ЭФФЕКТИВНАЯ ОЦЕНКА ТОП-МЕНЕДЖЕРА И ЛИДЕРА В КОМПАНИИ Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

ЭФФЕКТИВНАЯ ОцЕНКА ТОП-МЕНЕДЖЕРА И ЛИДЕРА В КОМПАНИИ

EFFECTIVE ASSESSMENT OF THE TOP MANAGER AND LEADER IN THE COMPANY

ПОЛУЧЕНО 09.08.17 ОДОБРЕНО 01.09.17 ОПУБЛИКОВАНО 25.10.17 УДК 331.108:65.015 DOI 10.12737/article_5a041637eb0cf5.29172757 ЖДАНКИН Н.А.

Д-р техн. наук, академик РАЕН, профессор НИТУ «МИСиС», президент ООО «РЕГУЛ-КОНСАЛТ», г. Москва

ZHDANKIN N.A.

Doctor of Engineering, Academician of the Russian Academy of Natural Sciences, Professor, National University ofScience and Technology MISiS, President of the Consulting Company JSC «Regul-Consult», Moscow

e-mail: regul-consult@mail.ru

Аннотация

В статье рассматриваются подходы к оценке топ-менеджера и лидера в организации. Разработаны критерии оценки и произведена оценка руководителей и лидеров в реальных компаниях, что позволило сделать обобщающие выводы. Показано, что главные проблемы руководителей и лидеров кроются в отсутствии эффективной стратегии развития компании, слабой мотивации персонала, некомфортном психологическом климате в коллективе.

Ключевые слова: оценка топ-менеджера, оценка лидера, критерии оценки, проблемы руководства компании. Abstract

In the article approaches to assessment of the top manager and the leader in the organization are considered. Evaluation criteria are developed and assessment of heads and leaders in the real companies is made that has allowed to draw the generalizing conclusions. It is shown that the main problems of heads and leaders are in lack of the effective development strategy of the company, weak motivation of personnel, uncomfortable psychological climate in collective.

Keywords: top manager's assessment, leader's assessment, evaluation criteria, problems of the management of the company.

Не зря в заголовке мы обозначили топ-менеджеров (руководителей) компании и ее лидеров, имея в виду прежде всего лидеров, которые ведут компанию, занимая формальные и неформальные лидерские позиции. Нередко это разные категории людей. Конечно, согласно принципам ИСО, каждый топ-менеджер должен быть лидером, а каждый лидер — руководителем, но этого часто не происходит. Как же оценить топ-менеджера и лидера в организации?

Сначала рассмотрим оценку топ-менеджеров. От эффективности деятельности топ-менеджеров, эффективности управления компанией, напрямую зависят ее успехи в бизнесе, который она ведет. При хорошем и отличном менеджменте эти успехи очевидны, а при неэффективном — очевидны неудачи, того хуже — банкротство компании.

Напомним, топ-менеджмент компании — это руководители высшего уровня иерархии, которые управляют организацией и несут ответственность за результаты этого управления. Такие руководители наделены необходимыми властью и полномочиями советом директоров и (или) общим собранием акционеров. Топ-менеджмент реализует цели, стратегии, бизнес-планы, бюджеты, проекты и т.д. Топ-менеджмент принимает решения, которые влияют на каждого сотрудника организации, а также несут ответственность за успехи или неудачи организации в целом.

Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за разные направления деятельности компании. К каждой позиции выдвигаются определенные требования, охватывающие образовательные, личностные и другие характеристики топ-менеджеров.

К топ-менеджменту компании относятся:

- генеральный директор;

- исполнительный директор;

- директор по маркетингу;

- директор по продажам;

- директор по развитию;

- директор по персоналу;

- технический директор;

- директор по 1Т-технологиям;

- директор по инвестициям;

- финансовый директор; и др.

Какими качествами должен обладать топ-менеджер? Для руководства компанией набирают людей с определенными навыками и знаниями в области деятельности компании.

В соответствии со статистикой исследовательского центра портала SuperJob.ru на первых местах стоят следующие качества:

- профессионализм — 22%, умение четко и ясно обозначить задачи и организовать работу по их решению, грамотность и хорошо поставленная речь;

- компетентность — 18%, умение применять свои знания на практике, опытность;

- независимость — 17%, возможность работы без большого количества советчиков;

- ширина и глубина знаний — 13%, знание не только своих обязанностей, но и огромного спектра смежных профессий, которые помогают в принятии правильного решения и в контроле над деятельностью подчиненных;

- масштабное мышление — 9%, возможность ставить цели не на ближайший квартал, а на несколько лет и даже десятилетий;

- интеллект — 3%, ум и аналитические способности, целеустремленность и стратегическое мышление (способность предвидеть перспективы).

Профессиональными качествами для работы на высоких должностях также должны быть:

- целеустремленность — стремление к победе и нацеленность на результат;

- ответственность за принятие решений и обязательность по выполнению своих обязанностей;

- обладание лидерскими качествами и умением убеждать и мотивировать людей;

- стрессоустойчивость — спокойствие, толерантность и уравновешенность;

- решительность — жесткость, твердость и умение принимать самостоятельные решения;

- коммуникабельность — общительность с сотрудниками, клиентами и поставщиками;

- харизматичность — талант «заряжать» людей на работу;

- порядочность — честность в отношениях с клиентами, контрагентами, сотрудниками, акционерами;

- креативность — творческий подход и нестандартное мышление;

- уверенность в себе, своих силах, в своей команде и в том, что делает;

- постоянно совершенствование — стремление узнавать новое, желание постоянно учиться и совершенствоваться в профессиональной деятельности, жизни;

- командность — умение работать с людьми;

- организованность;

- дипломатичность — быть гибким, уметь находить компромиссы.

Основной функцией топ-менеджмента является умение управлять производственными, финансовыми и людскими ресурсами. Задачи топ-менеджмента компании: увеличение прибыли предприятия; развитие бизнеса и повышение конкурентной способности компании на рынке; координация работы всех отделов компании; обеспечение сохранности и контроль за доверенными ему материальными ценностями, осуществление взаимодействия с собственниками бизнеса; проведение деловых переговоров с поставщиками и покупателями продукции; контроль за полнотой уплаты налогов; и др.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ТОП-МЕНЕДЖЕРА

На наш взгляд, эффективный топ-менеджер (и генеральный директор в частности) может оцениваться по нескольким критериям:

1. Прибыльность предприятия.

2. Профессионализм руководителя.

3. Умение создать команду.

4. Мотивация и стимулирование персонала.

5. Неформальное лидерство.

6. Психологический климат.

7. Стратегия развития компании.

8. Квалификация кадров.

9. Стиль руководства.

Это и многое другое можно использовать для оценки эффективности топ-менеджмента компании. Рассмотрим каждый пункт более подробно.

1. Менеджмент хорош, если он ориентирован на прибыльность компании. Прибыльность — это лучшая мера результатов деятельности, поскольку для ее обеспечения необходимо мыслить долгосрочными категориями, управлять всеми денежными потоками, относящимися к счету прибылей и убытков, а также уметь сравнивать между собой денежные потоки за различные периоды времени с поправкой на соответствующий риск. Все это требует полной информации, что помогает при принятии решений. Менеджер, ориентированный на прибыль, не будет ставить себе в приоритет

краткосрочное развитие. Он беспристрастен в оценке результатов деятельности, не строит иллюзий по поводу инвестиций в производственные мощности, так как смотрит только на цифры. Он оценивает свое предприятия глазами стороннего наблюдателя и готов использовать любые возможности для создания дополнительной прибыли.

2. Топ-менеджмент компании не может состоять из некомпетентных людей. Это должны быть хорошо подготовленные с точки зрения образования люди, которые могут принимать решения, основываясь на своем многолетнем опыте в управлении и в работе. Они не принимают вкусовых субъективных решений, могут договариваться с людьми и не создают конфликтных ситуаций в коллективе или при работе с клиентами, партнерами или конкурентами. Они всегда могут выслушать чужое мнение, но при этом сформировать свое собственное, основанное на данных и информации.

3. Топ-менеджер — это человек, который имеет колоссальное количество обязанностей и ответственности. Если такой человек не сможет делегировать свои полномочия, он не сможет выполнять и основные функции. Умение создать команду и правильно распределить свои обязанности — отличительная черта эффективного руководителя. Когда обязанности распределены между подчиненными и руководителем, все начинает работать как слаженный механизм. Все процессы на предприятии должны быть объединены в систему и организованы так, чтобы суммарный эффект от их взаимодействия был выше суммы эффектов отдельной работы каждого подразделения. Такой эффект называется синергией. Каждый руководитель должен создавать слаженный механизм, который будет работать без перебоев или задержек.

4. Для того чтобы не выполнять чужие функции, руководитель должен не только распределить обязанности между своими подчиненными, но и мотивировать их на результативную деятельность. Если в компании создана эффективная система мотивации персонала, работники довольны своим положением, для них созданы хорошие условия труда, они довольны достойной зарплатой, что привлекает в компанию высококвалифицированных людей, персонал постоянно развивается и помогает развиваться и меняться компании.

5. Нельзя забывать, что любой руководитель должен быть лидером. Должность руководителя уже подразумевает под собой формальное лидерство, но менеджер должен добиваться еще и неформального лидерства. Подчиненные должны уважать своего начальника. Если фирма потеряет доверие или уважение к топ-менеджеру, то ни о какой работе в команде речи не будет. Топ-менеджмент компании должен быть образцом для подражания, его должны любить, уважать и немножко бояться. Только когда топ-менеджмент компании добьется не только формального, но неформального лидерства перед подчиненными, тогда создастся благоприятный климат для развития компании. Об оценке лидера мы расскажем несколько ниже.

6. Психологический климат — это неформальные отношения, которые складываются между работниками. Психологический климат зависит от разных факторов: стиль руководства компании, система взаимоотношений между сотрудниками как по вертикали, так и по горизонтали, доверие работников друг к другу. Важно, чтобы начальство не давило на подчиненных, работа не казалась бессмысленной, каждый понимал и принимал свою ответственность за состояние дел, а также каждый или практически каждый был удовлетворен своей принадлежностью к коллективу.

7. Стратегия развития компании нужна для построения долгосрочных планов. С помощью нее можно посмотреть,

чего мы хотим добиться, куда двигаться, что нужно предпринять, какие шаги сделать для того, чтобы добиться целей. Она рассчитана на длительный период — от 5 лет. Для нее нужно собрать полную информацию о состоянии дел на фирме, выявить проблемные места, проанализировать возможные решения, сделать выводы и составить схему решения проблемы. Компания должна непрерывно развиваться. Топ-менеджеру необходимо помнить о постоянном улучшении качества товара и создании новых продуктов, оборудования для производства и коррекции систем управления под существующее положение внутри и вне фирмы.

8. Персонал или трудовые ресурсы на предприятии — самое важное для компании, так как ни одна фирма не может работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Все зависит от людей, от их квалификации и умения работать. Показатель эффективной работы топ-менеджера в том, что он смог привлечь квалифицированных кадров и после работы с ним им не захотелось уйти в другое место. Чем ниже текучесть и выше квалифицированность кадров, тем более устойчиво работает предприятие.

9. Управление тоже можно оценить по тому, какой стиль оно предпочло выбрать. Существует три основных стиля управления: авторитарный (или директивный), демократически и либеральный. Каждый стиль имеет свои особенности, положительные стороны и ограничения. В зависимости от того, в какой ситуации находится компания и какие люди работают в ней, выбирается и стиль руководства. Чем удачнее руководство подберет стиль управления, тем успешнее будет работа персонала и климат в коллективе.

Все эти критерии и многие другие помогают в оценке эффективности топ-менеджмента компании. Именно они дают полное понимание, насколько эффективно управление фирмой или что можно было бы изменить. Если существуют «дыры» в управлении и организации, то при оценке топ-менеджмента их сразу будет видно. Эффективный топ-менеджмент может реально помочь в развитии, привлечь высококвалифицированный персонал и нацелить фирму на лидерство в ее секторе рынка. Но неэффективный топ-менеджмент просто погубит фирму, так как в ней не будет подходящего климата для персонала или не будут приниматься решения в соответствии с настоящим положением компании из-за некомпетентности управляющих.

оценка топ-менеджера

Пример 1

Для оценки топ-менеджера применяется 10-балльная оценочная шкала (см. табл. 1), которая дает возможность в более широком диапазоне поставить оценки и более объек-

тивно оценить своего руководителя. С использованием этой шкалы можно понять, где пробелы в выполнении топ-менеджером своей работы, а где он преуспевает. Топ-менеджера оценивают, как правило, его работодатели — владельцы компании, совет директоров и акционеры. Эффективность работы своего начальника оценивают также и его подчиненные.

Таблица 1

Базовая шкала оценок

Экспертные оценки

Уровень оценок Ниже среднего Средний интервал Выше среднего

Высокий 8 9 10

Средний 5 6 7

Низкий 2 3 4

Отсутствие оценки 1

В качества примера 1 в табл. 2 приведены результаты реальной оценки генерального директора реальной российской компании А. В качестве оценщиков принимали участие владелец компании, некоторые топ-менеджеры и представители трудового коллектива. В оценке участвовали 15 человек. В табл. 2 приведены средние оценки и дана самооценка руководителя, который оценивал себя по тем же критериям. На рис. 1 показаны эти же результаты для визуализации.

Таблица 2

Оценка эффективности топ-менеджера (пример 1)

Название критерия Средняя оценка Самооценка руководителя

Прибыльность предприятия 6,4 6

Профессионализм руководителя 7,3 6

Умение создать команду 7,1 6

Мотивация и стимулирование 5,5 5

Неформальное лидерство 6,2 4

Психологический климат 5,7 6

Квалификация кадров 6,0 7

Стратегия развития компании 4,6 4

Стиль руководства 6,8 6

ИТОГО 55,6 50,0

Как видим, минимальные средние оценки получили стратегия развития компании, мотивация и стимулирование персонала и психологический климат в коллективе, что является довольно распространенным явлением в практике российского управления. Это основные отечественные болевые места. Максимальные же оценки получили профессионализм руководителя, умение создать команду и стиль

Прибыльность предприятия

Стиль руководств

Стратегия развития компании

Квалификаци кадров

Психологически климат

Профессионализм руководителя

Умение создать команду

Мотивация и стимулирование

еформальное лидерство

Средняя оценка Самооценка

Рис. 1. Эннеаграмма эффективности топ-менеджера (пример 1)

руководства. Итоговая средняя оценка составила 55,6 балла, что является неплохим результатом. При этом самые низкие оценки указывают на слабости руководителя, с которыми надо вести решительную борьбу. В нашем случае это разработка эффективной стратегии развития компании, создание эффективной системы мотивации и комфортного психологического климата в коллективе.

Самооценка руководителя оказалась скромнее, хотя общая тенденция практически повторилась: минимальные оценки получили стратегия развития, неформальное лидерство, мотивация и стимулирование персонала. Видно, что руководитель считает себя не очень авторитетным неформальным лидером, и это делает ему честь. Есть куда двигаться и над чем работать. Скромность является отличительной чертой многих менеджеров. Из табл. 2 видно, что итоговая самооценка руководителя составляет 50 баллов, что ниже итоговой средней оценки оценщиков. И это о многом говорит.

Вспомним слова великого русского писателя Л.Н. Толстого: «Человек подобен дроби, у которой числитель есть то, что человек собой представляет, а знаменатель то, что он о себе думает». Если взять средние оценки оценщиков за то, что человек собой представляет (а это именно так), и отнести их к самооценке, то получим дробь 55,6 / 50 = 1,1. Это есть истинная оценка человека — руководителя компании, т.е. она больше единицы, но ненамного, всего на 10%. И это замечательно, так как человек реально оценивает себя, но не переоценивает.

критерии оценки лидера

С лидерами ситуация иная. Лидерство — это власть, потому что оно состоит в способности одного или нескольких лиц, находящихся на вершине, заставлять других делать позитивное или негативное (в иных условиях они могли бы не делать). Очевидно, что быть руководителем и быть лидером в организации не одно и то же. Во многих случаях реальное лидерское поведение руководителя в организации неотделимо от исполнения им должностных функций.

Формальное и неформальное положения руководителя в коллективе взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга. Лидерство представляется одной из функций управления. По мнению сторонников данного подхода, средствами менеджмента выступают четыре управленческих функции: планирование, организация, контроль и лидерство, причем лидерство является ведущей функцией. Если сравнить эту точку зрения с классической схемой — планирование, организация, координация, мотивация и контроль, — очевидно, что лидерство занимает место мотивации и координации. Получается, что суть лидерства заключается в целенаправленном влиянии лидера-руководителя на исполнителей путем ведения их за собой к установленной цели.

Выделим общие сущностные характеристики лидерства, которые позволят определять в каждом конкретном случае, идет ли речь о лидерстве или нет.

1. Лидер должен иметь последователей. Это первое, что можно утверждать с уверенностью. Именно наличие последователей отличает лидеров от не лидеров. Никто не становится лидером прежде, чем обретает последователей. Последователи — это тот элемент, который лежит в основе лидерства, и именно его наличие дает человеку право считаться лидером. Большинство руководителей, стремящихся к лидерству, изначально задают себе неверные вопросы: как я осуществляю руководство? что нужно мне, для того чтобы стать лидером? Правильные же вопросы таковы: как обрести союзников? каковы нужды и интересы других? как заинтересовать других следовать за мной?

2. Лидерство — это сфера взаимодействия. Этот тезис является производным от первого. Если лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не сводится только к проблеме личности лидера, а скорее, является продуктом отношений между лидером и людьми, идущими за ним. В итоге последователи замечают в первую очередь действия и поступки лидера и на этой основе формируют его восприятие. Лидерство не столько личностный, сколько межличностный феномен. Не сильный разум делает лидера, а последовавшие за ним люди. Исходя из этого, важная задача лидера состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми.

3. Лидерство основано на авторитете. В основе авторитета лежат качества, имеющие высокую ценность для членов конкретной группы. Наличие этих качеств у лидера предопределяет лояльность последователей к его поступкам, приверженность и доверие к его решениям, которые он может принимать самостоятельно, не советуясь с группой. В этом значении понятие «авторитет» в большей степени характеризует лидера, но далеко не всегда руководителя. Авторитетом может обладать индивид, не наделенный формальными полномочиями, но обладающий высокой степенью значимости для окружающих.

4. Лидерство складывается из событий (актов) лидерства. Обычно лидерство рассматривается как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается, и продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Однако процесс лидерства складывается из актов лидерства, т.е. событий, имеющих начало и конец.

5. Лидерство основано на неформальном влиянии лидера. Лидер обладает влиянием на последователей, но этот ресурс влияния имеет выраженный личностный компонент (а не просто формальный, должностной). Он не может быть основан на позиции формального подчинения, соблюдения уставов и должностных инструкций. Нельзя заставить других следовать за лидером. Это возможно в случае руководства, но не лидерства. В отличие от руководителя, лидер не приказывает, а предлагает. И последователь, даже если он и находится в отношениях субординации с руководителем-лидером, поддается влиянию и осуществляет поручение не потому, что обязан, а потому, что ему хочется так поступить в данном конкретном случае.

Исходя из этого, получается, что лидера характеризуют пять качеств:

1. Ум или интеллектуальные способности.

2. Господство или преобладание над другими.

3. Уверенность в себе.

4. Активность и энергичность.

5. Знание дела.

И тогда качества эффективного лидера должны быть следующими:

- соответствие действий целям команды. Лидер должен создавать четкие ориентиры для себя и своих подчиненных (или соратников), определять цели и задачи;

- заинтересованность в других участниках команды. Команда должна строиться на принципах единоначалия, поддержки, понимая и взаимопомощи;

- противодействие конфликтам. Лидер должен устанавливать рамки, не позволяющие разногласиям перетекать в конфликты;

- умение слушать и слышать. Участники команды всегда хотят быть услышанными своим лидером, ведь от этого будет зависеть уровень их удовлетворенности работой, а от этого — и качество выполняемых ими действий;

- совместное принятие решений. Ответственность за результат всегда лежит на руководителе, однако это не озна-

чает, что процесс принятия решений также должен быть единоличным. При совместном разборе могут проявляться детали, на которые один человек не обратил бы внимания;

- учет индивидуальных различий. Эффективные члены команды уважают мнения других и считают личные позиции плюсом, а не минусом;

- свободное выражение идей. Хороший член команды не молчит. Если у него есть мнение по какому-то вопросу, и он его выражает, даже если оно противоречит мнению остальных;

- наличие обратной связи по поводу работы команды. Хорошие команды разрабатывают методы, позволяющие обеспечить постоянную обратную связь по поводу своей работы: что идет правильно, что не правильно, что с этим делать.

В результате были определены девять критериев лидерства, которые оказывают решающее влияние на оценку работниками-последователями их руководителя-лидера:

1. Авторитет руководителя.

2. Стиль управления.

3. Успех на рынке.

4. Условия труда.

5. Мотивация и стимулирование.

6. Психологический климат.

7. Оценка качества коллектива.

8. Качество выполнения работы.

9. Перспективы компании.

При сравнении с критериями оценки топ-менеджера (см. выше) критерии лидерства, хотя в чем-то и похожи, но все-таки серьезно отличаются. Здесь добавляются авторитет руководителя, стиль управления, условия труда, оценка качества коллектива и пр. И это не случайно. Подход иной, цели другие. Важными становятся авторитет, стиль управления, условия труда как результат взаимодействия лидера и последователей, а также качество коллектива и качество выполняемой работы. Цели компании как бы уходят на второй план, а на первый план выходит сам лидер и выполнение его личных целей.

оценка лидера

Пример 2

Для оценки лидера-руководителя применяется та же 10-балльная оценочная шкала (см. табл. 1), которая дает возможность более объективно оценить своего лидера. Лидера, как правило, оценивают только его последователи — работники организации. И он сам оценивает себя, делая самооценку.

В качества примера 2 в табл. 3 приведены результаты реальной оценки генерального директора реальной российской компании Б, который сам себя считал лидером организации и постоянно подчеркивал это. Посмотрим, так ли это на самом деле. В качестве оценщиков принимали участие только представители трудового коллектива. В оценке участвовали 12 человек. В табл. 3 приведены средние оценки и дана самооценка лидера, который оценивал сам себя по тем же критериям. На рис. 2 показаны эти же результаты для визуализации.

Таблица 3

Оценка эффективности лидера (пример 2)

Название критерия Средняя оценка Самооценка лидера

Авторитет руководителя 6,3 9

Стиль управления 5,5 9

Успех на рынке 7,0 9

Условия труда 6,0 8

Мотивация и стимулирование 4,5 7

Психологический климат 6,0 8

Оценка качества коллектива 4,7 7

Качество выполнения работы 7,5 10

Перспективы компании 6,7 9

ИТОГО 54,2 76

Как видим, минимальные средние оценки лидер компании получил по мотивации и стимулированию персонала, качеству коллектива и стилю управления, что не устраивает его «последователей», в результате чего качество всего коллектива страдает и оставляет желать лучшего. Максимальные средние оценки получили качество выполнения работы, успех на рынке и перспективы компании. Итоговая средняя оценка составила 54,2 балла, что для лидера является неважным результатом. При этом самые низкие оценки указывают на слабости лидера, с которыми ему надо вести борьбу.

Самооценка руководителя-лидера оказалась завышенной. О скромности здесь не идет речи, хотя общая тенденция в чем-то повторилась: минимальные оценки получили мотивация и стимулирование персонала, оценка качества коллектива, а также условия труда и психологический климат, что говорит о слабости данного коллектива. Руководитель считает себя авторитетным неформальным лидером, но это, к сожалению, не делает ему чести, поскольку не соответствует действительности. Из табл. 3 видно, что итоговая самооценка руководителя-лидера составляет 76 баллов, что намного выше итоговой средней оценки оценщиков. И это тоже о многом говорит.

Перспективы компании

Качество выполнения работы

Оценка качества коллектива

Авторитет руководителя

Психологически климат

Стильуправления

Успех на рынке

Условия труда

отивация и

Средняя оценка Самооценка

стимулирование Рис. 2. Эннеаграмма эффективности лидера (пример 2)

Вычисляя оценку лидера по Л.Н. Толстому, получим дробь 54,2 / 76 = 0,71. Это и есть истинная оценка лидера, который на самом деле лидером вовсе не является, т.к. оценка существенно меньше единицы, что говорит о том, что руководитель амбициозен и явно себя переоценивает, но не задумывается над этим. Хотя задуматься над этим следовало бы, чтобы понять свои проблемы и проблемы коллектива, и на этой базе строить свое эффективное руководство.

Такие оценки являются характерной чертой лидеров-руководителей России. Руководители заигрались «в лидеров», забыв об истинной роли лидера, роли вожака коллектива, ведущего за собой людей. А проблем здесь непочатый край. Главные из них мы назвали — это стратегия развития компании (вернее, отсутствие всякой стратегии), слабые мотивация и стимулирование персонала, некомфортный психологический климат в коллективе и др. От решения этих проблем зависит развитие предприятий, развитие производства, экономики и всей России. Есть над чем задуматься современным руководителям...

Автор выражает искреннюю благодарность студенткам НИТУ «МИСиС» Лилии Ахметзяновой и Екатерине Калашниковой за участие и помощь в подготовке данной статьи.

ЛИТЕРАТУРА

1. Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник (для бакалавров) / Н.А. Жданкин. — М.: КноРус, 2017. — 315 с.

2. Жданкин Н.А. Как построить успешную карьеру? [Текст] / Н.А. Жданкин / / Управление развитием персонала. — 2009. — № 4. — С. 300-311.

3. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ [Текст] / Н.А. Жданкин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финпресс, 2018. — 304 с.

4. Журавлев А.Л. Психология совместной деятельности [Текст] / А.Л. Журавлев. — М.: Институт психологии РАН, 2005. — 640 с.

5. Ленсиони П.М. Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве [Текст] / П.М. Ленсиони: пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — 144 с.

6. Лидер и его команда. Практика работы тренеров и консультантов в организациях [Текст] / под ред. Н.В. Клюевой. — СПб.: Речь, 2008. — 208 с.

7. Урбанович А.А. Психология управления [Текст]: учеб. пособие / А.А. Урбанович. — Мн.: Харвест, 2003. — 640 с.

8. Черненилов В.И. Психология руководства и лидерства [Текст] / В.И. Черненилов // Энциклопедия юридической психологии; под общ. ред. А.М. Столяренко. — М., 2003. — 350 с.

9. ШалагиноваЛ.В. Психология лидерства [Текст] / Л.В. Ша-лагинова. — СПб.: Речь, 2007. — 464 с.

10. Шекшня C.B. Лидерство в современном бизнесе [Текст] / C.B. Шекшня. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. — 64 с.

REFERENCES

1. Zhdankin N.A. Innovatsionnyy menedzhment [Innovative management]. Moscow, KnoRus Publ., 2017. 315 p.

2. Zhdankin N.A. Kak postroit' uspeshnuyu kar'eru? [How to build a successful career?]. Upravlenie razvitiem personala [Management of staff development]. 2009, I. 4, pp. 300-311.

3. Zhdankin N.A. Motivatsiyapersonala. Izmerenie i analiz [Motivation of staff. Measurement and analysis]. Moscow, Finpress Publ., 2018. 304 p.

4. Zhuravlev A.L. Psikhologiyasovmestnoy deyatel'nosti [Psychology of joint activity]. Moscow, «Institut psikhologii RAN» Publ., 2005. 640 p.

5. Lensioni P.M. Pyat' iskusheniy rukovoditelya: pritchi o liderstve [Five temptations of the leader: the parable of leadership]. Moscow, «Vil'yame» Publ., 2005. 144 p.

6. Lider i ego komanda. Praktika raboty trenerov i konsul'tantov v organizatsiyakh [Leader and his team. The practice of the work of trainers and consultants in organizations]. St. Petersburg, Rech' Publ., 2008. 208 p.

7. Urbanovich A.A. Psikhologiya upravleniya [Psychology of Management]. Kharvest Publ., 2003. 640 p.

8. Chernenilov V.I. Psikhologiya rukovodstva i liderstva [Psychology of leadership and leadership]. Entsiklopediya yuridicheskoy psikhologii [Encyclopedia of legal psychology]. Moscow, 2003. 350 p.

9. Shalaginova L.V. Psikhologiya liderstva [Psychology of leadership]. St. Petersburg, Rech' Publ., 2007. 464 p.

10. Shekshnya C.B. Liderstvo v sovremennom biznese [Leadership in modern business]. Moscow, Biznes shkola "Intel-Sintez" Publ., 2003. 64 p.

Шапиро Д.

НА ЭМОцИЯХ: КАК УЛАЖИВАТЬ САМыЕ БОЛЕЗНЕННыЕ КОНФЛИКТы В СЕМЬЕ И НА РАБОТЕ

М.: Альпина Диджитал, 2018.

Эмоциональные конфликты вспыхивают быстро, а погасить их бывает очень непросто. Это касается и семейных споров, и острых рабочих моментов, и кровавых столкновений на национальной или религиозной почве. Профессиональный психолог и переговорщик Дэниел Шапиро, используя новейшие данные конфликтологии, социологии и психологии, опираясь на собственный опыт участия в урегулировании конфликтов международного масштаба, в книге «На эмоциях» рассказывает о механизмах возникновения, развития и решения таких конфликтов. Преодолеть можно даже самые непримиримые разногласия, убежден автор. Он знакомит читателей с разработанной им системой приемов, позволяющих это сделать.