CC BY
43
Следовательно, разница в стоимости пшеницы в бухгалтерском учете включена в расходы:, фоомирующие финансовый результат в момент погашения займа, а в налоговом учете не признается расходом, учитываемым при определении налоговой баы: по налогу на прибыль. Следовательно, Общество А неправомерно уменьшило налогооблагаемую бау по налогу на прибыль на сумму убытка от сделки, и в случае проведения налоговым органом выездной налоговой проверки предприятию доначислят не только сумму налога на прибыль и пени, но и привлекут к налоговой ответственности, предусмотренной ст. 122 НК РФ.
Существует еще одна проблема в отношении НДС с суммы1 процентов по займу в натуральной фооме. Если в отношении процентов, полученных по кредиту, НК РФ прямо указывает, что под налогообложение подпадает только та часть процентов, которая превышает проценты:, рассситан-ные исхода из ставки рефинансирования ЦБ РФ, то в отношении процентов, начисленных по натуральному займу, налоговое законодательство не содержит специальных положений. Следовательно, НДС с процентов по договору займа в натуральной форме исчисляется со всей суммы1. Ставка н лога по процентам составляет 18 %.
Таким обраом, длл минимизации налоговых последствий при применении вышеукаанных договооов необходимо учитывать следующие принципы:, которые лежат в основе методики проверти налогового законодательства по данному вопросу:
- у заемщика полученный убыток в момент погашения товарного займа в налоговом учете не уменьшает налогооблагаемую бау по налогу на прибыль;
- у займодавца полученные проценты: полностью включаются в налогооблагаемую базу по налогу на прибыль и налогу на добавленную стоимость.
Вышеизложенные правила ведения финансово-хозяйственной дея-тeуности являютст перспективными длл предприятий, работающих в таких отраслях пищевой промышленности, как мукомольно-крупяная, производство растительны: масел и т. п.
УДК 005.591.43:336
Э.А. Кленчева (Тула, ТулГУ)
ДОСТОИНСТВАИНЕД ОСТАТКИ ФИНАНСОВОГО АУТСОРСИНГА
Рассматривается практика аутсорсинга, помогающая компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночноо экономике.
Аутсорсинг (out — внешний, source — источник) — способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передаче непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.
Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и раветия в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Компания-закачик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ей, на своей специфике.
В отличие от субподряда, аутсорсинг — это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.
Исследователи аутсорсинга условно раграничивают два вида аутсорсинга — производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Производственный аутсорсинг предполагает передачу части производственных процессов или всего цикла производства стооонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подраделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.
Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) покааи, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний плсдли на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.
Производственный аутсорсинг позволяет компании:
- сосредоточиться на раработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества;
- увеличить гибкость производства — на небольших заводах проще заниматься пееестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию,
- использовать дополнительные преимущества отведения бизнеса на рынках с дешевой рабочей силой.
Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает пееедачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, б из нес-образующими. Из ж числа на аутcoрcинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерски учет, маркетинг, реклама, логистика.
По мнению специалистов Инстатута аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутcoрcинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бух-
галтееского учета. Исследование 600 фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, покаало, что уже к тому моменту 1/5 часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгатерских операций, а 4/5 фирм — часть административных функций.
Преимущества, получаемые пользователем услуг по внешнему ведению бухучета, можно условно раделить на две группы. Первая группа — стандартные преимущества, присущие аутсорсинг любого вида деятельности. Они включают в себя уже упомянутую выше возможность для руководства не отвлекаться на управление обслуживающими (функциями и вследствие этого уделять больше внимания основному бизнесу компании.
Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием кваифицированного персонаа, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена пеесонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг. Кроме того, появляетст гибкость в управлении ресурсами — компании не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т. п. Клиент также может избежать расходов на инвестиции в oУoлyдoвaние и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сократить расходы на содержание офиса и аппарата управления.
Однако основной выгодой являются возможность использовать чужой высокопрофессионаьный опыт, накопленный при решении анаогич-ных задач, и постоонный доступ к новым технологиям и знаниям. Компани, специализирующаяся на предоставлении определенных услуг, первой стакивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и равитие соответствующих технологий, постоянное повышение квалификации своего персонала.
Узка специаизация в предметной области позволяет ей обеспечивать надежное и качественное исполнение пeрeдaвaeмoй ей на аутсорсинг функции, а благодаря выполнению однотипных операций для множества клиентов поставщик может удерживать конкууентоспособные цены на свои услуга. Для того чтобы обеспечить такое же качество самостоятельно, заказчику необходимы значительные инвестиции в равитие пеесонаа, оборудование, программное обеспечение — не стоит об этом забывать при оценке экономической эффективности перехода на аутсоосинг.
Очень часто ошибочно эти компоненты затрат исключают из расчета и просто сравнивают стоимость услуг с затратами на содержание петсона-ла, вовлеченного в передаваемый бизнес-процесс. Если принять во внимание все пееечисленные выше факторы, чаша весов может склониться в пользу аутсорсинга. Ести же сравнивать не просто цену, а смотреть на проблему с точки зрения «цена-качество», то бизнес-модель с использованием аутсорсинга становетст предпочтительной.
Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, напримет, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой ком-пан и.
Втора группа преимуществ специфична именно для аутсорсинга финансовой функции и заключаетст в переложении ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию. Возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом н логов или несвоевременным предоставлением отчетности, происходит за счет поставщик услуг или по страховому договору (большинство сееьезных бухгалтерских и аудиторских фирм страхуют свою профессионаьную ответственность). Приобрета услуги по бухучету, клиент получает досттп к юридическим и наоговым ресурсам аудиторских компаний.
Таким обраом, аутсорсингова компания становится «семейным доктором» для клиентского бизнеса. Весь комплекс вопросов решается профессионаами своего дела, при этом детаьно знающими специфику работы предприятия клиента. Аудиторская фирма может найти нетрадиционные решения проблем, возникающих в ходе аутсорсинга, а затем и отстоять их в споле с наоговыми органами или в суде. Таким обраом, снижается риск принятия ошибочных решений и возрастают шансы на успех в дискуссиях с налоговыми органами при защите выгодных для клиента решений по тем спорным вопросам, для которых существует двоякое толкование действующего законодательства.
С чем же связан тот факт, что, несмоття на все пееечисленные выше достоинства, аутсорсинг бизнес-процессов еще не очень распространен?
Помимо того что многие просто не знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов, есть и другие, более весомые причины. Компании боятся потерять контроль над ситуацией, избегают доверять посторонним коммерческие тайны. У таких опасений есть основания как в России, так и за рубежом, и решение лежит в тщательном выборе поставщика аутсорсинговых услуг на основании его опыта и сложившейся репутации на рынке. Кого-то останавливают дополнительные расходы сил и средств на этапе перехода и чисто психологический барьет, связанный с передачей «своей» бухгалтерии в «чужие» руки.
В нашей сттане есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботттся о конфиденциаБности инфоомации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было отккытости.
Наконец, в наследство от советского периода осталась сильна вер-тикаьна интеграция предприятий, ведущих, по сути, «нaтурльнoe хозяйство». Боязнь перемен руководства таких промышленных групп часто мешает им отказатьст от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случах они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия, которые осуществляют «внуттенний» аутсорсинг ряда функций в рамках группы.
Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания окончательно петеходит на аутсоосинг, ил снижается ее эффективность в целом из-за сложности управления гомоздкими сттуетурами. Поэтому следует ожидать, что российские предприятия будут в даБнейшем все более внимательно присматриваться к аутсорсинг.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Казначеев Л.Н. Основы аутсоосинга. — М.: Издательский Дом «РЦБ», 2007.
2. http://www.rcb.ru/
УДК [330.322.2:658]:005.962.131
И.А. Михаева, Е.А. Федорова (Тула, ТулГУ)
АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Раскрыто содемжание методики анализа и оценки инвестщионноо привлекательности промышленного предприятия. Иссользование предлагаемого алгоритма деоствли розволяет принять обоснованное ууравленческое решенне ро формированию инвестиционной стратегии и инвестиционной программы развития предприятия.
Инвестиционна привлекательность предприятия характеризуется не только устойчивостью его финансового состояния, уровнем финансовых реззльтатов, но и конкурентоспособностью выпускаемой продукции, степенью рискованности вложений, возможностью активизации инновационной деятельности, менеджментом и имиджем пчдrр)иятия. Все эти элементы необходимо учитывать при оценке инвестиционной привлекательности предприятия (ИПП), которую возможно установить при рeлизaции этапов, представленных в статье (рисунок).
Для стратегического инвестора принципильно важным является установление стратегически возможностей и формирование инвестиционной стратегии предприятия, что позволяет ему оценить пелспективы дль-нейшего развития хозяйствующего субъекта. Данна задача решается на этапе 1 «Анаиз oчгaнизaцдoннo-тexничecких, социальных условий производства, качества менеджмента и рыночной среды».
Для раизации данного этапа в качестве исходной информации целесо-обрано использоват совокупность покаатетей, объединенных в в четыре группы: организационно-технические условия; социальные условия; рыночна среда; качество менеджмента, котолое рассматривается стратегическим инве-сторм как гарантия принятия качественных управленчеки ршений (табл. 1).
