CC BY
27
7. Капелюшников Р. И. Человеческий капитал России: проблемы реабилитации / Р. И. Капелюшников, И. М. Албегова, Т. Г. Леонова // Общество и экономика. - 1993. - № 9-10. - С. 3-14.
8. Критский, М. М. Человеческий капитал / М. М. Критский. - Л. : Изд-во ЛГУ, 1991. - 120 с.
9. Лiбанова, Е. М. Неформальний сектор ринку пращ: визначення та методи ощнки / Е. М. Лiбанова, А. Л. Баланда // Зайнятють та ринок пращ : зб. наук. праць.- К., 1998. - Вип. 6. - С. 245-257.
10. Цыренова Е. Д. Совокупный человеческий капитал нации (формирование, функционирование его на макро-, мезо- и микроуровнях) : учебное пособие / Е. Д. Цыренова. - Иркутск : ИГЭА, 1996. - 148 с.
11. Вебер Ю. На пути к активному управлению с помощью показателей / Ю. Вебер, У. Шеффер // Проблемы теории и практики управления. - 2000. -№ 5 - С. 158.
12. Веттер М. Сбалансированная система показателей : практическое руководство по использованию : пер. с англ. / М. Веттер, О. Нильс-Горан, Ж. Рой. -М. : Вильямс, 2006. - 304 с.
13. Роберт С. Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. /
С. Роберт Каплан, П. Дейвид Нортон. — 2-е изд., испр. и доп. — М. :ЗАО «Олимп-бизнес», 2004. — 320 с.
14. Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей / Р. Фридаг Хервиг, В. Шмидт; [пер. с нем. М. В. Лапшинова]. — М.: Омега-Л, 2006. — 144 с.
15. Климов С. М. Интеллектуальные ресурсы организации / С. М. Климов. — СПб. : ИВЭСЭП : Знание, 2000. — 120 с.
16. Котов 6. Удосконалення теоретичного та на-уково-методичного забезпечення стимулювання охо-рони пращ [Текст] / 6. Котов // Економжа промис-ловость — 2001. — №1 (11).— С. 125-130.
17. Позднякова С. Формування мехашзму управ-лшня людським катталом / С. Позднякова , О. Следь // Економiчний аналiз. 2010. — № 7. — С. 323-326.
18. Корреспондент: Время суперменов. Рейтинг зарплат в ключевых отраслях Украины [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http: www. korrespondent. net.
19. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность: пер. с англ. / Хьюберт К. Рамперсад. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. — 352 с.
О. О. Коваленко
канд. екон. наук
Донбаська державна машинобудiвна академiя, м. Краматорськ,
С. В. Коваленко
1нститут мiжнародних вiдносин Кшвського национального утверситету iменi Тараса Шевченка, м. Кшв
ДИНАМ1ЧНА СИСТЕМА 1НДИВ1ДУАЛЬНИХ ПОКАЗНИК1В ПРЕМ1ЮВАННЯ ЯК СУЧАСНИЙ 1НСТРУМЕНТ МОТИВАЦ11 ЕФЕКТИВНО1 ПРАЦ1 СПЕЦ1АЛ1СТ1В
Постановка проблеми. Ефективтсть функщону-вання та сощальний розвиток тих чи шших суб'екпв господарювання (трудових колективiв) забезпечуеться, насамперед, формуванням належних шдивщуальних i колективних матерiальних стимулiв, провщною формою реатзаци яких е оплата пращ рiзних категорш персоналу. Заробттна плата - це основна частина жит-тевих засобiв пращвниюв, що розподшяеться м1ж ними вщповщно до юлькосп i якосп витрачено! пращ, реального трудового внеску кожного i залежно вщ юнцевих результата роботи тдприемства.
Оплата пращ - ушкальна за природою категорiя, призначена за своею мiсiею забезпечувати ршення, як мшмум, двох великих проблем: 1) вщтворення робо-чо! сили i людини; 2) защкавленоси пращвниюв у ре-зультативносп функцiонування сво!х органiзацiй, роз-витку економiки регiону, кра!ни i суспшьства в целому. Застосування неефективно! або несправедливо! сис-теми оплати призводить до зниження продуктивностi пращ, порушення трудово! дисциплiни, виникнення сощально-трудових конфлiктiв м1ж працiвниками i ро-ботодавцем, негативно вщображаеться на юнцевих результатах дiяльностi пiдприемства. Политика в сферi
оплати пращ е складовою частиною управлшня щд-приемством. Вiдсутнiсть ефективно! системи матерь ально! зацiкавленостi е одшею з причин нестабильно! роботи тдприемства. Тому питання про оргашзащю ефективно! системи оплати пращ е актуальним.
Ан^з останн1х дослщжень. Багато вттчизняних та закордонних вчених займались дослщженням дано! проблеми. Значний внесок у розвиток теорп i практики мотиващ! трудово! дiяльностi зробили економь сти-класики А. Смiт, Ф. Плбрет, А. Маслоу, Ф. Герц-берг, А. Афонш, Р. Оуен, Д. МакГрегор, В. Врум та шш^ роботи яких стали основою теоретичних досш-джень та практичних впроваджень. Серед сучасних до-слiдникiв можна видшити, зокрема, О. Амошу, Д. Богиню, О. Гршнову, О. бськова, Г. Завшовську, А. Колота, С. Покропивного та ш. [1-3]. Значний внесок у розвиток науково! думки в сферi мотиващ! трудово! дiяльностi, що потребуе реалiзацi! науково-тех-нiчно! творчостi, зробили так1 вчеш, як А. Гречан, Т. Дудар, О. Кендюхов, В. Мельниченко, П. Мики-тюк, А. Никифоров та ш. [4-7]. Однак значна частина праць цих учених мае переважно загальнотеоретичний характер чи присвячена виршенню окремих аспекпв
проблем; залишаються недостатньо розглянутими пи-тання, пов'язат зi специфжою стимулювання творчо1 працi та розробкою дieвого економiчного механiзму мотивацп творчо! працi в умовах формування шнова-цшно1 економiки.
Метою статтi е висвiтлення заруб1жного досвiду та вггчизняно! практики стимулювання персоналу творчо! пращ та розвиток сучасних технiчних шстру-ментiв мотивацп ефективно! працi конструкторських служб машинобудiвного пiдприeмства.
Виклад основного матерiалу дослiдження. У даний час в багатьох крашах Захщно1 бвропи, США та Япо-нп мотивацшш аспекти управлiння персоналом на-були великого значення, i цi методи i досвiд мотивацп можуть бути з устхом перенесенi в Украшу. Протягом ХХ столiття в свт сформувалася умовна класифiкацiя методiв мотивацп працi, яка мiстить американську, ев-ропейську та японську складовi. На думку авторiв, до-цiльним е дослщження американського, европейсь-кого та японського досвщу мотивацп персоналу з метою виявлення та вивчення можливосп впровадження найбшьш ефективних методiв на вiтчизняних пщпри-емствах. Коротко результати цих дослщжень поляга-ють у наступному.
В США компанп використовують систему пщви-щення окладiв управлiнського персоналу за зростання професшно1 майстерностi, яка застосовуеться для пра-цiвникiв технологiчних, шновацшних, проектно-конс-трукторських i дослiдних вщдЫв, вiд яких залежать рь вень технологи, нововведень, науково-техшчних роз-робок та конкурентоспроможтсть пiдприeмства. При цьому персонал iнженерних i науково-дослiдних про-фесiй розбиваеться на категори вщповщно до вста-новлено1 квалiфiкацiйноl шкали. За колективнi ращо-налiзаторськi пропозицп налiчуeться премiя, джерелом яко! е економiя, отримана в результатi впровадження техшчних i технологiчних розробок.
Ус методи мотивацп на пiдприeмствах США можна роздшити на двi групи: 1) п, що пiдтримують престиж оргашзацп; 2) тi, що стимулюють продуктив-нiсть i яюсть пращ. Стимули першо1 групи забезпечу-ють пiдбiр i закрiплення найбiльш квалiфiкованих ка-дрiв, друго1 — тдтримують високий рiвень результа-тивностi. До стимулiв першо1 категори можна вщнести вiдрахування в пенсiйний фонд, страховi та лiкарнянi доплати, право придбання акцш фiрми на пiльгових умовах, участь у прибутках. Стимули друго1 категори — це премiювання в формi грошових виплат, просування на службу моральне стимулювання тощо.
При цьому найбшьш ефективними методами мотивацп спещалютав i керiвникiв вважаються: володiння часткою акцiй компани; застосування ефективних систем оплати пращ; використання доплат i надбавок; керiвництво спещальними програмами; участь в уп-равлiннi в будь-якш формi, наприклад, у роботi комь тету з планування; грошовi винагороди, короткостро-кове премдавання, пiдвищення зароб^но1 плати за результати пращ тощо [9].
Для захщноевропейських компанш характерними е три моделi стимулювання працi: 1) безпремiальна — функцп стимулювання пращ виконуе високий рiвень зароб^но1 плати; 2) премiальна, що включае виплати, розмiр яких залежить вiд величини прибутку пщпри-емства; 3) премiальна, що передбачае виплати, розмiр яких встановлюють з урахуванням шдивщуальних результата пращ.
Премiальнi моделi оплати пращ реалiзуються шляхом рiзних форм залучення працiвникiв до y4acTi в прибутку пщприемства:
- диференцiйовaнa винагорода з прибутку шд-приемства;
- виплата прaцiвникaм винагороди i3 суми прибутку, розмiр якого визначаеться за результатами ощнки виконаного прaцiвникaми виробничого зав-дання i не залежить вщ розмiру прибутку пiдприем-ства;
- отримання премй прaцiвникaми у виглядi aкдiй за ix номiнaльною щною.
У Великобритании, Францп та шших крашах 6С набула поширення гнучка система оплати прaцi, в основу якоi покладено облiк шдивщуальних якостей прaцiвникa, його заслуг i результaтiв прaцi за допомо-гою спецiaльноi оцiночноi шкали за ряд показниюв.
У деяких зaxiдниx фiрмax оплачують працю най-маних пращвниюв не за розрядом робiт, а за розрядом пращвника — це стимулюе прaцiвникiв до пiдвищення квaлiфiкaцii. У такому рaзi система мaтерiaльного стимулювання спрямована на фактичну квaлiфiкaцiю прaцiвникa, а не на вщзначену в дипломi; зaробiтнa плата пращвника залежить не вщ дорученоi йому ро-боти, а вщ тих навичок, яю вiн придбав, а також вщ рiвня майстерность
Бiльшiсть европейських пiдприемств застосову-ють безтарифну систему оплати прaцi, оскльки вона дозволяе точно враховувати шдивщуальш виробничi показники i оцiнювaти роботу пращвника за його осо-бистий внесок у збшьшення прибутку тдприемства. Така система оплати пращ характерна для вщомих в Шмеччиш промислових пганпв "Volkswagen", "Daimler-Chrysler", "BASF", "SYMRISE" [8].
Японп завдяки пошуку нестандартних форм синтезу мaтерiaльниx i моральних стимулiв прaцi виробничого та управлшського персоналу вдалося досягти невiдомого в бврош i США бурхливого пiдйому про-мисловостi на яюсно iншiй пaрaдигмi соцiaльного розвитку. Японсью методи упрaвлiння в кореш вщ-рiзняються вiд европейських i американських. В краш прийнята своя власна модель мотивацп трудовоi активности прaцiвникiв з урахуванням нащонального характеру. Як ключовий компонент динaмiчного розвитку розглядаеться людський фактор. Основою мотивацп пращ е гармошзащя м1ж працею i кaпiтaлом.
Японський стиль упрaвлiння базуеться на пере-конaннi, а не на примус прaцiвникiв. Начальник не видшяе себе з маси пщлеглих, його завдання — не ке-рувати роботою, яку виконують шш, а сприяти вза-емодп ствробггниюв, надавати iм необxiдну пщтрим-ку i допомогу, формувати гaрмонiйнi мгжособистюш вiдносини, так званий "ментaлiтет зрiвнялiвки". Цей феномен визначае ряд аспекпв трудовоi мотивацп в Японп.
У структурi зарплати можна видшити три основш склaдовi:
1) основний оклад, або базова ставка, яка вста-новлюеться залежно вiд стажу роботи та освгга та зро-стае iз збшьшенням тривaлостi роботи на пщприем-ствi. Його розмiр визначаеться витратами на вщтво-рення робочоi сили;
2) надбавки, премп, бонуси, яю виплачуються як щомiсяця, так i кожне пiврiччя. Ix величина становить вщ 10 до 50% бaзовоi ставки;
3) виплати на сощальш потреби: утримання ро-дини, оплата про!зду на роботу, квартплата, медичне обслуговування, сощальне страхування — всього бли-зько 50 видiв надбавок, яю становлять до 20% фонду зарплати [9].
В умовах сучасного ринку наявнiсть у пщприем-ства можливостей швидко i ефективно пристосовува-тися до його вимог е ключовою основою благополучно! дiяльностi. Крiм впровадження i використання пщприемством нових технологiй, для успiшного
функщонування необхiдно мати досконалий механiзм мотивування пращ, який стимулюе персонал до продуктивно! i творчо! працi.
Створення потужно! конструкторсько! бази е за-порукою успiшно! дiяльностi машинобущвного тд-приемства, яка за своею ушкальшстю iснуe в умовах ПАТ «НКМЗ» м. Краматорськ (на початок 2013 р. об-сяг бази даних креслень складае 200 м2). Динамiку темпiв основних показниюв конструкторських служб пiдприeмства наведено в таблищ.
Таблиця
АналГз темпiв основних показниюв конструкторських служб ПАТ «НКМЗ»
Показники Темп приросту, %
2012-2011 рр. 2014-2013 рр. 2013-2011 рр.
Чисельшсть фахiвцiв, осiб -7,1 -7,0 -12,8
Рiвень оплати пращ фахiвця, грн/мiс. 13,9 20,7 46,6
Обсяг виробництва продукцп, т 11,8 -46,6 -22,7
Юльюсть розроблено! конструкторсько! документацГ!, умов. од. 12,2 -52,0 -25,1
Як показують результати аналiзу, скорочення об-сягiв виробництва та кiлькостi розроблено! конструкторсько! документацГ! вщбуваеться з одночасним збь льшенням рiвня оплати пращ на тл скорочення чисе-льностi фахiвцiв. Скорочення обсягiв виробництва пов'язане не тальки з ефектившстю роботи конструк-торiв, але i мае вплив на обсяг виробництва. Змен-шення кiлькостi розроблено! конструкторсько! документацГ! пов'язано iз скороченням обсяпв виробництва, на рiвень якого мае вплив: ефективнiсть роботи конструкторiв, нестабiльна економiчна ситуацiя, висо-кий рiвень конкуренцi!, низька ефектившсть роботи вiддiлу маркетингу та ш. Групування причин змiни об-сяпв виробництва (див. рисунок), доводить, що низька ефективнiсть роботи конструкторських служб
пщприемства мае суттеву вагомють, а вiдповiдно i вплив на обсяг виробництва, але за результатами 2012 р. вс зазначеннi причини мають вщносно одна-ковий рiвень.
Незважаючи на низьку ефективнiсть дiяльностi конструкторiв та зменшення обсягiв виробництва, рь вень оплати пращ зростае, що впливае на рiвень мо-тивацГ! та стимулювання працi фахiвцiв, як! не защ-кавленi в залученнi внутршшх резервiв пiдвищення продуктивно! працi.
Система мотивацГ! фахiвцiв конструкторських служб ПАТ «НКМЗ» бшьше 8 роив не змшювалася, що призвело до «звикання» фахiвцiв до iснуючо! сис-теми мотивацГ!, зниження рiвня !х защкавленоси в ус-пiшнiй дiяльностi пщприемства.
□ Iншi причини
□ Низька ефектившсть роботи маркетингово! служби
□ Низька ефиктившсть роботи конструкторських служб
Рисунок. Динамка структури причин змти обсягу виробництва, %
Мотивацшний мехашзм для конструкторських 2) дотримання термiнiв видачi конструкторсько!
служб мiстить наступнi показники премiювання: документацГ! — 10%;
1) виконання виробничого плану по конструк- 3) виконання виробничого плану за обсягами ви-
торськш документацГ! — 20%; робництва — 10%.
Як видно, юнукч показники премдавання е вза-емопов'язаними i мають низький piBeHb мотивацп, оскшьки е колективними. Колективна вщповщаль-шсть в данiй ситуащ! знижуе вщчуття власно! значу-щостi кожного ствробиника окремо, що призводить до зниження ефективностi та продуктивностi роботи. Таким чином, чинну мотивацшну систему конструк-торських служб можна визнати сталою; працiвник не вiдчувае персональну вщповщальшсть за власну ефек-тивнiсть пращ, а виконання даних показниюв досяга-еться за рахунок бшьш вщповщальних фахiвцiв.
Для усунення зазначених недолтв в мотивацш-нiй системi рекомендуеться перейти вщ колективно! системи премдавання, коли премiю отримують всi фа-хiвцi бюро, вiддiлу незалежно вщ особистого внеску кожного в загальний результат, до системи шдивщу-альних показниюв премiювання, при яюй кожен фа-хiвець буде отримувати додаткову зароб^ну плату (премiю) пропорцiйно тому обсягу роботи, яка була виконана ним протягом мюяця.
Система, що пропонуеться, направлена на удо-сконалення перелiку iснуючих показниюв премЬ ювання, стимулюе конструкторiв виконувати план по юлькоси та якостi документацп, вщповщае функщо-нальним обов'язкам фахiвця:
1) вщсутшсть конструкторських доопрацювань, помилок в документацп до видання (сприятиме бшьш ретельному опрацюванню документацп, пiдвищенню уважноси i зростанню професiоналiзму фахiвцiв) — 20%;
2) скорочення термшв опрацювання листа-за-пита порiвняно з нормативно встановленим (дозволить прискорити процес обробки запитального листа, а отже i не втрачати замовниюв через затримки пiд час розрахунку вартостi замовлення) — 10%;
3) не перевищення планового рiвня собiвартостi за замовленням ( сприятиме бшьш яюснш розробщ документацп, пошуку одночасно бшьш яюсних i деше-вих комплектующих, впровадженню принципiв бережливого виробництва) — 10%.
Так, якщо показник премiювання передбачае 10% премп, то 5% з них пращвник отримае в разi виконання показника за мiсяць, а решту пращвник отри-мае, якщо показник виконуеться з початку року наро-стаючим пiдсумком (або вщсутш мiсяцi, де даний показник не був виконаний). Набiр премiальних показниюв для кожного окремого конструктора залежатиме вщ керiвника пщроздшу чи пiдприемства, вiд вимог, яю будуть висуватися до фахiвцiв у тому або шшому перiодi часу, единим обмеженням при виборi системи премдавання буде сумарний розмiр системи премь ювання, а саме: не бшьше 40%.
Таким чином, представлен премiальнi показники е взаемодоповнюючими, що будуть сприяти пщви-щенню якост виконувано! роботи i зниженню трудо-мiсткостi, скороченню витрат завантаження виробництва шляхом створення бшьш дiевого динамiчного мотивацiйного механiзму, що дозволить проводити облж результатiв роботи наростаючим пiдсумком. За-пропонована система може викликати зниження рiвня додатково! заробино! плати, що е демотивуючим фактором, однак шдивщуальна вiдповiдальнiсть за результата пращ створить бшьш дiевий мотивацшний меха-нiзм.
Проте головною перевагою пропоновано! системи премдавання е не економiя грошових коштiв за
рахунок зменшення премiальних виплат, а полш-шення результата дiяльностi пiдприeмства. Згiдно з рекомендащями вчених-дослiдникiв систем мотивацп, застосування системи шдивщуальних показниюв пре-м!ювання дозволить вже з першого року реал!защ! щд-вищити мотиващю персоналу до 25-30%, а вщповщно, на таку ж величину полшшить показники д1яльноси пщприемства [17].
Нова управлшська парадигма характеризуемся також тим, що сучасн концепщ! менеджменту сфоку-сован на людиш. Пщкреслюючи цю особливють, ба-гато захщних теоретиюв ! практиюв — Джеффр! Кол-вш, Джек Б!ч, Трава Келлехер та шш! — стверджують, що сьогодн джерела тривало! переваги перед конкурентами слщ шукати в людських елементах б!знесу — людях, щеях, культур!. «Люди ! знання, яю вони несуть, е в наш! дн головним ресурсом. 1нформацшш технологи сприяють надзвичайно швидким змшам, яю роблять швидку реакщю життево важливою для устху. Однак чим бшьше шфотехнолопя револющошзуе б!з-нес, тим бшьшу економ!чну щншсть набувають екс-клюзивн якосп людей, що працюють в компани, а це тягне за собою глибою змши в менеджмент!. Керувати у старому стал вже неможливо. Розвиток ! широке по-ширення концепщ! управлшня людськими ресурсами перетворюеться у найважлившу тенденщю, яка зна-ходиться у тюному взаемозв'язку ! взаемозалежносп з шшими основними напрямами еволющ! менеджменту» [1]. Тобто сучасне промислове пщприемство мае бути сощально ор!ентованим: на найбшьш повне задоволення запита споживача ! суспшьства; на вирь шення найважливших сощальних проблем трудящих ф!рми. У зв'язку з цим вкрай необхщними стають: ор-гашзащя безперервного навчання та пщвищення ква-л1фжацп пращвниюв ф!рми; гумашзащя пращ, створення творчого ктмату ! колективно! защкавленосп пращвниюв у досягненш певних результата, розвиток лщерства, розвиток корпоративно! культури, що передбачае поряд з оргашзацшною культурою ! демок-ратизащю управлшня (участь пращвниюв у власносп, прибутках, здшсненш упраЕлшських функцш); розвиток самоврядування на вах р!внях.
Кр!м того, з поглибленням штегращ! та виник-ненням единого економ!чного простору устх корпо-рацш (компанш) досягаеться, перш за все, !х коопера-щею ! ствпрацею, а не конкуренщею. Управлшня су-часним промисловим пщприемством базуеться на концепщ! пщприемницького менеджменту, що передбачае прагнення до постшних змш в умовах невизна-ченоси середовища, пошук нових можливостей з урахуванням високого ступеня ризику !х реал!зац!!. Також уваги потребуе ! залучення персоналу до проведення змш. При змшах у систем! оплати пращ чи викорис-товуваних методиках необхщно залучати сп!вроб!тни-к1в (особливо кер1вниюв структурних п!дрозд!л!в) до учаси в розробленн! проекту та проведенш зм!н. У такому випадку е можлив!сть використовувати потенц!ал пращвниюв, врахувати !х пропозиц!!, що сприятиме зниженню опору ствробиниюв (кер!вник1в) подаль-шому проведенню зм!н [4, с. 115].
Висновки
Забезпечення ефективного процесу формування, розвитку ! використання трудового потенщалу е ви-значальним для майбутнього Укра!ни ! створення умов переходу до шновацшно! модел! розвитку. В даний час
особливо гострою е проблема невщповщносп наяв-ного трудового потенщалу сучасним вимогам еконо-мiчного i соцiального розвитку кра!ни.
Ринкова економжа, створюючи передумови для тдвищення мотивацГ! трудово! активностi, автоматично !! не забезпечуе. Шлях до ефективного управ-лiння людиною пролягае через розумшня !! потреб, мотивацшних настанов. Тiльки знаючи те, що спо-нукае людину до дп, якi мотиви покладено в основу !! дiяльностi, можна розробити ефективну систему форм i методiв управлiння нею.
Мотивацiя вiдiграe важливу роль у пщвищенш ефективностi працi. Одним з найважливших методiв впливу на ефектившсть трудово! дiяльностi персоналу i всie! органiзацГ! в целому е мотивацiя, заснована на оплатi пращ. Для залучення й утримання квалiфiкова-них трудових ресурсiв сучасний роботодавець повинен придшити особливу увагу розробщ ефективно! сис-теми оплати та мотивацГ! пращ. 1ндивщуальна вщпо-вщальшсть, яка мае бути присутня у кожного пращв-ника, повинна пщтримуватися з боку керiвництва шляхом певного стимулювання. В юнцевому пiдсумку це призводить до ютотних втрат для пщприемства.
Напрям подальших дослiджень — дослщження та удосконалення системи мотивацГ! пращ фахiвцiв маркетингово! служби на пiдприeмствi, яка з урахуванням результата дiяльностi пiдприeмства, з одного боку, i принципiв справедливо! диференщацГ! заробiтно! плати, з iншого боку, дозволить пщвищити вплив ма-терiального стимулювання на використання трудового потенщалу, полшшення результатiв дiяльностi пiдпри-емства.
Список використаних джерел
1. Амоша О.1. Мотивацiя персоналу пщприем-ства в ринкових умовах: наочш навчально-методичнi
матерiали / О.1. Амоша, О.Л. бськов, Н.Д. Дарченко; НАН Укра!ни, 1н-т eKOHOMiKH пром-CTi. — Донецьк, 2011. — 200 с.
2. Колот А. М. Социально-трудовые отношения : теория и практика регулирования : Монография / А. М. Колот. — К.: КНЭУ, 2009. — 230 с.
3. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижений / Х. Хекхаузен. — СПб.: Речь, 2001. — 240 с.
4. Макаревич О. Мотиващя як пщГрунтя дш осо-бистоси / О. Макаревич // Сощальна психолопя. — 2006. — №2 (16). — С. 134-141.
5. Гавловська Н.1. Мотиващя персоналу у сис-темi швестицшного менеджменту / Н.1. Гавловська, 6.М. Рудшченко // Вюник Хмельницького нащональ-ного ушверситету. —2010. — №4. — С. 67-72.
6. Кендюхов А.В. Мотивация творческого интеллектуального труда: исследование основных подходов / А.В. Кендюхов // Економжа Укра!ни. — 2005. — №3. — С.49-56.
7. Никифоров А.6. Мотивацшш основи державного регулювання шновацшно! пращ / А. 6. Никифоров // Вчеш записки ДВНЗ «КНЕУ iменi Вадима Ге-тьмана»: зб. наукових праць. —2008. — Випуск 10. — С. 22-30.
8. Кузьменко Л.М. Проблеми проведення ощнки персоналу / Л.М. Кузьменко // Економжа i маркетинг в XXI стс^ччь — 2008. — С. 160-162.
9. Ломовських Н.О. Вплив демографiчних чин-ниюв на ефекгивнiсть використання потенщалу трудових ресурав / Н.О. Ломовських // Ринковi трансформаций та економiчний механiзм пщвищення ефектив-ностi пiдприeмств аграрного сектора. — Х., 2009. — С. 189-190.
10. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности / Д. Парментер. — М.: Олимп-бизнес, 2009. — 264 с.
Т. Ю. Коритько
канд. екон. наук
1нститут економки npoMuaaoeocmi НАН Украти, м. Кшв
СТРУКТУРА ТА П1ДХОДИ ДО ОЦ1НКИ ВАЛОВО1 ДОДАНО1 ВАРТОСТ1 ШДПРИеМСТВА
Постановка проблеми. В сучасних умовах, для яких характерна eKOHOMi4Ha нестабiльнiсть, основним шдикатором оцiнки рiвня стiйкого розвитку пщприемства, його конкурентоспроможносп, збалансовано-сп iнтересiв рiзних учасник1в ринкових вщносин е по-казник додано! вартоси. Це обумовлено тим, що на вартють пiдприемства здiйснюють вплив економiчнi i фiнансовi фактори, яю достатньо повно характеризу-ють його внутршш бiзнес-процеси i зовнiшне ото-чення.
Аналiз останшх дослщжень i публiкацiй. Основш проблеми та пiдходи щодо визначення сутносп та структури додано! вартоси запропонували так1 вченi, як: О.Ю. Агафоненко [11], В.О. 1ваненко [8], В.В. Рудь [6], К. К. Уллубiева [9], С.М. Швець [13] та ш. Визна-чаючи вагомий внесок та отримаш науковi результати необхщно зауважити, що дослiдження структурних
елементiв валово! додано! вартосп потребують подаль-шого розвитку.
Мета статтi полягае в узагальнеш теоретичних пiдходiв до поняття «додана вартiсть», визначеннi !! структурних елементiв та розробцi методичного щд-ходу щодо !! ощнки.
У економiчному словнику зазначено, що додана вартють — частина вартосп товарiв, послуг, приро-щена безпосередньо на даному пщприемстта, в данш фiрмi. Визначаеться як рiзниця мГж виручкою вiд продажу продукцГ!, товарiв, послуг, проведених фiрмою, i !! витратами на закупiвлю матерiалiв, напiвфабрикатiв, послуг [1, с. 89].
У юридичному словнику вщзначено, що додана вартють — це рiзниця мГж вартiстю проданого оргаш-защею продукту (наданих послуг) i матерiалiв, витра-чених на його виробництво; рiвна виручцi. Включае
