообразность создания комитетов по антикризисному управлению, комитетов по аудиту, по стратегии, по риск-менеджменту, по кадрам и вознаграждениям. Большинство опрошенных (65 %) считает приоритетной деятельность совета директоров по повышению эффективности системы управления рисками; 41 % респондентов отдает предпочтение стратегическим вопросам; около 40 % - идентификации и оценке факторов риска; 29 % — повышению прозрачности перед инвесторами и развитию каналов коммуникации с ними; около 20 % — мониторингу деятельности менеджмента, эффективности системы внутреннего контроля, формированию справедливой системы вознаграждения; около 10 % — достоверной финансовой отчетности. Кроме того, для совершенствования практики подготовки и проведения заседаний совета директоров следует установить оптимальные сроки получения уведомлений и материалов к заседаниям, обеспечить возможность высказывать личную точку зрения по вопросам повестки дня заседания, решать наиболее важные вопросы в очной форме и т. д.
Список литературы
1. Долинская В. В. Совет директоров акционерного общества и организация его деятельности // Законы России: опыт, анализ, практика. 2008. № 4.
2. Интеграционные процессы, корпоративное управление и менеджмент в российских компаниях / под ред. Т. Долгопятовой. М.: МОНФ и АНО «Проекты для будущего». 2006.
3. Исследование информационной прозрачности российских компаний в 2010 г.: умеренный рост прозрачности за счет компаний электроэнергетического сектора. Служба рейтингов
корпоративного управления Standard & Poor's, 2010. URL: http://standardandpoors. ru.
4. Исследование информационной прозрачности российских компаний в 2006 г.: Скромные успехи на фоне всеобщего стремления к IPO. Служба рейтингов корпоративного управления Standard & Poor's, 2006. URL: http:// standardandpoors.ru.
5. Кодекс (Свод правил) корпоративного поведения: одобрен на заседании Правительства РФ от 28.11.2001.
6. Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса. Итоги исследования, проведенного среди российских компаний и банков в 2009 г. М.: НСКУ, KPMG. 2009.
7. Могилевский С. Д., Самойлов И. А. Корпорации в России: правовой статус и основы деятельности. М.: Дело. 2006.
8. Национальный доклад по корпоративному управлению. М.: НСКУ. 2008.
9. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ.
10. Портрет Совета директоров российской компании как отражение концентрированной структуры собственности компаний и препятствий на пути развития корпоративного управления. Служба рейтингов корпоративного управления Standard & Poor's, 2007. URL: http://standardandpoors.ru.
11. Современное корпоративное управление в России глазами зарубежных бизнесменов и экспертов. Результаты совместного исследования НСКУ и Российско-британской торговой палаты. М. 2010.
12. Doing Business 2011: Report. URL: http://www. doingbusiness.org.
РЕКЛАМНЫЙ БЛОК ТАКОГО РАЗМЕРА ОБОЙДЕТСЯ ВАМ ВСЕГО В 2 950 РУБЛЕЙ!
При неоднократном размещении (или сразу в нескольких журналах Издательства) предусмотрены скидки
(495) 721-85-75, 8-926-523-79-52 popova@fin-izdat.ru
