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DOI: 10.34680/BENEFICIUM.2022.2(43).112-120 УДК 351.755.2.075.31:37.032 JEL E71, M12
ORIGIGALER ARTIREL
DIE EMOTIONALE INTELLIGENZ - EIN ERFOLGFAKTOR WEIBLICHER FÜHRUNGSKRÄFTE?
K. Schröder, Internationale Hochschule für Management, Frankfurt am Main, Deutschland P. Siegfried, Internationale Hochschule für Management, Frankfurt am Main, Deutschland
Anmerkung. Die vorliegende Ausarbeitung beschäftigt sich mit der Frage, ob weibliche Führungskräfte aufgrund spezieller Führungskompetenzen auf den langfristigen Unternehmenserfolg einzahlen. Besondere Beachtung findet hierbei der Faktor der Emotionalen Intelligenz. Nach wie vor ist der Anteil weiblicher Führungskräfte auf deutschen Managementebenen auffallend gering. Um ein Verständnis für die Hintergründe dieser Thematik zu entwickeln, werden zunächst die Ursachen geschlechtsbedingter Differenzierungen erläutert. Die wesentlichen Erkenntnisse entstammen dem Bereich der Geschlechterforschung. Im Anschluss werden diese im Kontext der Führung beleuchtet. Ein besonderes Augenmerk liegt auf der Frage, ob und inwiefern sich ein potentieller weiblicher Führungsstil von der als männlich geltenden Führung unterscheidet. Im weiteren Verlauf des Artikels wird das Phänomen der Emotionalen Intelligenz im Detail betrachtet. Dieses gilt im Kontext der Führung seit geraumer Zeit als Erfolgsfaktor. Ob und inwiefern diese Annahme tatsächlich Bestand hat, soll daher zunächst herausgestellt werden. Abschließend wird geprüft, ob es sich bei der Emotionalen Intelligenz um eine vorwiegend weibliche Kompetenz handelt.
Schlüsselwörter: Emotionale Intelligenz, Führung, Management, Personalverwaltung, Weibliche Führung
Für Zitate: Schröder K., Siegfried P. Die Emotionale Intelligenz - Ein Erfolgsfaktor Weiblicher Führungskräfte? // BENEFICIUM. 2022. Vol. 2(43). Pp. 112-120. DOI: 10.34680/BENEFICIUM.2022.2(43).112-120
ORIGINAL PAPER
EMOTIONAL INTELLIGENCE - A SUCCESS FACTOR FOR FEMALE MANAGERS?
K. Schroeder, International School of Management, Frankfurt am Main, Germany P. Siegfried, International School of Management, Frankfurt am Main, Germany
Abstract. The article studies the question of whether female executives, whose proportion in the top management of German companies and organizations is still low, contribute to the long-term success of the company through their special leadership competencies; the focus of the study is on the contribution of their emotional intelligence. Based on an analysis of existing gender studies, the article searches for an answer to the question of whether and to what extent female and male leadership styles are potentially different and identifies gender-specific reasons for the particularities of these leadership styles. The phenomenon of emotional intelligence, which has long been considered a success factor in the context of leadership, is examined in detail; the degree of validity of this assumption is assessed It is determined whether emotional intelligence is a predominantly female competence that, to a large extent, determines the features of leadership style of female managers.
Keywords: emotional intelligence, leadership, management, HR-management, female leadership
For citation: Schröder K., Siegfried P. Die Emotionale Intelligenz - Ein Erfolgsfaktor Weiblicher Führungskräfte? // BENEFICIUM. 2022. Vol. 2(43). Pp. 112-120. (In Germ.). DOI: 10.34680/BENEFICIUM.2022.2(43).112-120
ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ - ФАКТОР УСПЕХА ЖЕНЩИН-МЕНЕДЖЕРОВ?
К. Шрёдер, Международная школа менеджмента, Франкфурт-на-Майне, Германия Р. Зигфрид, Международная школа менеджмента, Франкфурт-на-Майне, Германия
Аннотация. В статье исследуется вопрос о том, вносят ли женщины-руководители, доля которых в топ-менеджменте предприятий и организаций Германии, по-прежнему, невысока, вклад в
долгосрочный успех компании благодаря своим особым лидерским компетенциям; при этом фокусом исследования является фактор вклада их эмоционального интеллекта. В статье на основе анализа результатов существующих гендерных исследований ведется поиск ответа на вопрос, отличаются ли потенциально и в какой степени стили руководства женщин и мужчин, а также определяются тендерные причины особенностей этих стилей управления. Подробно рассматривается феномен эмоционального интеллекта, который долгое время считался фактором успеха в контексте лидерства; оценивается степень справедливости этого предположения. Определяется, является ли эмоциональный интеллект преимущественно женской компетенцией, в значительной степени обуславливающей особенности стиля руководства женщин-менеджеров. Ключевые слова: эмоциональный интеллект, лидерство, управление, управление человеческими ресурсами, женское лидерство
Для цитирования: Schröder K., Siegfried P. Die Emotionale Intelligenz - Ein Erfolgsfaktor Weiblicher Führungskräfte? //
BENEFICIUM. 2022. Vol. 2(43). Pp. 112-120. (На нем.). DOI: 10.34680/BENEFICIUM.2022.2(43).112-120
Einleitung
,Genie hat kein Geschlecht 'Die These der französischen Schriftstellerin Germaine de Staël (17661817) liegt bereits viele Jahre zurück. Was jedoch bis heute bleibt, ist die Frage nach dem Geschlecht von Erfolg [1].
Der Weg zur gesellschaftlichen Gleichstellung der Geschlechter ist lang. Zwar wurden aus Sicht der Frau mit der politischen Parität durch Erteilung der Wahlberechtigung und dem Recht auf Bildung bereits große Hürden genommen [2]. Trotz intensiver Anstrengungen ist der nächste Schritt augenscheinlich besonders mühsam: der berufliche Aufstieg des weiblichen Geschlechts. Der statistisch zu erwartende 50%-Frauenanteil liegt auf deutschen Managementebenen in weiter Ferne [3].
In einem Land, dessen Führung seit nunmehr 16 Jahren in weiblicher Hand liegt, stellt sich die Frage nach den Hintergründen dieser Problematik. Mit Angela Merkel als erster Bundeskanzlerin der Geschichte schien aus deutscher Sicht eine neue Ära zu beginnen. Dennoch ist es Merkel selbst, die sich nach Jahren größter Bemühungen gezwungen sieht, die Einführung einer gesetzlichen Frauenquote zu forcieren [4].
Aus Sicht deutscher Unternehmen zählt insbesondere der War for talent zu den größten Herausforderungen der aktuellen Zeit [5]. Damit einhergehend steigen auch die Anforderungen an Führungskräfte massiv.
Bei der Auswahl der Führungspersönlichkeiten spielen analytische Fähigkeiten seit jeher eine übergeordnete Rolle [6]. Dennoch zeigt sich vermehrt, dass selbst Manager mit nachweislich hohem Intellekt an ihrer Führungsaufgabe scheitern. Probleme ergeben sich meist auf zwischenmenschlicher Ebene. In Zeiten, in denen der Faktor Mensch an Bedeutung gewinnt, entscheiden neue Kompetenzen über Erfolg oder Misserfolg des Managers [7].
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob und inwiefern erfolgreiche Führung vom Geschlecht des Leitenden abhängt. Häufig werden bei Frauen spezielle Führungskompetenzen und -stile vermutet [8]. Diese resultieren mitunter daraus, dass dem weiblichen Geschlecht eine höhere Emotionalität zugesprochen wird [9]. Im Unternehmenskontext wurde diese stets kritisch beäugt [10]. Seit das Phänomen
der Emotionalen Intelligenz (EI) den Weg in die Öffentlichkeit fand, wird der Faktor Emotion jedoch in ein neues Licht gerückt. In den vergangenen Jahren gewann das Konzept zunehmend an Bedeutung und wird im Kontext der Führung gar als wesentlicher Erfolgsfaktor gehandelt [11]. Doch entspricht dies der Wahrheit? Und lässt sich hieraus ableiten, dass die Relevanz weiblicher Führungskräfte weiter zunimmt und der Handlungsbedarf für Unternehmen somit weitaus größer ist, als bisher vermutet?
Ergebnisse und Diskussion
1 Weibliche Führungskräfte als Motoren des Wandels?
1.1 Die Generation Y - Eine Herausforderung für die Führung
Sie ist unbeständig, sie ist vielfältig und sie scheint gleich in mehrfacher Hinsicht grenzenlos zu sein: die Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts. Komplexität und Dynamik prägen den Unternehmensalltag und machen auch im Bereich des Personalmanagements ein Umdenken erforderlich [12].
Besonders die Werte der sogenannten Generation Ystehen aktuell im Fokus des Interesses. Der Begriff umfasst die Geburtenjahrgänge 1984-1994, wobei hinsichtlich des genauen Zeitraumes Uneinigkeit herrscht [13]. Während das Angebot an qualifizierten Nachwuchskräften aufgrund des demografischen Wandels sukzessive sinkt, wird eine hohe Anzahl erfahrener Mitarbeiter aus dem Arbeitsleben ausscheiden [14]. Aufgrund der besorgniserregenden Entwicklungen besitzen die direkte Ansprache sowie die langfristige Bindung der Young Professionals aus Unternehmenssicht oberste Priorität. Um die Arbeitgeberattraktivität gezielt zu erhöhen, gilt es zunächst ein Verständnis für die Bedürfnisse und Interessen der neuen Zielgruppe zu entwickeln [15].
Unter der Prämisse, dass eine Stereotypisierung von Gruppen lediglich der Vereinfachung dient und innerhalb der Generationen wesentliche Unterschiede existieren [16], besteht unter Gelehrten weitgehend Einigkeit darin, dass sich die Generation Y grundlegend von der Vorgängergeneration ^unterscheidet. Durch unzählige Wahlmöglichkeiten in allen Lebensbereichen verfügt die Kohorte über einen ausgeprägten Individualismus und geringe Loyalität - auch gegenüber potentiellen Arbeitgebern [13].
Arbeit dient nicht mehr allein der Existenzsicherung, sondern vielmehr der Selbstverwirklichung. Neben dem Wunsch nach verantwortungsvollen Aufgabenbereichen sind Weiterentwicklungsmöglichkeiten gefordert, um junge Talente langfristig zu überzeugen. Die neu gewonnene Machtposition in Zeiten des Fachkräftemangels schlägt sich in einem erhöhten Selbstbewusstsein und der Forderung nach individueller Behandlung nieder [17]. In der neuen Arbeitswelt wird die Gewinnung und Bindung qualifizierter Fachkräfte somit zeitgleich zum wesentlichen Erfolgsfaktor und einer der größten Herausforderungen für Unternehmen [14].
Diese grundlegend neuen Voraussetzungen machen eine radikale Wende in der Führung unumgänglich [18].
Doch wie soll sie aussehen, die Führung der Zukunft? Der ehemalige Siemens-Vorstand Peter Löscher brachte die Kernproblematik einst prägnant zum Ausdruck: Zu deutsch, zu weiß und zu männlich sei die Vorstandsebene. Managing Diversity lautet somit der Schlüssel zum Erfolg. Vor diesem Hintergrund erfährt auch das Thema Frauenförderung besondere Aufmerksamkeit [19].
1.2 Die Geschlechterforschung - Der Ursprung des Problems
Die über Jahrzehnte andauernden Diskussionen zum Thema Frauen in Führungspositionen untermauern die Tatsache, dass Karrierehürden häufig nicht auf spezielle Eigenschaften, sondern auf das Geschlecht zurückzuführen sind [3].
Um ein Verständnis für die Sonderstellung von Frauen zu entwickeln, bietet die Abgrenzung der englischsprachigen Dimensionen von Geschlecht eine erste Orientierungshilfe. Während unter Sex das rein biologische Geschlecht verstanden wird, umfasst der verbreitete Ausdruck Gender kulturelle Aspekte. Gemäß Ann Oakley (1972) wird hierunter die gesellschaftliche Klassifizierung in maskulin oder feminin verstanden. Die britische Soziologin stellt zudem die Unbeständigkeit von Gender heraus [20]. Demnach variiert das Verständnis von Männlichkeit und Weiblichkeit in Abhängigkeit von Ort und Zeit.
Neben der Sex-Gender-Theoriegeht der konstruktivistische Doing-Gender-Ansatzeinen Schritt weiter. Anstelle persönlicher Eigenschaften stehen hier zwischenmenschliche Interaktionen im Vordergrund. Die Theorie besagt, das soziale Geschlecht Genderwerde im direkten Austausch mit Mitmenschen aktiv hergestellt [21]. Daher ist von gemachten Unterschieden die Rede. Bei allgemein anerkanntem, geschlechtskonformem Verhalten folgt die Bestätigung des Interaktionspartners. Somit lässt sich beobachten, dass die geschlechtsbedingten Zuschreibungen zunächst aktiv konstruiert und schließlich dazu eingesetzt werden, die Verschiedenheit der Geschlechter zusätzlich zu verstärken [22].
Wie aus dem Doing-Gender-Ansatz hervorgeht, vertritt die Gesellschaft die Auffassung zweipoliger Geschlechterstereotype. Diese klassischen Frauen-
und Männerbilder sind sowohl im Alltag, als auch in der Wissenschaft präsent [23].
Stereotype werden als Ausdruck von Überzeugungen gegenüber Gruppenmitgliedern oder einer sozialen Gruppe definiert. Charakteristisch ist ihr vereinfachender, generalisierender und wertender Charakter. Demnach werden Personenklassen gewisse Eigenschaften oder Verhaltensweisen pauschal zu- oder abgesprochen [16]. Durch diese allgemein anerkannten Normen werden Unterschiede zwischen den Geschlechtern realisiert, bewertet und schließlich als selbstverständlich und richtig erachtet [24]. Zwar sind allgemeingültige Stereotype einerseits hilfreich, da sie eindeutige Unterscheidungskriterien liefern und Verhaltensmuster vorgeben. Zeitgleich begünstigen sie jedoch die Entstehung von Vorurteilen [23].
So gelten Männer vorwiegend als dominant, unabhängig und energisch, wohingegen Frauen vermehrt als hilfsbereit, herzlich, verständnisvoll und fürsorglich beschrieben werden. Eine Gegenüberstellung (Abb. 1) verdeutlicht, dass die Geschlechtermerkmale sehr unterschiedlich sind. Da Stereotype gemeinhin als verbindliche Verhaltensnormen betrachtet werden, ist diese Tatsache von besonderer Bedeutung [25].
Männliche Eigenschaften Neutrale Eigenschaften Weibliche Eigenschaften
aggressiv anpassungsfähig einfühlsam
analytisch eifersüchtig fröhlich
athletisch ernst gefühlvoll
bereit, für etwas einzutreten freundschaftlich kindlich
dominant gewissenhaft leichtgläubig
ehrgeizig glücklich loyal
eigenständig heimlichtuerisch mitfühlend
energisch hilfsbereit mitleidend
entscheidungsfreudig ineffizient nachgiebig
starke Persönlichkeit konventionell sanft
individualistisch launisch schüchtern
risikofreudig liebenswert verständnisvoll
selbstständig unberechenbar warmherzig
unabhängig vertrauensvoll zärtlich
wettbewerbsorientiert zuverlässig zurückhaltend
Abb. 1. Wesentliche Komponenten des Bem Sex Role Inventory (BSRI) / Fig. 1. Key Components of the Bem Sex Role Inventory (BSRI) / Рис. 1. Основные компоненты методики «Полоролевой опросник Бем» (BSRI)
Quelle: Entwickelt von den Autoren auf der Grundlage von [26] / Source: compiled by the authors based on [26] / Источник: разработано авторами на основе [26]
Vergleichbare Zuschreibungen finden sich auch im Führungskontext wieder. Das häufig zitierte Sprichwort Think manager - think male [27] liefert eine Zusammenfassung der impliziten Erwartungen an Führungspersönlichkeiten. Sowohl Studien auf Basis des bekannten BSRI als auch Befragungen bestätigen, dass ideale Führungskräfte überwiegend mit männlichen Attributen beschrieben werden; dass von Managerinnen sogar weit mehr stereotyp männliche Eigenschaften gefordert werden als von den männlichen Pendants selbst [28].
Zusammenfassend ergibt sich folgende Kernproblematik: Die Erwartung an den weiblichen Geschlechtsstereotypen widerspricht dem als
männlich charakterisierten Führungsprototypen. Aus dieser wahrgenommenen Abweichung ergibt sich die Voreingenommenheit gegenüber Managerinnen [29]. Analog zu Doing Gender kann somit auch von Doing Leadership gesprochen werden [30].
1.3 Weibliche Führung = effektive Führung?
Dennoch bleibt die Frage, inwiefern geschlechterspezifische Eigenschaften den Führungsstil und folglich die Effektivität der Führung in der Praxis beeinflussen.
Mit ihrem Artikel Ways Women Lead leistete Judy Rosener (1990) einen wesentlichen Beitrag zur Debatte um Geschlechterdifferenzen im Führungskontext. Erstmals wird hier ein spezifisch weiblicher Führungsstil skizziert, der durch die natürliche
Sozialisation des weiblichen Geschlechts beeinflusst wird. Als Charakteristika gelten unter anderem die Partizipation und Integration der Mitarbeiter sowie die Verbreitung des eigenen Enthusiasmus [31]. Diese Interaktive Führung zudem Merkmale des sogenannten transformationalen Führungsstils auf [32].
Das Konzept der transformationalen Führung hat die Führungsforschung seit seiner Einführung nicht nur geprägt, sondern auch revolutioniert. Sie gilt bis heute als besonders mächtige und nahezu idealtypische Führungsform [33].
Das Full Range Leadership-Model nach [34] (Abb. 22) gibt Aufschluss über die Merkmale des Führungsstils und ermöglicht zudem eine Abgrenzung zu zwei weiteren Dimensionen des Führungsverhaltens.
Abb. 2. Das Full Range Leadership-Model (FRLM) / Fig. 2. The Full Range Leadership Model (FRLM) / Рис. 2. Модель
полного спектра лидерства (FRLM)
Quelle: Entwickelt von den Autoren auf der Grundlage von [34] / Source: compiled by the authors based on [34] / Источник: разработано авторами на основе [34]
Die Anordnung im zweidimensionalen Diagramm verdeutlicht, dass der besagte transformationale Führungsstil zeitgleich die aktivste und effektivste Führungsform darstellt. Der Faktor Individuelle Berücksichtigung beinhaltet zunächst die gezielte Weiterentwicklung der Geführten, um die individuellen Stärken jedes Einzelnen effektiv einzusetzen. Manager handeln hier nach dem Prinzip Fördern durch Fordern und nehmen die Rolle eines Coaches ein [35].
Durch die geistige Anregung der Intellektuellen Stimulierung sollen anschließend bestehende Muster innerhalb der Organisation aufgebrochen werden. Zu diesem Zweck wird der Status quo kritisch hinterfragt, um neuen Ideen Raum zu bieten. Die Führungskraft ermutigt die Mitarbeiter, sich mit kreativen Lösungen aktiv einzubringen [35].
Die Inspirierende Motivation konzentriert sich auf die Formulierung einer verständlichen Vision. Durch die Schaffung eines Wir-Gefühls werden die Mitarbeiter darin bestärkt, dass selbst ambitionierte Ziele gemeinsam erreichbar sind und zeigen eine außergewöhnliche Leistungsbereitschaft [33].
Der Idealisierte Einfluss bildet schließlich die Spitze der vier Beeinflussungsebenen. Im Zentrum stehen Ideale, die den Geführten im Sinne einer Vision übermittelt werden. Authentisch wirkt die Führungskraft jedoch nur dann, wenn sich das Gesagte in ihren Taten widerspiegelt. Hierdurch fungiert der Manager als Vorbild und ist in der Lage, das Verhalten der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen [33].
Während sich die These [32] lediglich auf die Selbstbeschreibung der befragten Führungskräfte bezog, widmeten sich [36] dem Thema Geschlechterdifferenzen und Führungsstile im Rahmen einer Metaanalyse. Berücksichtigung fanden die Ergebnisse aus 45 Studien. Das Resultat ist in mehrfacher Hinsicht aufschlussreich. Einerseits wurde belegt, dass Frauen tatsächlich transformationaler führen als Männer. Andererseits verfügen sie nachweislich über mehr Faktoren der kontingenten Belohnung -dem effektivsten Bestandteil der transaktionalen Führung [37]. Das männliche Geschlecht dominierte hingegen bei der Führung durch MBE sowie den Laissez-Faire-Stil.
Das Ergebnis ermöglicht den Rückschluss, dass durch transformationsle Führung sowie kontingente Belohnung die Abweichung zwischen der weiblichen Geschlechterrolle und dem Führungsprototypen minimiert werden kann, da es sich nicht um klassisch männlich charakterisierte Stile handelt [29].
Für das weibliche Geschlecht spricht zudem, dass speziell die von Frauen beherrschten Führungsstile zuvor als besonders effektiv herausgestellt wurden
[38].
2 Emotionale Intelligenz - Der Schlüssel zum Erfolg?
2.1 EI - Definition und Abgrenzung
„It's not your IQ. It's not even a number. But emotional intelligence may be the best predictor of success in life, redefining what it means to be smart"
[39].
Bereits Jahre zuvor suchten Gelehrte die Antwort auf eine Fragestellung, die sich im Jahr 1995 schließlich auf dem Titelblatt des amerikanischen Time-Magazine wiederfand: What is your EQ?
Entgegen dem bekannten IQ, welcher intellektuelle Fähigkeiten bewertet und somit der kognitiven Intelligenz entspricht, erfasst der EQ die Emotionale Intelligenz (EI) eines Individuums [40].
Öffentliche Aufmerksamkeit erlangte die EI durch die Veröffentlichung des gleichnamigen Buches von Daniel Goleman im Jahr 1995. Ursprünglich geht das Konstrukt jedoch auf die Wissenschaftler John Mayer und Peter Salovey (1990) zurück [41]. Sie definierten den Begriff erstmals im Jahr 1990 als „the ability to monitor one's own and others' feelings and emotions, to discriminate among them, and to use this information to guide one's thinking and actions".
Bis heute existieren zahlreiche Begriffsbestimmungen und Modelle der EI [42]. Aufgrund der verschiedenen Perspektiven äußern Kritiker häufig Zweifel an der Validität Emotionaler Intelligenz und werfen dem Konzept mangelnde Wissenschaftlichkeit vor [43].
Wie Abb. 3 zeigt, definierte Goleman (1995) zunächst fünf Bestandteile Emotionaler Intelligenz, legte sich jedoch in Zusammenarbeit mit Boyatzis und McKee (2003) auf vier Komponenten fest.
Die komprimierte und dennoch verbreitete Skizzierung der EI als „Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen" [46], deckt sich im Wesentlichen mit beiden Fassungen.
Kennzeichnend für Goleman ist die Betrachtung Emotionaler Intelligenz im Unternehmenskontext. Bereits zu Beginn vertrat er die Auffassung, die einzelnen Faktoren seien entscheidende Treiber des Führungserfolges [42]. Zudem betont der Autor, dass EI nicht ausschließlich naturgegeben, sondern in gewissem Maße erlernbar sei [43]. Die Gleichsetzung Emotionaler Intelligenz mit einer Kompetenz entspricht auch dem grundlegenden Managementdenken [44].
Goleman, Boyatzis, McKee 2003
Selbstkompetenzen
Selbstwahrnehmung
Selbstkenntnis Selbsteinschätzung Selbstvertrauen
Soziale Kompetenzen
Soziales Bewusstsein
Empathie Kommunikationsfähigkeit
Gruppen- und Organisationsbewusstsein
Se Ibstma nagement
Beziehungsmanagement
Emotionale Selbstkontrolle Anpassungsfähigkeit Leistungsbereitschaft Optimismus
Überzeugungskraft und Einfluss Feedback Konfliktmanagement Teamwork und Kooperation
Intrapersonelle Kompetenzen Interpersonelle Kompetenzen
Abb. 3. Die Emotionale Intelligenz nach D. Goleman / Fig. 3. Emotional Intelligence according to D. Goleman / Рис. 3. Эмоциональный интеллект согласно D. Goleman
Quelle: Entwickelt von den Autoren auf der Grundlage von [44, 45] / Source: compiled by the authors based on [44, 45] / Источник: разработано авторами на основе [44, 45]
2.2 Emotionale Intelligenz als Führungskompetenz - der Erfolgsfaktor der Zukunft
Grundsätzlich gilt: Werden die eigenen Emotionen nicht erkannt, können sie nicht beeinflusst werden [47]. Daher fußt das Konzept der EI auf dem Faktor der Selbstwahrnehmung. Gemäß Abb. 4 begünstigt diese ein erfolgreiches Selbstmanagement und wirkt sich darüber hinaus positiv auf die Empathie des Managers aus. Zwar wird Empathie in [45] Fassung (siehe Abb. 3) nicht mehr als gesonderte Komponente aufgeführt, dennoch ist sie im Gesamtkonstrukt weiterhin von übergeordneter Bedeutung. Als empathisch gelten Personen, die in der Lage sind, Emotionen Dritter wahrzunehmen und sich in Menschen hineinzuversetzen. Diese Fähigkeit ermöglicht es der Führungskraft, sich auf einzelne Mitarbeiter einzustellen und das gesamte Verhalten angemessen zu gestalten. Situationsbezogen ist
beispielsweise der Abbau von Ängsten, oder die Verstärkung einer positiven Grundstimmung gefordert. Werden die Emotionen der gesamten Gruppe entsprechend berücksichtigt, sind die Weichen für ein erfolgversprechendes Beziehungsmanagement gestellt [48].
Abb. 4. EI und Performance / Fig. 4. EI and Performance / Рис. 4. Эмоциональный интеллект и производительность
Quelle: Entwickelt von den Autoren auf der Grundlage von [43, 48] / Source:compiled by the authors based on [43, 48] / Источник:разработано авторами на основе [43, 48]
Insbesondere in der zunehmend flüchtigen und anonymen Arbeitswelt suchen Menschen instinktiv nach Halt und Zugehörigkeit [49]. Hier zahlt sich ein hohes Maß an Empathie aus. Missachtet die Führungskraft die emotionale Grundstimmung der Gruppe, resultiert hieraus Verwirrung anstelle der gewünschten Sicherheit [50].
Die emotional intelligente
Führungspersönlichkeit wirkt aufgrund ihrer außergewöhnlichen emotionalen Kompetenzen anziehend auf Mitarbeiter und kann somit Einfluss auf deren Verhalten nehmen. Fühlt sich die Belegschaft verstanden, wird sie ihrem Vorgesetzten aus eigenem Willen folgen [18]. Die Entwicklung eines Vertrauensverhältnisses stärkt außerdem die Verbundenheit mit der Organisation als Ganzes [43].
Laut Goleman steigt die Relevanz der EI einhergehend mit der Hierarchieebene. Folglich bilde der IQ zwar das wesentliche Aufstiegskriterium, Emotionale Intelligenz sei jedoch ein Alleinstellungsmerkmal und entscheide letztlich über die Effektivität und somit den Erfolg der Führungskraft [44]. Gelingt es dem Manager, die EI auf sein Team zu übertragen, kann dies als enormer Erfolgsfaktor gewertet werden. Die natürliche Gegebenheit, dass Teammitglieder die notwendige Orientierung stets zuerst bei ihrem Führer suchen, begünstigt eine erfolgreiche Einflussnahme [45].
Die Wirkungskette der EI-Kompetenzen ist Abb. 4 zu entnehmen. Deutlich wird hier vor allem der
direkte Zusammenhang zwischen erfolgreichem Beziehungsmanagement, Mitarbeiterzufriedenheit und der Gesamtperformance. Goleman et al. vertreten die Auffassung, das Betriebsklima sei etwa zu 50-70% vom Verhalten der Führungspersönlichkeit abhängig. Die Gefühlslage der Mitarbeiter zahle schließlich zu 20-30% in das Geschäftsergebnis ein [48]. Auch anhand der zahlreichen empirischen Untersuchungen der vergangenen Jahre lässt sich in Summe ein positiver und signifikanter Zusammenhang zwischen EI und Gesamtperformance nachweisen. Dieser besteht unabhängig vom gewählten EI-Modell und der Messmethode. So lautet das Ergebnis einer umfangreichen Metaanalyse des Jahres 2010 [51].
Interessant ist zudem, dass in der Wissenschaft häufig von einer engen Verbindung zwischen den EI-Kompetenzen und dem nachweislich effektiven transformationalen Führungsstil die Rede ist [7]. Sowohl der idealisierte Einfluss, als auch die inspirierende Motivation und die individuelle Berücksichtigung erwirken die angestrebte Transformation auf emotionaler Ebene [33]. Somit ist die gewünschte Leistungssteigerung auch hier entscheidend von den Kompetenzen der EI abhängig [52].
2.3 Die Emotionale Intelligenz - ein Frauenphänomen?
Die eindeutige Beantwortung der Ausgangsfrage dieses Beitrags gestaltet sich gleich in mehrfacher Hinsicht schwierig.
Zum einen wird die erschwerte Messbarkeit Emotionaler Intelligenz von den Gegnern des Konzeptes als wesentlicher Kritikpunkt angeführt [53].
Zum anderen handelt es sich bei pauschaler Zuordnung der EI zum weiblichen Geschlecht um eine Stereotypisierung im klassischen Sinne, die per se problematisch ist.
Dennoch ist die Behauptung, Frauen seien das emotionalere Geschlecht in der westlichen Kultur nicht neu. Shields (2002) wählte hierfür einst die Bezeichnung des Master-Stereotype. Folglich beschäftigt die Thematik auch die Wissenschaft. Erst in jüngster Vergangenheit führte die renommierte Personal- und Organisationsberatungsgesellschaft Korn Ferry Hay Group einen globalen Geschlechtervergleich hinsichtlich
führungsrelevanter emotionaler und sozialer Kompetenzen durch. Befragt wurden mehr als 55.000 Mitarbeiter in 90 Ländern. Als Instrument diente der Emotional and Social Competency Inventory (ESCI), an dessen Erstellung Daniel Goleman selbst federführend mitwirkte. Die Bewertung erfolgt anhand von zwölf Einzelkompetenzen, die als Einflussfaktoren auf die unternehmerische Leistung herausgestellt wurden (Abb. 55) [54]. Diese spiegeln die vier Faktoren des überarbeiteten Modells nach Goleman et al. wider [55].
In der Regel erfolgt die EI-Messung in
Mischmodellen mithilfe von
Selbsteinschätzungsmaßen, während in
Fähigkeitsmodellen vermehrt
anwendungsbezogene Messinstrumente eingesetzt werden. Seitens der Wissenschaft werden Letztere bevorzugt [56]. Jedoch ist zu berücksichtigen, dass es sich bei dem ESCI um ein sogenanntes 360°-Befragungstool handelt, in dem die Einschätzung zusätzlich von außenstehenden Dritten vorgenommen wird. Daher besitzt das Instrument eine höhere Aussagekraft [55].
Abb. 5. Die Kompetenzen des ESCI / Fig. 5. The Competences of the ESCI / Рис. 5. Компетенции ESCI
Quelle: Entwickelt von den Autoren auf der Grundlage von [54] / Source: compiled by the authors based on [54] / Источник: разработано авторами на основе [54]
Nach vierjähriger Erhebung wurden die Ergebnisse im März 2016 veröffentlicht. Hier ergab sich ein eindeutiges Bild. Die weiblichen Befragten übertrafen die Männer in nahezu allen Bereichen -weltweit. Einzige Ausnahme bildete die Kompetenz der Selbstkontrolle.
In Europa ergab sich eine besonders ausgeprägte Geschlechterdifferenz im Hinblick auf die Selbstwahrnehmung. Demnach ist ein realistisches Selbstbild bei Frauen über 100% wahrscheinlicher als beim männlichen Geschlecht. Ein ähnlich großer Vorsprung der Teilnehmerinnen zeigte sich hinsichtlich der Empathie [54].
An dieser Stelle ergibt sich beim Abgleich mit der Erhebung zum Thema transformationale Führung eine interessante Übereinstimmung. Dort wurde die größte Geschlechterdifferenz zugunsten der Frauen beim Faktor der Individuellen Berücksichtigung festgestellt [36]. Die dort angesiedelte Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele ist nur möglich, wenn individuelle Stärken, Schwächen und Bedürfnisse jedes Einzelnen erkannt und berücksichtigt werden. Erfolgsentscheidend ist somit auch hier ein hohes Maß an Empathie [33].
Sowohl die besagten Umfrageergebnisse, als auch die Resultate aus Kapitel 2.2 deuten klar auf
die die speziellen Führungskompetenzen von Managerinnen hin. Den eingangs genannten Problematiken konnte mithilfe des hohen Stichprobenumfangs sowie eines überarbeiteten Messinstrumentes bestmöglich entgegengewirkt werden.
Fazit
Um eine Antwort auf die Ausgangsfrage nach der Ausprägung Emotionaler Intelligenz beim weiblichen Geschlecht zu liefern, wurden im vorliegenden Beitrag zunächst geschlechtsbedingte Unterscheidungen untersucht und auf den Kontext der Führung übertragen. Die vielfach vermuteten Unterschiede zwischen Managerinnen und Managern konnten durch repräsentative Studien belegt werden. Einerseits praktizieren Frauen häufiger den als besonders effektiv eingestuften transformationalen Führungsstil. Andererseits wurde bei weiblichen Probandinnen weltweit eine höhere Ausprägung sozialer und emotionaler Kompetenzen nachgewiesen. Dies impliziert auch die einzelnen Komponenten der Emotionalen Intelligenz. Untermauert wird dieses Ergebnis durch die Tatsache, dass die transformationale Führung deutliche Überschneidungen zum Konzept der EI aufweist.
Die Notwendigkeit, der Unterrepräsentanz von Managerinnen entgegenzuwirken, lässt sich folglich auf diese Weise bestärken. Denn durch ihre nachweislich ausgeprägten Fähigkeiten im Umgang mit Emotionen können leitende Frauen entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen [57].
Der Weg über die Geschlechterforschung legte offen, was auch in der Praxis zu beobachten ist: Geschlechtlich begründete Differenzierung beginnt im Kopf. Das Schlagwort der Stereotypisierung ist in diesem Kontext allgegenwärtig. Beginnend bei der klaren Unterscheidung zwischen allgemein anerkannten männlichen und weiblichen Eigenschaften zeigte sich, dass derartige Zuschreibungen im nächsten Schritt unverändert auf den Bereich der Führung übertragbar sind. So wurde die Entstehung einer prototypischen Führungskraft begünstigt, die sich mit einem einzigen Begriff charakterisieren lässt: männlich.
Ebendiesen Missstand gilt es nun zu beseitigen. Jedoch obliegt diese Aufgabe nicht allein den Unternehmen. Jeder Einzelne muss sich von vorgegebenen Rollenverteilungen und geschlechtlichen Zuschreibungen distanzieren. Denn hierbei handelt es sich um ein Phänomen, zu dessen Fortbestehen die Gesellschaft täglich aktiv beiträgt.
Die nachhaltige Auseinandersetzung mit dem Thema Vielfalt empfiehlt sich aufgrund diverser aktueller Entwicklungen. Während die Offenheit gegenüber Religionen sowie Kulturen durch die anhaltende Flüchtlingsthematik gefordert ist, gewinnt auch das Thema Intersexualität zunehmend an Beachtung. Der Begriff umfasst Menschen ohne biologisch eindeutig zuordnendes Geschlecht. Wie sich die Einführung des dritten Geschlechts langfristig
auf die vorherrschenden Stereotypisierungen auswirken wird, bleibt abzuwarten.
Anhand dessen zeigt sich, dass nach wie vor von einer Zeit des Wandels di e Rede ist. Ein Wandel, der durch seine zahlreichen Facetten mit verschiedenartigen Herausforderungen verbunden ist. Um die Hürden der Zukunft erfolgreich zu nehmen, sind Unternehmen als Ganzes sowie jeder einzelne Mitarbeiter zur Offenheit verpflichtet. Denn eines steht außer Frage: Mit der Einführung des dritten Geschlechts hat die Aussage Germaine de Staels weiter an Bedeutung gewonnen. ,Genie hat kein Geschlecht.
Und Gleiches gilt für den Erfolg.
Beitrag der Autoren
Die Autoren trugen zu gleichen Teilen zur Forschung bei: Sammeln und Analysieren des Materials, Definieren der Ziele und Forschungsmethoden, Formulieren und wissenschaftliches Untermauern der Schlussfolgerungen und Verfassen der wichtigsten Forschungsergebnisse in einem Artikel.
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About the Authors / Информация об авторах
Кристина Шрёдер - магистр; студент, Международная школа менеджмента, Франкфурт-на-Майне, Германия / Kristina Schroeder - Master; Student, International School of Management, Frankfurt am Main, Germany E-mail: kristinaschroeder2@web.de
Патрик Зигфрид - д-р экон. наук, профессор; профессор, Международная школа менеджмента, Франкфурт-на-Майне, Германия / Patrick Siegfried - Dr. Sci. (Economics), Professor; Professor, International School of Management, Frankfurt am Main, Germany
E-mail: patrick.siegfried@ism.de ORCID 0000-0001-6783-4518 ResearcherID ACS-6325-2022
Received: April 13, 2022 Accepted: June 20, 2022
Дата поступления статьи: 13 апреля 2022 Принято решение о публикации: 20 июня 2022
