CC BY
36КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ В СФЕРЕ УСЛУГ
A COMPREHENSIVE MODEL OF THE MECHANISM OF COMPETITIVENESS MANAGEMENT IN THE SERVICE SECTOR
УДК 005.332.4 : 338.46 DOI: 10.25631/PEJ.2019.2.121.133
ГРИШКОВ Антон Фёдорович
аспирант Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, kafuesp@gukit.ru
GRISHKOV, Anton Fedorovich
Post-graduate Student of the Saint-Petersburg Institute of Film and Television, kafuesp@gukit.ru
Ж
: Аннотация.
: В статье рассматриваются вопросы формирования и внедрения в организа-
: циях сферы услуг комплексных систем управления конкурентоспособностью с
• использованием программно-аппаратных средств динамического мониторинга : и корректировки факторов конкурентоспособности. Автором предлагается : логическая схема функционирования механизма обеспечения конкурентоспо-: собности. Представлена концепция агрегирования и определения интеграль-: ного показателя конкурентоспособности организации сферы услуг. Данная
• концепция включает в себя модельную генеральную совокупность факторов : конкурентоспособности и математическую модель их агрегирования.
: Ключевые слова: конкуренция, конкурентоспособность, механизм обеспече-: ния конкурентоспособности, сфера услуг, автоматизированные системы I управления.
: Abstract.
: The article deals with the formation and implementation of complex systems of competitiveness management in service organizations using software and
• hardware dynamic monitoring and adjustment of competitiveness factors. The : author offers the logical scheme of functioning for the mechanism of ensuring : competitiveness. The concept of aggregation and definition of an integral indicator : of competitiveness of the organization of service sector is presented. This concept
includes a model General set of competitiveness factors and a mathematical model I of their aggregation.
: Key words: competition, competitiveness, mechanism of ensuring competitiveness, service sector, automated control systems.
© Гришков А. Ф., 2019.
Обеспечение конкурентоспособности организации сферы услуг является актуальной нетривиальной задачей в современных условиях усиления нормативного регулирования хозяйственной деятельности организаций и возрастающей налоговой нагрузки на них, сужения секторов сферы услуг, в которых можно вести конкурентную борьбу вследствие всё большей её монополизации крупными игроками. В бюджетных секторах сферы услуг между хозяйствующими субъектами также идет конкуренция за бюджетное финансирование, поскольку его размер зависит от выполнения организациями нормативных критериев, достижение которых сопряжено с необходимостью существенной оптимизации внутренних процессов для повышения общей эффективности функционирования. Традиционные методы обеспечения конкуренции, заключающиеся в применении стратегий ориентации на соотношение качества и цены, в настоящее время практически исчерпали себя как по причине повсеместного использования их конкурентами, так и вызванной глобализацией унификации условий ведения бизнеса в части стоимости ресурсов [1; 2]. На передний план выходят своевременность принятия ключевых решений и сложные маркетинговые методы формирования потребительских предпочтений, основанных на социальных потребностях высокого порядка.
Учитывать все многообразие постоянно изменяющихся факторов среды, которые влияют на конкурентоспособность организации, традиционные методы управления, базирующиеся на принятии решения, менеджеры соответствующего уровня не в состоянии либо могут делать это с существенной задержкой и поправкой на человеческий фактор.
В свете постепенного возвращения к пониманию того, что парадигма примата вычислительного процесса в обеспечении эффективности управления организационными системами разных уровней [3], в том числе и в сфере услуг, все более актуальной становится задача формирования такого организационно-управленческого механизма, построенного на базе применения программно-аппаратных систем управления и сетевой инфраструктуры.
Подобный механизм позволит существенно облегчить и ускорить процесс получения, обработки информации и принятия решения по факторам, влияющим на конкурентоспособность организации. Фактор оперативности принятия адекватного условиям среды решения выходит при прочих равных на первый план с точки зрения обеспечения конкурентоспособности организации как относительной величины.
В настоящее время элементы комплексного механизма применяются в наиболее технологичных отраслях сферы услуг, например, финансовой. Так, в банковской сфере используется механизм управления операционными рисками, позволяющий в автоматизированном режиме по заданному алгоритму оценивать и управлять условиями возникновения рисков [4].
Отметим, что ранее применение комплексных автоматизированных централизованных механизмов управления целым предприятием ограничивалось необходимостью реализации процессов большого обмена данными между центральным вычислительным компьютером системы и точками получения входящей информации, что являлось ключевым недостатком и ограничением таких систем, вызывающим распространение автоматизированных систем управления только в отдельных бизнес или технологических процессах организаций. В настоящее время это требование свободно удовлетворяется современными инфраструктурными средствами (облачные сервисы хранения и процессинга данных, постоянный высокоскоростной беспроводной доступ в Интернет). При этом современные ERP, MES и другие подобные системы [5; 6] имеют, по мнению автора, ключевой недостаток, связанный с применением модульного принципа их построения, что, очевидно, сопряжено с маркетинговыми целями разработчиков таких систем. Так, организация-пользователь такой системы, по существу, самостоятельно строит уникальный продукт из наборных модулей, эффективность которого, однако, никогда не была верифицирована. При этом неизбежно возникает значительный перерасход средств на формирование механизма, а организации
являются, по сути, бета-тестерами получающихся систем. Кроме того, исторически применение таких систем не связывалось с понятием конкурентоспособности и в основном ограничивалось оптимизацией производственных процессов и использования ресурсов на промышленных предприятиях. Однако в последние 15 лет появились аналогичные типовые предложения таких систем и для крупных организаций отдельных секторов сферы услуг (для вузов, банков, медицинских учреждений и др.) [7; 8; 9], впрочем, также не затрагивающие категории конкурентоспособности и по сути являющиеся лишь системным набором типовых взаимоувязанных процессов, оптимально сконфигурированных, по мнению разработчиков конкретной системы, на основе анализа лучшего опыта отрасли. По мнению автора, такие системы имеют положительные эффекты, такие как информационные преимущества для принятия решений руководством, повышение относительной производительности труда, кардинальное повышение качества учета. Однако они не управляют конкурентоспособностью организации как категорией, являясь лишь одним из ее факторов.
С учетом этого, автором разработана концептуальная централизованная модель механизма обеспечения конкурентоспособности организаций сферы услуг (рисунок 1).
Рассматривая поэлементный состав механизма, отметим, что его генеральной целью является обеспечение максимальной потенциально возможной конкурентоспособности организации в текущих и перспективных условиях хозяйствования (рисунок 1, элемент 1), что предопределяет необходимость использования сбалансированного научно обоснованного подхода к конкуренции с учетом всех возможных вариантов (рисунок 1, элемент 2).
Уникальное, динамически меняющееся сочетание факторов внешней и внутренней среды определяет баланс использования тех или иных подходов к процессу конкуренции, которые выберет организация.
Для одних организаций сферы услуг значение фактора цены в их конкурентоспособности будет на высоком уровне, для прочих -на передний план выходят комплексные па-
раметры факторов качества выхода системы, куда, по мнению автора, можно опосредованно отнести и факторы внутренней среды, связанные с маркетинговой деятельностью организации. При этом монополистические преимущества для сферы услуг не являются столь же значимыми, как в сфере материального производства, а их применение сводится к использованию развитого бренда, репутации, как некоего кредита доверия потребителей к новым услугам, выпускаемым под ним, что также, например, получило свое развитие в торговле брендом через продажу франшиз.
Отметим, что особо остро конкурентная борьба проявляется в некоторых традиционных секторах сферы услуг, особенно на уровне малого и среднего бизнеса, что обусловлено относительно низким барьером входа в отрасль.
Автор подчеркивает основополагающую роль необходимости наличия в механизме единой информационно-управляющей системы, которая объединяет точки мониторинга и контроля всех основных факторов, определяющих процессы внутренней и внешней сред, влияющих на конкурентоспособность организации (рисунок 1, элемент 7).
При этом принципиальная модель управления конкурентоспособностью должна учитывать все значимые факторы как независимые переменные управленческой функции, а также количественный показатель конкурентоспособности в качестве результирующей - отклика функции (рисунок 2).
Базовыми функциями данной модели являются: определение оперативной цели организации на заданный период; определение совокупности точек контроля - факторов, имеющих значение с точки зрения влияния на конкурентоспособность организации; определение текущих значений факторов, входящих в совокупность; агрегирование полученных значений в укрупненные интегральные индикаторы - оценка текущей конкурентоспособности организации; автоматизированный анализ адекватности текущего состояния конкурентоспособности организации поставленным целям; упрощенная автоматизированная корректировка рутинных
1. Обеспечение высокой конкурентоспособности (КСП) организации
3. По цене
4. По качеству
6.Смешанный
5. По монополистическим преимуществам
8. Определение ключевых факторов КСП для конкретной организации
9. По внутренней среде
10. По внешней
среде +
11. Разработка таблицы значимости факторов на основе корреляции значения каждого фактора и КСП организации
12. Разработка системы мониторинга факторов КСП
14. Реализация системы «Динамический БШОТ-анализ»
15. Мониторинг качества внутренней среды
16. Услуги
17. Срезы
18. Процессы
19. Мониторинг состояния
внешней среды
20. Открытые 21. Зак-
источники рытые
1 1 источники
22. Частично автоматизированный мониторинг и анализ
23. Выбор системы интерпретации факторов КСП
24. Выбор системы формализации факторов КСП
27. Разработка системы корректировки внутренней среды организации
25. Разделения факторов КСП в блоки по принципу автоматического или ручного учета и анализа
26. Формирование интегральных показателей КСП организации и конкурентов
28. Алгоритм связи от системы мониторинга к системе реализации изменений
30. Автоматические
изменения (мелкие процессы)
32. Принятие
менеджментом решений об
31. Автоматические
предложения на основе изменениях
ситуационного анализа
29. Оценка эффективности механизма обеспечения КСП
33. Реализация изменений в организации (оперативно)
34. Оценка затрат на внедрение
35. Оценка отдачи
Рисунок 1
Механизм обеспечения конкурентоспособности организаций сферы услуг
Рисунок 2
Принципиальная модель обеспечения конкурентоспособности (КСП) организации сферы услуг
факторов конкурентоспособности; принятие управленческого решения о корректировке значимых факторов конкурентоспособности в «ручном» режиме.
Укажем, что организация может ограниченно влиять и на потенциальные факторы конкурентоспособности, находящиеся во внешней среде. Например, организация может неформально договориться с действующими конкурентами об уровне цен на услуги, формировании барьеров на вход для новых потенциальных конкурентов или о разделе зон влияния на обслуживаемых территориях, что позволит повысить монополизацию рынка в отношении клиентов и увеличить совокупную прибыль отрасли. Крупные организации могут лоббировать свои интересы в органах местной и региональной исполнительной и законодательной власти, еще более крупные (или их коалиции) - в органах законодательной власти государств.
Ключевым этапом формирования механизма является выбор генеральной совокупности факторов конкурентоспособности, поскольку наряду с универсальными переменными, подходящими к организациям различных секторов сферы услуг, безусловно, должны применяться и специфические отраслевые, а также оригинальные для конкретной организации факторы, что позволит наилучшим образом настроить индивидуальную систему и получить полную отдачу. При этом, поскольку система выбора факторов является фундаментальным звеном механизма, ошибка на этом уровне повлечет фатальную неспособность всей системы выполнять свои функции (рисунок 1, элементы 8-10).
Вначале целесообразно определить значимость отобранных факторных показателей на основе применения метода корреляции векторов ретроспективных значений укрупненных групповых индексов однородных факторных
показателей и общих финансово-экономических показателей результативности организации за соответствующие периоды (особенно удобно использование отчетности по стандарту МСФО в качестве базы их расчета).
При выполнении данной операции следует учитывать необходимость применения задержки - настраиваемого временного лага между входящими и исходящими переменными, необходимость применения которого определяется объективной инерционностью экономических систем, когда изменения факторных показателей вызывают соответствующие изменения отклика функции позднее. В дальнейшем данную значимость необходимо пересматривать на регулярной основе (зависит от периода выхода отчетности компании) для поддержания актуальности действующей модели оценки конкурентоспособности (рисунок 1, элемент 11).
К частным результирующим финансово-экономическим показателям можно отнести относительную долю рынка, показатели прибыльности и рентабельности отдельных услуг и стратегических единиц бизнеса и компании в целом, формализованные показатели мотивации персонала и производительности труда, финансовые коэффициенты эффективности, стоимость бренда и торговых марок.
Для динамического контроля значимых факторов конкурентоспособности целесообразно применять автоматизированную систему мониторинга, которая, по мнению автора, может быть интегрирована с корпоративной системой ERP (в случае ее наличия), получая оттуда информацию по бизнес-процессам в соответствии с установленными на предыдущих этапах точками контроля (рисунок 1, элемент 12).
Непосредственно автоматизированный функциональный блок оценки интегрального показателя конкурентоспособности организации (рисунок 1, элемент 13) использует информацию, динамически получаемую системой мониторинга, и, реализуя заложенные в систему математические алгоритмы агрегирования, рассчитывает значения групповых и интегральных параметров конкурентоспособности, которые затем поступают в блок принятия решений.
Требование автоматического функционирования данного блока обусловлено высокими экономическими издержками традиционного сбора и обработки информации с участием персонала. Кроме того, традиционный метод имеет недостаток оперативности и большую вероятность ошибок при сборе и интерпретации информации.
Однако следует учитывать тот факт, что все решения, принимаемые программой в рамках автоматического функционирования данного блока, должны быть алгоритмизированы заранее менеджментом и разработчиками системы, и, следовательно, в процессе принятия решения может отсутствовать необходимая ситуационная гибкость, что требует особенно тщательного контроля в процессе разработки алгоритмических зависимостей значений факторных показателей и автоматически принимаемого решения. Необходимо предусматривать возможность консультационного режима функционирования данного блока, когда программно-аппаратный комплекс выдает рекомендации по принятию решений на основании значений, полученных из мониторинга факторов, решения при этом принимает менеджер.
В процессе принятия стратегических и тактических решений показатель конкурентоспособности можно рассматривать как абсолютную величину, интегрально получаемую на основе агрегирования факторов конкурентоспособности, так и относительную -с учетом расчета аналогичных показателей по конкурентам. Получение полной информации по внутренней среде конкурентов для построения адекватной оценки интегрального показателя их конкурентоспособности затруднено. Однако есть возможность рассчитать более простые составные части интегральных показателей конкурентоспособности организаций конкурентов, основываясь на анализе доступной открытой информации.
К примеру, в целях получения относительных оценок конкурентоспособности возможно использовать составные части интегрального показателя конкурентоспособности организаций-конкурентов - соответствующие групповые показатели конкурентоспособно-
сти отдельных бизнес-процессов, основываясь на доступной информации по внутренней среде конкурирующей организации.
Данный анализ может предоставить основания для расчета относительных показателей конкурентоспособности услуг, как составляющих общей конкурентоспособности, и помочь сделать соответствующие выводы (рисунок 1, элемент 13).
Суть предлагаемой автором системы динамического SWOT-анализа (рисунок 1, элемент 12) состоит в непрерывном автоматизированном контроле внутренней (программно-аппаратные комплексы на принципах ERP систем) и внешней среды организации (мониторинг закрытых и открытых ресурсов глобальных и частных сетей на основе связи с конкретными точками контроля на определенных сетевых ресурсах) и предоставлении дифференцированных, математически обоснованных рекомендаций менеджменту организации по принятию решений стратегического и тактического уровня.
Выделим группы факторных показателей внутренней среды, подлежащих контролю в предлагаемой системе мониторинга: услуги (рисунок 1, элемент 16); срезы внутренней среды (рисунок 1, элемент 17); бизнес-процессы (рисунок 1, элемент 18).
Так, к группе факторов «услуги» относятся все сервисные продукты организаций сферы услуг как основной выход системы. В группу срезов входят стандартные элементы внутренней среды, традиционно рассматриваемые в научной литературе по менеджменту: производство, финансы, кадры, логистика, маркетинг, обеспечение. К бизнес-процессам относятся значимые внутрифирменные взаимосвязанные и повторяющиеся во времени цепочки действий, совокупность которых ведет к производству сервисного продукта, услуги - выходу системы. Контролируемые группы факторов прямым образом связываются с параметрами ресурсной обеспеченности организации. При этом должны соблюдаться ограничения, накладываемые принятыми рациональными принципами организации производства: к примеру, должен соблюдаться принцип гармоничности
(пропорциональности) развития взаимосвязанных факторов.
Блок группы факторов мониторинга внешней среды (рисунок 1, элементы 19-21) должен включать в себя постоянный поток информации о состоянии отобранных ранее и отслеживаемых системой факторов микро и макросреды: во-первых, контрольные точки по макроэкономической, политической, технологической, социокультурной компонентам; во-вторых, по ближайшему окружению организации - поставщикам, конкурентам, клиентуре.
Выбор системы интерпретации факторов конкурентоспособности (рисунок 1, элемент 23) должен применяться в автоматизированном динамическом SWOT-анализе.
Требуется запрограммировать условия, в соответствии с которыми система будет оценивать степень влияния того или иного фактора и выдавать результат. Следует отметить, что эта непростая задача должна решаться профессионалами конкретной организации -менеджментом предприятия, возможно, с привлечением экспертов.
В перспективе данная задача может быть возложена на так называемый «искусственный интеллект», развитие фундаментальных и практических исследований по которому в настоящее время характеризуется ускоряющейся положительной динамикой [10]. Некоторые факторы не поддаются однозначной оценке, так как обладают качественными свойствами. По ним управленческие решения следует принимать менеджменту соответствующего уровня (того, на котором возникает проблема).
Для того чтобы формализовать параметры конкурентоспособности (рисунок 1, элемент 24), необходимо реализовать критерии пересчета всех видов факторов в количественные оценки.
В общем случае экспертами могут быть разработаны соответствующие клише - таблицы, содержащие диапазон возможных качественных значений всех факторных показателей и соответствующие конкретным разделам диапазона балльные оценки по унифицированной шкале.
Автором предложена типовая таблица факторов конкурентоспособности, как внутренней так и внешней среды (таблица 1).
Таблица 1
Факторы мониторинга и корректировки, входящие в модельный интегральный показатель конкурентоспособности
Макроокружение 61 Удельный вес зарплаты в издержках
Политико-правовой компонент 62 Обеспеченность кадрами
1 Политическая стабильность 63 Текучесть кадров
2 Развитие демократических институтов 64 Профессиональный уровень кадров
3 Динамика законодательства 65 Условия труда
4 Политическая активность населения 66 Уровень заработной платы
5 Жесткость законодательства 67 Уровень образования
6 Политика по отраслевым рынкам 68 Уровень идейной убежденности
7 Практика правоприменения 69 Наличие социальной инфраструктуры
8 Нормы налогообложения 70 Психологический климат
Экономический компонент 71 Политика управления персоналом
9 Уровень делового климата Маркетинговый срез
10 Рабочие ресурсы 72 Рентабельность продаж
11 Природные ресурсы 73 Коэф. затоваренности
12 Природно-климатические факторы 74 Коэф. эффективности исп. запасов
13 Развитие транспортной инфраструктуры 75 Коэф. эффективности исп. рекламы
14 Темпы инфляции 76 Затраты на анализ рынка
15 Размер ключевой ставки 77 Затраты на рекламу
16 Уровень безработицы 78 Ценообразование
17 Уровень зарплат 79 Конверсия
18 Уровень потребления 80 Сертификация
19 Курс национальной валюты 81 Соотношение цены и качества
20 Темпы роста отрасли 82 Относительная доля рынка
21 Тенденции развития мировой экономики 83 Лояльность клиентов
Технологический компонент 84 Узнаваемость бренда
22 Доступ к новым технологиям 85 Стоимость бренда
23 Новые производственные технологии 86 Уникальность услуг
24 Новые информационные технологии 87 Ширина сегмента рынка
Социально-культурный компонент 88 Связи с общественностью
25 Демографические показатели 89 Ассортимент услуг
26 Экономически активное население 90 Культура обслуживания
27 Динамика структуры населения 91 Качество услуги
28 Динамика уровня образования 92 Интерьер
29 Удовлетворенность качеством жизни Финансовый срез
30 Динамика развития культурной среды 93 Коэф. рентабельности
Микроокружение 94 Коэф. оборачиваемости активов
31 Инфраструктура 95 Коэф. оборачиваемости капитала
32 Муниципальные органы 96 Коэф. автономии
33 Месторасположение 97 Коэф. абсолютной ликвидности
34 Посещаемость 98 Коэф. платежеспособности
Окончание таблицы
35 Поставщики 99 Эффективность управления активами
36 Потребители 100 Инвестиции в основной капитал
37 Средства массовой информации 101 Обеспеченность финансовыми ресурсами
38 Коньюнктура рынка 102 Возможность получения кредитов
39 Конкуренты Организационный срез
40 Цены 103 Организационно-правовая форма
Внутренняя среда 104 Тип организационной структуры
Производственный срез 105 Количество сотрудников
41 Технологичность основного процесса 106 Удельный вес основного персонала
42 Современность технологии 107 Качество организационной структуры
43 Уровень оборудования 108 Централизация и децентрализация
44 Износ оборудования 109 Степень бюрократизации управления
45 Применяемые материалы 110 Скорость принятия решений
46 Обеспеченность материалами 111 Баланс стратегии и структуры
47 Уровень автоматизации 112 Коммуникационная инфраструктура
48 Удельные издержки производства 113 Административные преимущества
49 Фондоотдача 114 Наличие корпоративных стандартов
50 Рентабельность услуг 115 Наличие полной документации
51 Производительность труда Инновационный срез
52 Материалемкость 116 Инвестиции в инновации
53 Коэф. загрузки мощностей 117 Количество инноваций за период
54 Зависимость от поставщиков 118 Инструменты внедрения инноваций
Кадровый срез Стратегические параметры
55 Экономическая эффективность управления 119 Наличие стратегии
56 Удельный вес управленцев 120 Результаты ГЭП-анализа
57 Доля зарплаты управленцев в себестоимости 121 Коэф. исполнения стратегии
58 Мотивация персонала 122 Мониторинг внешней среды
59 Эффективность материальной мотивации 123 Мониторинг внутренней среды
60 Прибыль на одного сотрудника 124 Система прогнозирования
Таблица включает в себя перечень универсальных групповых и частных, внешних и внутренних, количественных и качественных факторов конкурентоспособности организации сферы услуг.
Все факторы в процессе их внесения в систему должны иметь атрибут, характеризующий субъекта принятия решения: автоматизированная система или менеджер. С экономической точки зрения, выгоднее автоматизировать максимальное количество факторов для принятия решения,
однако процесс все большего охвата факторов автоматизацией, по мнению автора, должен проходить постепенно по мере адаптации и верификации системы на практике. По оценкам автора, первичная доработка системы может продолжаться около года, когда в процессе адаптации каждое предлагаемое системой значимое управленческое решение в обязательном порядке подтверждается соответствующим менеджером.
Автор предлагает методику формирования интегрального показателя конкурентоспособ-
ности, представляющую собой алгоритм его сборки, динамически учитывающий текущее значение частных факторов, входящих в генеральную совокупность, значимость весов факторов, характер воздействия каждого фактора на организацию (позитивный, негативный), размер задержки изменения конкурентоспособности вследствие изменения того или иного фактора (временной лаг), возможность
влияния организации на изменение фактора и сопряженные с этим затраты.
Указанные параметры оценки должны иметь свою значимость. В таблице 2 автором предложены весовые значения для организаций сферы услуг.
Процесс агрегирования отдельных факторных показателей целесообразно проводить в несколько ступеней:
У Вл(Инт-Ивес + Посл-Пвес + Шир-Швес +
+ Лаг-Лвес + Затр-Звес + Вер-Ввес)
ИПК = —-
п
где ИПК - интегральный показатель конкурентоспособности;
Вл - влияние, принимающее значение «+1» или «-1»;
Инт - интенсивность воздействия, балльная оценка (десятибалльная шкала оценки);
Ивес - весовое значение параметра интенсивности воздействия, доли единицы;
Посл - последствия воздействия, балльная оценка;
Пвес - весовое значение параметра последствий воздействия, доли единицы;
Шир - широта охвата фактора, балльная оценка;
Швес - весовое значение параметра широты охвата, доли единицы;
Лаг - временной лаг реакции на изменение фактора, лет;
Лвес - весовое значение параметра временного лага, доли единицы;
Затр - затраты организации при влиянии на фактор, балльная оценка;
Звес - весовое значение параметра затрат, доли единицы;
Таблица 2
Весовые значения корректирующих параметров значимости факторов конкурентоспособности в интегральном показателе, доли единицы
Корректирующий параметр Вес
Влияние (+1,-1,0) -
Интенсивность воздействия (1,2,3) 0,2
Последствия воздействия (1,2,3) 0,25
Ширина охвата (1,2,3) 0,05
Временной лаг изменения фактора (1,2,3) 0,15
Затраты влияния на фактор (1,2,3) 0,15
Вероятность влияния организации на фактор 0,2
Примечание. Таблица составлена автором.
Вер - вероятность влияния организации на фактор, балльная оценка;
Ввес - весовое значение параметра вероятности влияния, доли единицы;
п - количество оцениваемых факторов, шт.
Сначала целесообразно провести расчет взвешенной оценки по каждому г-му фактору конкурентоспособности, который учитывает направление воздействия данного фактора («+» положительное; «-» отрицательное), корректирующий коэффициент его значимости, текущее значение фактора, получаемое из подсистемы мониторинга, приведенное к единой балльной шкале оценки (например, можно применить 10-балльную шкалу оценки, в которой 10 баллов - высшая оценка развития фактора).
Затем следует агрегировать полученные взвешенные оценки по всем учитываемым факторам конкурентоспособности, в результате чего на выходе модели будет получено абсолютное числовое интегральное значение конкурентоспособности по всей организации.
Данное значение мы называем интегральным показателем конкурентоспособности (ИПК) организации. Так, ИПК в дальнейшем может использоваться в основе модели прогнозирования и корректировки будущих результатов деятельности организации.
В результате ИПК рассчитывается динамически, и на его основе с учетом соответствующего временного лага определяется прогнозируемая прибыль организации (или другой выбранный абсолютный или относительный финансово-экономический показатель) как отклик функции, в наибольшей мере отражающий практический результат конкуренции. Если полученные прогнозируемые показатели отклика функции остаются в плановом диапазоне, блок принятия решения по изменению параметров системы не задействуется, коррекция факторов не осуществляется.
Информация, получаемая от системы мониторинга факторов после преобразования в системе динамического SWOT-анализа с использованием модели расчета ИПК, на следующем этапе используется для выработки конкретных управляющих воздействий на факторы системы, подлежащие корректировке. Отметим, что алгоритм принятия решения
по корректировке значения того или иного фактора (рисунок 1, блок 28) должен включать в себя процедуры определения субъекта принятия решения, четкие критерии, обусловливающие рамки их действий в зависимости от степени изменения значения показателя как в абсолютном, в соответствии с принятой шкалой, так и в относительном, по отношению к конкурентам (для ключевых показателей).
Блок оценки эффективности механизма обеспечения конкурентоспособности организации сферы услуг (рисунок 1, элемент 29) включает в себя процедуру анализа динамики ИПК, прибыли и других результирующих абсолютных и относительных финансово-экономических показателей организации, через призму корреляции с ретроспективным анализом принимаемых управленческих решений по его компонентам.
Автоматические изменения (мелкие процессы) (рисунок 1, элемент 30) допускаются для небольших процессов с четко выраженными корреляционными зависимостями «причина-следствие», принятие решения по изменению которых носит достаточно однозначный характер в случае изменения первичных факторов-причин. Для принятия таких решений нецелесообразно задействовать человеческий фактор. Для крупных, значимых процессов с четко выраженными корреляционными зависимостями «причина-следствие» принятие решения также может быть вполне однозначным, однако по таким процессам целесообразно включить возможность утверждения автоматически предлагаемых изменений внутренней среды менеджером соответствующего уровня.
Таким образом, автоматические предложения на основе ситуационного анализа (рисунок 1, элемент 31) должны утверждаться или отклоняться менеджером, отвечающим за конкретный бизнес-процесс. Так, принятие менеджментом решений об изменениях (рисунок 1, элемент 32) может реализовываться на системной основе в процессе регулярного просмотра и анализа, принятия, изменения или отклонения предлагаемых автоматизированной системой изменений и соответствующих управленческих воздействий.
Собственно реализация изменений в организации (рисунок 1, элемент 33) должна
осуществляться максимально оперативно, реализуя принцип гибкой организационной структуры и гибкой адекватной реакции на изменения. Для этого ресурсы организации, которые могут подвергнуться изменениям, должны быть изменяемыми, гибкими. Например, для реализации такой системы бюрократические формальности в организации должны быть минимальны, персонал может работать в режиме «по запросу», когда оплата услуг сотрудников осуществляется по факту сделанного, а само задание формируется по мере потребности организации в услугах сотрудника (очевидно, что с сотрудниками должны быть заключены договоры соответствующего содержания). При этом организация лишается проблем с изменением организационной структуры, приемом и увольнением сотрудников. Целесообразно иметь так называемый пул человеческих ресурсов, откуда организация будет получать столько ресурсов, сколько ей необходимо в тот или иной период.
Блок оценки затрат на запуск и текущее обслуживание функционирования механизма (рисунок 1, элемент 34) может включать в себя в виде основы традиционные методы калькуляции затрат проекта. При этом единовременные вложения в создание и запуск механизма в действие могут на порядки превышать текущие затраты от его функционирования, что связано с большой стоимостью разработки или приобретения как программных продуктов, обеспечивающих работу системы, так и капитальными вложениями в физическую инфраструктуру, куда входят серверы, рабочие станции, сетевые компоненты.
Оценка отдачи (рисунок 1, элемент 35) может быть реализована на основе анализа затрат на внедрение и функционирование механизма обеспечения конкурентоспособности и повышения совокупного финансово-экономического и социального результата функционирования организации. Оценка величины последнего представляет собой достаточно сложную методическую задачу, поскольку наряду с измеримыми факторами результативности присутствует большое количество трудноопределяемых композитных факторов, мониторинг и оценка которых затруднены.
Таким образом, комплексная модель управления конкурентоспособностью организации сферы услуг может быть построена на современных принципах автоматизированных систем управления. В настоящее время хорошо проработаны и используются на предприятиях преимущественно производственной сферы модульные системы зарубежного стандарта ERP, однако предлагаемые производителями таких систем решения, базируясь на модульном принципе, применяют типовые решения, не учитывают индивидуальные особенности конкретной организации, а стоимость внедрения совокупности типовых модулей может быть неоправданно высока при отсутствии гарантии появления научно обоснованного экономического эффекта. Достоинством предлагаемой автором концепции является ярко выраженный прикладной аспект применения автоматизированных систем управления в организациях сферы услуг и то, что данный механизм должен индивидуально реализовы-ваться в программной и аппаратной части для конкретной организации сферы услуг с учетом всех его особенностей на основе предлагаемой методологии его внедрения. Составляющими предлагаемого механизма обеспечения конкурентоспособности организации сферы услуг являются: алгоритм определения стратегии конкуренции, модель управления конкурентоспособностью, целевые ориентиры, принципы и элементы рыночной политики корпоративной стратегии организации, технические и ресурсные элементы механизма обеспечения конкурентоспособности, этапная последовательность функционирования указанного механизма, методы и принципы функционирования механизма. Для успешной реализации данного механизма в конкретной организации сферы услуг, во-первых, необходимо четко сформулировать и отслеживать в динамике агрегированный (интегральный) критерий, по которому будет оцениваться конкурентоспособность организации как абсолютная и относительная величина. Во-вторых, реализовать на основе предлагаемого метода «динамический SWOT-анализ» рабочий алгоритм принятия тактических и стратегических управленческих решений по корректировке тех или иных факторов, в случае их отклонения от заданных величин.
Список литературы
1. Евменов А. Д., Булочников П. А. Управление качеством процессов функционирования организаций как резерв повышения конкурентоспособности // Петербургский экономический журнал. 2016. № 3. С. 40-49.
2. Гришков А. Ф. Оценка конкурентоспособности организации сферы услуг как основа механизма управления конкурентоспособностью // Вестник РАЕН. 2015. № 2 (19). С. 81-86.
3. Исаев В. От атома до космоса: 50 лет АСУ // Открытые системы. 2009. № 5. URL: https://www.osp.ru/os/2009/05/9883736 (дата обращения: 10.04.2019).
4. Ивлиев С. В., Лазуков С. И. Автоматизированная система управления рисками: инновационный подход к управлению банком // Банковские технологии. 2010. № 3. URL: http://www.prognoz.ru/publications/1224 (дата обращения: 10.04.2019).
5. Григорьев А. А., Титов В. А. Характеристика, структура, организация систем управления ERP, ERP II И ERP III // Фундаментальные исследования. 2017. № 2. С. 48-51.
6. Саломеева А. Что такое ERP-система // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/ articles/1231-chto-takoe-erp-sistema (дата обращения: 10.04.2019).
7. Хвецкович Э. Б., Мазурик М. С. Автоматизированные информационные системы управления учебным процессом вуза: практическое исследование // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2011. № 2. С. 138-149.
8. Афоничкин А. И., Пивоваров И. В. Анализ использования систем автоматизированного управления медицинских учреждений // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. 2016. С. 82-86.
9. Гулиева Д. Х., Егорова Я. П. Автоматизация деятельности коммерческих банков // Молодой ученый. 2016. № 23. С. 215-217.
10. Иванов К. К., Лужин В. М., Кожевников Д. В. Искусственный интеллект. Основные направления исследований // Молодой ученый. 2016. № 28. С. 16-18.
11. Гришков А. Ф. Особенности разработки механизма обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов сферы услуг в условиях кризиса // Менеджмент в сфере культуры и медиакоммуникаций: инновационные подходы и технологии: материалы III междунар. науч.-практ. конф. 21, 22 марта 2016 г. / под ред. А. Д. Ев-менова. СПб.: СПбГИКиТ, 2016. С. 89-94.
12. Евменов А. Д., Булочников П. А. Управление эффективностью функционирования организаций сферы культуры // Экономика и управление. № 11. 2018. С. 29-37
13. Межгосударственный стандарт ГОСТ 24.104-85: «Единая система стандартов автоматизированных систем управления. Автоматизированные системы управления. Общие требования». М.: Стардартинформ, 2009.
