CC BY
25ДИНАМИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ
DYNAMIC MANAGEMENT OF ORGANIZATION COMPETITIVENESS OF THE SERVICE SECTOR
УДК 005.332.4 : 338.46
БЛАГОВА Ирина Юрьевна
доцент кафедры управления экономическими и социальными процессами в кино- и телеиндустрии Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, кандидат экономических наук, kafuesp@gukit.ru
BLAGOVA, Irina Yurievna
Associate Professor at the Department of Economic and Social Processes Management in Film and TV Industry, the Saint-Petersburg State Institute of Film and Television, Candidate of Economic Sciences, kafuesp@gukit.ru
БУЛОЧНИКОВ Павел Андреевич
доцент кафедры управления экономическими и социальными процессами в кино- и телеиндустрии Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, кандидат экономических наук, доцент, kafuesp@gukit.ru
BULOCHNIKOV, Pavel Andreevich
Associate Professor at the Department of Economic and Social Processes Management in Film and TV Industry, the Saint-Petersburg State Institute of Film and Television, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, kafuesp@gukit.ru
Аннотация.
В статье рассмотрены проблемы и современные подходы к управлению конкурентоспособностью организации сферы услуг. Предложены подходы к формированию авторской концепции адаптивного механизма управления конкурентоспособностью. Изложены методические подходы к формированию механизма динамического автоматизированного управления конкурентоспособностью. Описаны основные составляющие элементы механизма и предложена этапная последовательность взаимодействия элементов механизма.
Ключевые слова: конкурентоспособность, сфера услуг, механизм, модель обеспечения конкурентоспособности, факторы конкурентоспособности, динамическое управление конкурентоспособностью, автоматизированные системы.
Abstract.
The article considers issues and modern approaches to the management of the competitiveness of the service sector organization. Proposes approaches to the author's conception of the adaptive mechanism of competitiveness management. The
© Благова И. Ю., Булочников П. А., 2017.
methodical approaches to the formation of the mechanism of dynamic automated management of competitiveness are described, as well as the main constituent elements of the mechanism are given. Step-by-step sequence of interaction of the mechanism elements is proposed.
Key words: competitiveness, services, mechanism, model, competitiveness, factors of competitiveness, dynamic competitiveness, automated systems.
Эффективное управление предприятиями и организациями сферы услуг в условиях современной экономики невозможно без включения в систему управления специальных управленческих инструментов и механизмов, направленных на поддержание конкурентоспособности. Анализ теоретических и методических разработок последних лет показывает, что поддержание конкурентоспособности организации заключается в реализации уникального подхода к созданию конкурентных преимуществ [1; 2; 4; 5; 6].
Обобщая существующие в современной литературе подходы к обеспечению конкурентоспособности, можно выделить наиболее актуальные для сферы услуг. Первый подход объединяет подходы к управлению конкурентоспособностью, основанные на управлении спросом путем изменения цены услуг. Второй подход заключается в управлении спросом на услуги через качество. Третий подход сочетает в себе разнообразные методы воздействия на сознание потребителей, а также методы, основанные на монополизации ресурсной базы производства. Гибридный подход сочетает в себе разнообразные элементы вышеперечисленных, обязательно учитывая при этом соотношение «цена-качество» услуги.
В управленческой практике современных организаций сферы услуг чаще всего фрагментарно или на системной основе сочетаются различные элементы указанных подходов, причем выбор подхода к обеспечению конкурентоспособности детерминируется имеющимся сочетанием факторов внешней и внутренней среды, влияющих на конкурен-
тоспособность организации. При этом разработка наиболее современных механизмов управления конкурентоспособностью осуществляется на основе принципов системного подхода, который требует формирования в организации научно обоснованной и сбалансированной системы, разработка которой целесообразна с использованием автоматизированных систем управления.
Современные системы обеспечения конкурентоспособности ориентированы на классические управленческие модели управления организацией, то есть на управление с обратной связью. Факторы конкурентоспособности организации в модели должны быть учтены в качестве независимых друг от друга переменных результирующей управленческой функции. Изначально предполагаемая к внедрению модель управления конкурентоспособностью должна учитывать также достигнутый уровень конкурентоспособности, измеренный с помощью соответствующих индикаторов и показателей.
Модель управления конкурентоспособностью с обратной связью включает в себя такие элементы, как анализ стратегических целей организации, выявление и систематизация генеральной совокупности факторов конкурентоспособности, выбор факторов оценки, актуальных в текущий момент времени, анализ и оценка конкурентоспособности. Следующим этапом является подключение автоматизированного блока, задачей которого является оценка соответствия достигнутого уровня конкурентоспособности стратегическим целям организации, по итогам которо-
го разрабатывается решение относительно управленческих воздействий, осуществляемых на факторы внешней и внутренней среды и направленных на повышение конкурентоспособности. Отметим, что возможности влияния организаций на факторы внешней среды значительно ограничены в силу природы последних, однако определенные возможности влияния на факторы внешней среды в сфере услуг представляются реализуемыми. Например, организации сферы услуг вступают в картельные сговоры с конкурирующими организациями, исключающие конкуренцию на рынках услуг. Более крупные компании способны лоббировать собственные экономические интересы в органах власти различного уровня [4]. Возможно также влияние предпринимателей на факторы внешней среды путем влияния на законотворческий процесс общественных организаций, таких как Общероссийская общественная организация малого и среднего предпринимательства «Опора России», региональные объединения и ассоциации предпринимателей, торгово-промышленные палаты и т. п.
Модель управления лежит в основе механизма управления конкурентоспособностью, под которым понимается совокупность управленческих процедур, осуществляемых субъектом управления в отношении объекта управления. Целью управленческих воздействий является достижение объектом управления требуемых значений заранее заданных параметров конкурентоспособности, а алгоритм его разработки и применения может быть представлен в виде последовательных этапов.
Первым этапом разработки механизма управления конкурентоспособностью выступает выявление ключевых факторов конкурентоспособности. Общими факторами конкурентоспособности услуг выступают: цена использования, которая является суммой цены продажи услуги и сопутствующих затрат; качество услуги (оцененное в сравнении с услугами организаций-конкурентов); соотношение «цена-качество», а также ряд неценовых факторов, например, качество
сервиса, обобщенные индексы конкурентоспособности отдельных услуг по тем параметрам, которые интересуют потребителей; конкурентоспособность услуги на внешнем рынке; сам вид услуги и потенциальная емкость рынка данного вида услуг в данном регионе; наличие барьеров на вход у рынка; сила конкурентных позиций конкурентов; наличие у них конкурентных преимуществ; перспективы инновационного развития отрасли. Закономерно, что показатели конкурентоспособности существенно разнятся для разных рынков, отраслей и размеров организаций. Анализ особенностей внутренних факторов конкурентоспособности позволяет сделать вывод, что наиболее значимыми внутренними факторами конкурентоспособности являются: инновационный характер и новизна услуги; оптимальность организационной структуры организации; технологичность оборудования; качество управления; профессионализм и компетенции персонала; качество материалов, используемых в процессе оказания услуги.
Специфика факторов внешней среды заключается в том, что при оценке и управлении конкурентоспособностью в сфере услуг необходимо учитывать такие факторы внешней среды, как общий уровень конкурентоспособности национальной экономики, отрасли и региона; степень развития и уровень качества конкуренции на рынке; появление услуг-субститутов и изменения потребительских предпочтений; деятельность СМИ и потребительских обществ.
Вторым этапом функционирования механизма выступает оценка весов значимости факторов конкурентоспособности, осуществление которой целесообразно на основе оценки корреляции значения каждого фактора и показателя конкурентоспособности организации в целом. Первый шаг предлагаемого алгоритма заключается в оценке корреляционной зависимости между факторами конкурентоспособности и итоговым показателем конкурентоспособности, который рассчитывается с использованием стандартных математических
моделей агрегирования результирующих показателей.
В качестве показателей конкурентоспособности организации могут выступать такие показатели, как рыночная доля, доходность, прибыльность и рентабельность услуг, стратегических единиц бизнеса или всей организации; показатели, которыми характеризуется мотивация сотрудников; производительность труда в организации, ряд финансовых коэффициентов (ликвидность, оборачиваемость активов и т. п.), стоимость бизнеса, стоимость бренда и т. п.
Отметим, что экономико-математический анализ взаимозависимостей между факторами конкурентоспособности и результирующими показателями требует наличия достаточного количества достоверных эмпирических данных за определенный период. Представляется, что динамические изменения во внешней среде обусловливают быстрое устаревание оперативной информации о значениях факторных показателей, что требует усиления внимания на проблеме проверки релевантности и достоверности вводимых в модель параметров. При этом современные автоматизированные системы управления позволяют организовать обновление сведений о состоянии ключевых значений внешних факторов в динамике. Частные количественные и качественные показатели конкурентоспособности также целесообразно отслеживать в динамике.
Ключевым элементом предлагаемой системы управления конкурентоспособностью выступает блок оценки конкурентоспособности организации сферы услуг, включающий в себя совокупность количественных и качественных методик оценки. Оценка конкурентоспособности любого хозяйствующего субъекта, в том числе и в сфере услуг, выступает основой управления конкурентоспособностью и необходима для выработки стратегических и тактических управленческих решений, повышающих потенциал организации в конкурентной борьбе [1].
На практике оценка конкурентоспособности организации сферы услуг является
достаточно сложной задачей. Выбор подхода и конкретных методик определяется типом организации, видами его экономической деятельности, полнотой и качеством информации о состоянии параметров внутренней и внешней среды. В силу ограниченности ресурсной базы организаций сферы услуг, необходимой для организации постоянной автоматизированной оценки всей совокупности факторов конкурентоспособности, приоритетной задачей становится разработка и внедрение экономически целесообразного метода оценки конкурентоспособности, учитывающего специфику организаций сферы услуг. В первую очередь особенности ресурсного, кадрового, материально-технического обеспечения, а также организацию управления, маркетинга, управления финансами и научно-исследовательскую деятельность. Вторым важнейшим требованием к методу оценки конкурентоспособности является логичность и минимализм его структуры, включающей в себя принципы, процедуры и алгоритмы, низкие затраты процесса внедрения.
Процесс оценки конкурентоспособности необходим в целях решения задач, наиболее приоритетными из которых в сфере услуг выступают: анализ и оценка текущего положения организации на целевом и перспективном рынке; разработка инструментов и механизмов обеспечения конкурентоспособности; формирование стратегии маркетинга и планов захвата новых рынков сбыта; оценка перспектив стратегического партнерства; планирование и внедрение инноваций.
Сравнительную оценку конкурентоспособности организации (конкурентный анализ) относительно компаний-конкурентов следует производить с обязательным учетом категории конкурента. К ним можно отнести: прямых конкурентов (производителей аналогичной услуги) и косвенных конкурентов, оказывающих услуги, которые позволяют удовлетворить данную потребность другим способом. Важно отметить, что итоговая оценка конкурентоспособности зависит от множества детерминант, в числе которых:
стратегические цели и задачи организации; характеристики выбранных для сравнительного анализа организаций-конкурентов; методологии и методики оценки конкурентоспособности. В конечном итоге показатели конкурентоспособности определяют различия в корпоративных и функциональных стратегиях различных организаций сферы услуг. Ряд авторов считает, что понятие конкурентоспособности организации можно рассматривать как абсолютную величину, так и относительную в зависимости от состояния конкурентов, рынка и в целом внешней среды организации [2].
Следовательно, оценка конкурентоспособности может быть представлена в виде отдельных либо интегральных количественных и качественных показателей, определяется параметрами, характеризующими состояние внутренних и внешних факторов, а также способна динамично изменяться во времени. В общем и целом конкурентоспособность отражает возможности приспособления организации к внешней среде и специфике конкуренции на рынке. Конкурентоспособность отдельной услуги выступает в качестве составляющей конкурентоспособности всей организации [3]. Конкурентоспособность отдельных услуг, оказываемых организацией, зависит от возможности выдерживать конкуренцию с аналогичными услугами. Конкурентные преимущества услуг определяются возможностями организации в области внедрения инновационных решений и индивидуализированных услуг, которые более эффективно удовлетворяют уникальные потребности современных потребителей, а также такой организацией процесса управления, которая обеспечивала бы максимальную доходность. При этом обеспечение конкурентоспособности требует максимально эффективного использования совокупности ресурсов с одновременным обеспечением высокого качества услуг и конкурентоспособной цены.
После систематизации факторов конкурентоспособности и оценки текущего уровня
конкурентоспособности организации по совокупному показателю конкурентоспособности в рамках предлагаемого механизма используется блок динамического мониторинга. Идея принципа динамического мониторинга заключается в том, что все факторы конкурентоспособности, выбранные для анализа и оценки, в блоке динамического мониторинга подвергаются непрерывному мониторингу на основе специальных программных инструментов (например, программные продукты, реализующие принципы ERP систем) и источников в Интернете. Предложенный алгоритм реализуется на основе принципа связи с конкретными точками контроля на определенных сетевых ресурсах или датчиках, применяющихся в телеметрии.
Предлагаемая система включает в себя элементы анализа и контроля состояния параметров внутренней среды. Это обусловлено, в частности, тем фактом, что параметры внутренней среды являются наиболее управляемыми с точки зрения руководства. Поэтому любые действия, направленные на обеспечение и повышение конкурентоспособности, целесообразно начинать с оптимизации наиболее управляемых факторов.
В целях более эффективной работы механизма внутреннюю среду организации целесообразно разделить на группы контролируемых и оптимизируемых факторов, к которым относятся: оказываемые услуги; срезы внутренней среды; протекающие внутрифирменные процессы.
К первой группе относятся факторы, образующие совокупность параметров ассортимента услуг, оказываемых организацией. К внутренним средам относятся такие факторы, как управление, маркетинг, финансовая деятельность, инновационная и инвестиционная деятельность, элементы корпоративной культуры, персонал и т. п. Группа процессов образована наиболее важными бизнес-процессами, формирующими основной результат. Последняя группа характеризуется большой совокупностью параметров.
Блок мониторинга состояния внешней среды в системе управления конкурентоспо-
собностью должен предусматривать контроль состояния важнейших параметров внешней среды, в том числе факторов ближнего окружения. К таким факторам относятся: поставщики материалов и ресурсов, клиенты, конкуренты, акционеры и собственники, дебиторы, органы власти.
Макроокружение формирует фон непрерывного влияния на организацию, создавая для нее совокупность возможностей и угроз. Система мониторинга, включенная в механизм управления конкурентоспособностью, должна предусматривать возможность оперативной интерпретации возможности и угрозы с целью использовать данную информацию в стратегических интересах компании для повышения ее конкурентоспособности, а также данная система позволяет вовремя определить смещение или смену приоритетов в направленности действия факторов макроокружения. В качестве примера можно привести кадровые перестановки в органах государственной, региональной или муниципальной власти, которые могут привести к изменениям в политике властей относительно организаций того или иного профиля сферы услуг. Трактовка факторов конкурентоспособности приобретает особую актуальность в случае использования системы автоматизированного мониторинга.
Автоматизированную систему необходимо настроить таким образом, чтобы она могла впоследствии произвести количественные оценки степени влияния того или иного фактора на итоговый результат.
При этом очевидно, что существуют факторы, не поддающиеся автоматизированному учету, оценка влияния которых требует личного участия руководителя, обладающего знаниями экспертного уровня в анализируемой области. Во всех остальных случаях возможно использование различных подходов к формализации факторов конкурентоспособности, сутью которых является пересчет качественных показателей среды в точные математические показатели и коэффициенты.
Таким образом, дальнейшая разработка механизма управления конкурентоспособностью подразумевает разделение факторов конкурентоспособности на два блока, по принципу автоматического или ручного учета и анализа. При этом разделение должно быть направлено на максимизацию показателей первого блока, т. е. автоматически учитываемых параметров, так как принципом разработки системы является минимизация расходов управленческого ресурса и времени. Однако приоритетные факторы при сохранении возможности автоматического учета должны иметь механизм управленческого контроля и подтверждения.
Расчет интегрального показателя конкурентоспособности организации и организаций-конкурентов осуществляется на основе алгоритма сборки формализованных агрегированных частных показателей конкурентоспособности. Указанный подход реализуется на основе модели обобщения частных показателей конкурентоспособности. Представляется, что процедура динамического расчета интегрального показателя конкурентоспособности должна предусматривать оценку фактора по балльно-рейтинговой шкале. При этом обязательно должны быть введены в расчет корректирующие параметры значимости фактора, такие как: степень влияния фактора на показатель конкурентоспособности; интенсивность и характер воздействия; наличие или отсутствие временного лага после изменения значения фактора; затраты на организацию корректировочных воздействий; объективная вероятность влияния организации на фактор. При этом указанные параметры оценки должны иметь свою значимость.
Агрегирование значений частных факторных показателей реализуется итеративно. На первом этапе осуществляется взвешенная оценка каждого фактора конкурентоспособности, учитывающая характер воздействия фактора («+» положительное; «-» отрицательное), вводятся корректирующие параметры значимости фактора и уровни их значимости а также экспертные оценки показателя. В том случае, если показатель носит количественный
характер, в систему вводят его формализованное значение, приведенное к выбранной единой балльной шкале оценки.
На втором этапе реализуется объединение взвешенных оценок по всем факторам конкурентоспособности, в результате которой на выходе будет получен интегральный показатель конкурентоспособности организации, который далее можно использовать в качестве основы для прогнозирования результатов деятельности организации.
Важно отметить, что изменение взаимозависимости между интегральным показателем конкурентоспособности и результирующим показателем можно будет зафиксировать с помощью стандартных методик статистического анализа (например, корреляционно-регрессионного) спустя небольшой период времени после изменения состояния факторов конкурентоспособности. Задержку во времени необходимо учитывать при расчете прогнозных зависимостей при управлении параметрами внутренней среды организации, под которым понимается управленческое воздействие на показатели конкурентоспособности, демонстрирующие негативную динамику, характеризующуюся отклонением показателей от оптимальных целевых величин. В частности, между интегральным показателем конкурентоспособности и результатами деятельности организации может быть установлена функциональная зависимость, которая в дальнейшем может использоваться в основе модели прогнозирования.
Последним этапом разработки механизма обеспечения конкурентоспособности является разработка и внедрение алгоритма связи между системой мониторинга факторов конкурентоспособности и системой разработки и реализации управленческих воздействий, направленных на обеспечение конкурентоспособности. Управленческий алгоритм должен предусматривать процедуры и регламенты, определяющие субъекты и объекты управленческого воздействия, их права и обязанности, функции, критерии оценки эффективности их действий. Таким образом, алгоритм разработ-
ки управленческого воздействия, направленного на обеспечение конкурентоспособности, должен задавать детализированные рамки реагирования на изменения интегрального показателя конкурентоспособности относительно аналогичных показателей конкурентов.
Эффективность механизма обеспечения конкурентоспособности организации сферы услуг оценивается в первую очередь на основе динамики интегрального показателя конкурентоспособности в абсолютном и относительном выражении. В качестве второй оценки эффективности использования могут выступать финансовые результаты деятельности организации, такие как прибыльность, рентабельность, доходность на одну акцию и т. п. Оценка затрат на внедрение может осуществляться традиционным методом подсчетов затрат по классификационным статьям. При этом необходимо разделять единовременные затраты, которые характерны для этапа запуска и внедрения механизма, и текущие затраты, которые будут возникать регулярно в процессе функционирования запущенного механизма.
Таким образом, динамическое управление конкурентоспособностью организаций сферы услуг опирается на разработку механизма управления, основанного на современных принципах, управленческих алгоритмах, совокупности программных средств, моделях управления. Необходимым условием успешного и эффективного функционирования механизма является его обеспечение релевантной и достоверной информацией относительно состояния различных параметров внешней и внутренней среды, а также факторов конкурентоспособности. Применение системных методов управления конкурентоспособностью организаций сферы услуг опирается на классическую управленческую модель с обратной связью, которая учитывает всю совокупность факторов конкурентоспособности предприятия в качестве независимых переменных управленческой функции, а также уровень конкурентоспособности, выраженный тем или иным количественным показателем в качестве результирующей.
Список литературы
1. Адамов Н. А., Булеев А. И. Конкурентоспособность услуг на примере консалтинговой и лизинговой деятельности. М.: Экономика и жизнь, 2014. 250 с.
2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. 129 с.
3. Булочников П. А., Благова И. Ю., Евменов А. Д. Эффективное управление бизнес-процессами как резерв повышения конкурентоспособности // Актуальные вопросы развития индустрии кино и телевидения: сб. науч. тр., посвященный Году российского кино. В 2 ч. Ч. 1. / редкол.: А. Д. Евменов (отв. ред.) [и др.]. СПб.: СПбГИКиТ, 2016. 270 с.
4. Волков В. В. Совершенствование системы управления конкурентоспособностью предприятий на основе внедрения нравственного аспекта // Социально-экономические явления и процессы. 2014. № 3. ИЯЬ: http://cyberleninka.rU/article/n/ sovershenstvovanie-sistemy-upravleniya-konkurentosposobnostyu-predpriyatiy-na-osnove-vnedreniya-nravstvennogo-aspekta (дата обращения: 18.02.2017).
5. Четыркина Н. Ю. Управление конкурентоспособностью организаций сферы услуг: учебное пособие. СПб.: СПбГУЭФ, 2009. 128 с.
6. Барсуков Д. П. Инновационные проекты и рыночные условия их реализации // Журнал правовых и экономических исследований. 2009. № 4. С. 9-12.
