CC BY
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Section 4. Economic theory
https://doi.org/10.29013/EJEMS-21-3-26-33
Maltsev Denys Konstantinovych, Technology System Holding GmbH, Bäckerstraße 1/15, Vienna, Austria
E-mail: fbankmail@gmail.com Vaganov Konstantyn Hennadiiovych, PhD in Economics, Associate Professor University of Economics and Law "KROK", Ukraine, Kiev
FLEXIBLE WORKING: PRESENTATION OF THE INTERRELATIONSHIPS AND DEPENDENCIES
Abstract. The research field of the article relates to the diachronic aspect of the development of the world ofwork. Within the scope of this article, the problem of systematic flexibility development by combining requirements and resources in the modern world of work is explored, in which the existing potentials of the present specifics are examined in more detail.
Keywords: flexibility, the world of work, work organization, the employer, the employee.
Malzew Denys Konstantinowytsch, Technology System Holding GmbH, Bäckerstraße 1/15, Wien, Österreich
E-mail: fbankmail@gmail.com Waganow Konstantyn Hennadiowitsch, PhD in Wirtschaftswissenschaften, außerordentlicher Professor Universität für Wirtschaft und Recht „KROK", Ukraine, Kiew
FLEXIBILISIERUNG DER ARBEITSWELT: DARLEGUNG DER ZUSAMMENHÄNGE UND ABHÄNGIGKEITEN
Anmerkung. Das Forschungsfeld des Artikels bezieht sich auf den diachronischen Aspekt der Entwicklung der Arbeitswelt. Im Rahmen dieses Artikels wird die Problematik der systematischen Flexibilitätsentwicklung durch ein Vereinen von Anforderungen und Ressourcen in der modernen Arbeitswelt erforscht, in dem die bestehenden Potenziale der vorliegenden Spezifik näher beleuchtet werden.
Schlüsselwörter: die Flexibilität, die Arbeitswelt, die Arbeitsorganisation, der Arbeitgeber, der Arbeitnehmer.
Das Thema der vorliegenden Forschung gewinnt immer wieder an Bedeutung sowie Aktualität, weil die Frage der Flexibilisierung der Arbeitswelt als strategischer Herausforderung bei der Senkung von Störfaktoren immer noch problematisch ist und multifaktoriell betrachtet werden kann. Das Forschungsfeld des Artikels bezieht sich auf den diachronischen Aspekt der Entwicklung der Arbeitswelt. Das Ziel der vorliegenden Forschung besteht in der Feststellung der Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Kontext der bestehenden Arbeitsbedingungen auf dem Arbeitsmarkt.
„Irgendwie scheint es paradox, dass Unternehmen, die in technischer Hinsicht schon auf dem Stand des 21. Jahrhunderts sind, in ihrer Firmenstruktur Prinzipien des frühen 20. Jahrhunderts aufweisen und ihre Mitarbeiter mit Methoden des 19. Jahrhunderts zur Arbeit motivieren" [15, 87-88]. Dabei geht es weniger um die Rundumerneuerung, sondern um eine Renaissance von in Vergessenheit geratenen Werten und Strukturen. Demokratisierung, Digitalisierung, Arbeitswelt 3.0 sind die großen Themen, mit denen sich aktuell jedes Unternehmen auseinandersetzen muss. Jedes Unternehmen sollte sich die Frage stellen, inwieweit sich die Anforderungen an Führung gewandelt haben und wie der Spagat zwischen Führungskraft, Fachkraft und Gründern (Mitgesellschaftern, Partnern, ehemaligen Freunden) zu schaffen ist. Das herrschende Paradigma der Arbeitswelt des 20. Jahrhunderts, der Taylorismus, zeichnete sich durch zahlreiche Dysfunktionen, die letztendlich zu den gesundheitlichen Problemen der Arbeitskräfte, dem Mangel an Arbeiter für bestimmte Qualifikationen, den Problemen mit der Arbeitsdisziplin und zu hoher Fluktuation führten. Kritisiert wird der Taylorismus wegen des ihm zugrundeliegenden mechanistischen Menschenbild, das den Menschen als ein Rädchen im Getriebe ansieht. Obwohl der Taylorismus heutzutage nicht mehr als das herrschende Paradigma gilt und immer mehr nach neuen Arbeitsformen- bzw. modellen gesucht wird, nutzen noch viele Unternehmen die Me-
thoden und Prinzipien des Taylorismus. Abgelehnt wird aber von den meisten Unternehmen - deren Managementphilosophien auf tayloristischen Ideen beruhen - das Prinzip der strikten Trennung von Kopf- und Handarbeit. Die Mitarbeiter können somit nicht ihre eigenen Ideen zur Optimierung und Verbesserung des Arbeitsprozesses einbringen bzw. umzusetzen [8, 17].
Die „alten" Führungsmuster und Modelle der Arbeitsorganisation werden durch starre Hierarchien, Problemlösung bzw. Aufgabenerfüllung nach Vorschrift, wenige Handlungs- und Entscheidungsspielräume für Mitarbeiter, autoritäre Führungsstile, einem Mangel an Mitbeteiligung der Mitarbeiter geprägt. Die alten Arbeits- und Führungsmodelle bieten wenige Chancen für die Entfaltung des Potenzials der Mitarbeiter, damit sie neue kreative Ideen bzw. Know-how einbringen können. Außerdem verursachen solche Modelle mittel- und langfristig die Senkung der Motivation der Mitarbeiter und letztendlich deren Leistungsstärke. Dies führt allmählich auch zu einer Senkung der Leistungsstärke des Unternehmens. Technologischer Wandel, Transformation zur Informations- bzw. Wissensgesellschaft, soziale Veränderungen wie demographischer Wandel, Individualisierung und Wertewandel verursachen die Veränderung der Arbeitswelt. Die Arbeitswelt erlebt infolge des demografischen Wandels einen Mangel an Arbeitskräften bestimmter Qualifikation. Die Transformation zur Informations- bzw. Wissensgesellschaft bedeutet, dass die Arbeitswelt immer mehr einen Bedarf an Mitarbeitern hat, die eigens Know-how einbringen könnten. Die Unternehmen, die sich erfolgreich und nachhaltig entwickeln möchten, führen einen Kampf um talentierte Arbeitskräfte, insbesondere um innovationsstarke Arbeitskräfte. Die Individualisierung führt dazu, dass die Konsumenten immer mehr nicht Standardprodukte brauchen, sondern nach Exklusivität bzw. individualisierte Waren und Dienstleistungen streben. Die Mitarbeiter, die nach dem mechanischen Vorbild arbeiten bzw. Dienst nach Vorschrift machen, können kaum die Kreativität einbringen, um den Be-
dürfnissen und Wünschen der Kunden gerecht zu werden. Die Unternehmen suchen immer mehr nach kreativen Arbeitnehmern und versuchen zugleich neue Arbeitsmodelle einzusetzen, damit die Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten könnten. Die herkömmlichen Arbeitsmodelle, die im 20. Jahrhundert eingesetzt wurden, entsprechen nicht mehr der neuen Wirklichkeit und können nicht zum Erfolg führen [9, 32].
Die sozialen und gesellschaftlichen Veränderungen führen zu einer wesentlichen Transformation der Anforderungen an Arbeitgeber. Während im 20. Jahrhundert der sichere Arbeitsplatz und Gehalt die wichtigste Rolle spielten, sind heutzutage gute Arbeitsbedingungen von größter Bedeutung. Gute Arbeitsbedingungen schließen vor allem eine positive Arbeitsatmosphäre und Teamarbeit, Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung, individuelle Gestaltung des Arbeitsumfeldes und flexible Gestaltung der Arbeitszeiten bzw. Wok-Life-Balance ein. Von Bedeutung sind die Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung und Mitbestimmung. Hohes Gehalt, gutes Image des Unternehmens, Coaching-Angebote, innovative Arbeits-Tools und gute Positionsausstattung gehören auch zu den wichtigen Faktoren, von denen sich junge Bewerber leiten lassen. Die Demokratisierung und Erweiterung der Mitspracherechte bedeuten, dass die Mitarbeiter auch am Arbeitsplatz eine höhere Mitbeteiligung fordern. Sie suchen nach Arbeitgebern, die ihnen Möglichkeiten bieten, sich an den Entscheidungsprozessen zu beteiligen, insbesondere, was die Arbeitsgestaltung betrifft. Die Arbeitsnehmer brauchen mehr Handlungsspielräume, sie lassen sich immer weniger leiten, ohne Berücksichtigung ihrer Meinung. Sie möchten auch gemeinsam mit dem Arbeitgeber entscheiden, wie, wo und wann sie handeln. Die Arbeitnehmer suchen dementsprechend nach flexiblen Arbeitgebern, die flexible Arbeitszeiten und Arbeitsformen zulassen. Der technologische Wandel erlaubt in der Regel mindestens einen Teil der Aufgaben von zu Hause aus zu erfüllen. Somit sind die Arbeitgeber, die auch Home Office anbieten, von vielen Arbeitnehmern bevorzugt [5, 96].
Die Individualisierung führt dazu, dass auch die Arbeitnehmer nach solchen Unternehmen suchen, deren Angebote einzigartig sind. Von Bedeutung ist für viele Arbeitnehmer die einzigartige Unternehmenskultur bzw.-philosophie. Eines der Managementkonzepte, die den neuen Anforderungen der Arbeitswelt in großem Maße entspricht, ist das Employee-Empowerment. Es stellt ein Managementkonzept dar, dessen Grundidee in der Ermächtigung der Mitarbeiter zu dem eigenständigen Handeln, dem Übernehmen von Verantwortung und der Mitbeteiligung besteht. Es wird davon ausgegangen, dass jedem Mitarbeiter freie Handlungsspielräume angeboten werden sollten, damit er besser seine Aufgaben erfüllen kann. Die Aufgabe der Führungskräfte besteht dabei unter anderem darin, die Mitarbeiter zum eigenständigen Handeln zu befähigen, ihnen zu vermitteln, dass sie selbst viele Aufgaben erfüllen bzw. viele Probleme lösen können, während sie sich von eigenen Erfahrungen, Kenntnissen und Kreativität leiten lassen. Die Führungskräfte sollten den Mitarbeitern vermitteln, dass sie in der Lösungskraft und Kreativität der Mitarbeiter vertrauen. Es wird weiterhin davon ausgegangen, dass die Mitarbeiter auch mehr Verantwortung für eigene Entscheidungen und Handlungen tragen sollten. Dementsprechend sollten die Führungskräfte auch das Verantwortungsbewusst-sein der Mitarbeiter fördern. Hinzu kommt auch, dass die Mitarbeiter inspiriert werden sollten, sich auch an der Lösungsfindung gemeinsamer unternehmerischer Probleme zu beteiligen, eigene Ideen und Lösungsansätze zu entwickeln und diese einzubringen. Dabei kann es beispielweise um die Verbesserung der Arbeitsgestaltung bzw. Arbeitsorganisation oder um die Verbesserung des Produktes gehen [2, 11].
Es gilt, dass die Hauptziele des Empowerments die Innovationkraft und Leistungsstärke des Unternehmens sowie „menschliche" Arbeitsgestaltung sind. Die Arbeitsgestaltung nach dem mechanischen Vorbild ist nicht „menschlich", sie macht aus den Mitarbeitern Maschinen, die über keine Freiheit verfügt. Dem Empowerment-Konzept wird ein humanistisches
Menschenbild zugrunde gelegt. Das humanistische Menschenbild vermittelt, dass alle Menschen zum erfolgreichen eigenständigen Handeln befähigt sind, einige nur unterstützt werden sollten. Im Rahmen des Empowerment-Konzepts wird an das Potenzial jedes Mitarbeiters geglaubt, das durch größere Handlungsspielräume entfaltet und entwickelt werden kann. Das Employee-Empowerment kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn wichtige Voraussetzungen und Vorbedingungen realisiert werden. Dazu gehören vor allem die Aktivierung der Ressourcen der Mitarbeiter. Um eigenständig erfolgreich zu handeln, sollten die Mitarbeiter über bestimmte Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen. Dementsprechend stellt die Vermittlung neuer Kenntnissen durch Schulungen bzw. neuer Kompetenzen durch Coaching und Trainings eine der wichtigen Aufgaben dar. Dabei wird davon ausgegangen, dass jeder Mensch über bestimmte Ressourcen wie bspw. Problemlösungsfähigkeit und Kreativität verfügt und sie nur aktiviert werden müssen. Einer der Wege der Ressourcenaktivierung ist in dieser Hinsicht das Systemische Coaching. Sein Prinzip liegt darin, dass dem Mitarbeiter nicht geholfen werden muss, sondern er unterstützt werden sollte. Das heißt, statt die Probleme der Mitarbeiter zu lösen, sollten die Führungskräfte die Mitarbeiter bei der Lösungsfindung unterstützen. Eine weitere Vorbedingung ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, eigenständig zu handeln und Verantwortung zu übernehmen. Wie erwähnt, können diese Fähigkeiten vermittelt werden, es spielt aber der Wunsch bzw. die Einstellung der Mitarbeiter auch eine wesentliche Rolle [3, 120].
Eine weitere Bedingung ist die Bereitstellung von Informationen und Entscheidungsgrundlagen für die Mitarbeiter. Damit die Mitarbeiter eigenständig erfolgreich handeln können, sollten sie gut informiert sein. Sie sollten eine klare Vorstellung über die gesamte Strategie des Unternehmens, seine kurz-, mittel- und langfristige Ziele und Werte, seine Kultur und Philosophie etc. haben. Die Mitarbeiter sollten auch verstehen, warum die eine oder andere Entscheidung getroffen wird und wonach dabei gestrebt wird. Eine wichtige Bedin-
gung stellt auch die Integration flacher Hierarchien in die Struktur des Unternehmens dar. Flache Hierarchien bedeuten Teams aus gleichgestellten Mitarbeitern, die bestimmte Probleme lösen, wobei die Aufgaben nach Kompetenzen jedes Mitarbeiters vergeben werden. Diese Teams sollten autonom und selbst gesteuert werden, indem jeder Beteiligte über bestimmte Hand-lungs- und Entscheidungsfreiheit bei der Erfüllung seiner Aufgabe verfügt. Die Entscheidungen, die alle Beteiligten betreffen, werden gemeinsam getroffen. Bei der Umsetzung des Empowerment-Modells sind folgende wichtige Elemente zu nennen: Bestimmung der Unternehmensstruktur mit flachen Hierarchien, richtige Personalauswahl, inspirierend, identifizierend und geistig wirkende Veraltens- und Handlungsweisen der Führungskraft, individuelle Herangehensweise, Aktivierung der Intelligenz und Lösungsbeteiligung der Mitarbeiter [4, 11].
Das Empowerment-Modell bietet den Unternehmen die Chance, durch die Erhöhung der Leistungsstärke, Motivation und Kreativität der Mitarbeiter die Leistungsstärke und Innovationskraft des Unternehmens zu erhöhen. Es wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeiter, die mehr Handlungsspielräume haben und mehr Verantwortung tragen, höher motiviert sind, leistungsstärker und kreativer handeln. Motivierend sollte sich auch die Vermittlung des Vertrauens in die Lösungs- und Innovationskraft der Mitarbeiter auswirken. Von Bedeutung ist dabei die konstruktive Fehlerkultur im Unternehmen. Die Führungskräfte und Mitarbeiter sollten die Fehler als Anlass zum Lernen und nicht zur strengen Bestrafung wahrnehmen. In den Unternehmen, wo jeder Fehler streng bestraft ist, kann das Empowerment-Modell nicht eingesetzt werden. Die Führungskräfte sollten also eine bestimmte Fehlerloyalität aufweisen und die Mitarbeiter unterstützen, damit sie diese als Anlass zum Lernen nehmen [1, 117].
Eine weitere Chance ist es, durch Kombination hierarchischer Strukturen mit autonomen selbstgesteuerten Teams flexibler und schneller auf den Markt zu reagieren. Die Teams können schneller die
Veränderungen auf dem Markt erfassen, als dies in starren hierarchischen Strukturen der Fall ist. Hinzu kommt, dass die starren hierarchischen Strukturen durch Trägheit geprägt werden, und langsam die notwenige Reaktion ausarbeiten können, beispielweise durch Bürokratie, während die Teams schneller und flexibler handeln können. Da das Empowerment auf die Erhöhung der Motivation und des Selbstvertrauens abzielt, wird angenommen, dass die Mitarbeiter in den auf dem Empowerment-Konzept beruhenden Unternehmen langfristig bleiben möchten. Durch Mitarbeiterbindung kann die Fluktuation vermieden werden. Auch die Attraktivität des Unternehmens für potentielle Bewerber kann bspw. durch die positive Mundpropaganda gesteigert werden. Das Empowerment kann auch mittel- und langfristig die Personalkosten senken sowie Profit durch Kundetreue und Kundengewinnung ermöglichen. Es gibt aber auch Grenzen der Umsetzung des Empowerment-Modells. Vor allem sind das die organisatorischen Grenzen. Es handelt sich dabei u.a. um die Unternehmen, deren Technologie des Produktionsprozesses an sich wenig Raum für die Entwicklung autonomer selbstgesteuerter Teams gibt. Hinzu kommt auch, dass nicht viele Tätigkeitsfelder von den autonomen Teams übernommen werden können [6, 8-9].
Ein weiteres modernes Konzept der Personalführung ist das Konzept des Talentmanagements. Das Talentmanagement kann auch als ein ganzheitlicher, zyklischer Prozess dargestellt werden, der auf die Sicherstellung des Bedarfs an den über bestimmte Fähigkeiten und Talente verfügenden Mitarbeitern abzielt. Eine der Hauptideen des Talentmanagements besteht in der Förderung der Entwicklung und der Entfaltung des Potentials der Mitarbeiter. In diesem Prozess kann man eine Reihe von wichtigen eng miteinander verbundenen Elementen hervorheben. Erstens sind das die Strategie und Planung. Ein weiteres Element stellt die Suche nach den Talenten bzw. die Rekrutierung der Bewerber und die Einstellung der gesuchten Arbeitnehmer. Des Weiteren spielen eine große Rolle Performance Management, Weiterbildung und Ent-
wicklung der Mitarbeiter. Das Talentmanagement zielt dabei u.a. auf die Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter ab. Noch eine wichtige Komponente stellt die Entwicklung eines angemessenen Motivationssystems dar, einschließlich Belohnungen. Hinzu kommen die Entdeckung der entwicklungsfähigen Mitarbeiter und deren Förderung, Leadership Entwicklung. Insgesamt können zwei wichtigste Lösungsinstrumente hervorgehoben werden: Employer Branding und Mitarbeiterbindung [7, 100-102].
Employer Branding umfasst die systemischen Aktionen der Personalführungskräfte, die auf eine attraktivere Positionierung des Unternehmens als Arbeitgeber abzielen, um die besten Arbeitnehmer bzw. Talente zu gewinnen. Zu den Zielen gehören auch die Senkung der Akquisitionskosten für neue Mitarbeiter und die Beschleunigung des Akquisiti-onsvorgangs, da angenommen wird, dass dank der genauen Definition der Arbeitgebermarke die Arbeitnehmer gewonnen werden können, deren Eigenschaften, Werte und Philosophie der Philosophie und den Werten des Unternehmens entsprechen. Die wichtigsten Funktionen des Employer Branding sind aus Sicht des Arbeitgebers Differenzierung bzw. Abgrenzung von Konkurrenten und Präferenzfunktion. Aus der Sicht des Arbeitnehmers liegt die wichtigste Funktion des Employer Branding in der Orientierung über Unternehmensphilosophie, Ziele, Strategie etc. Bevor die Arbeitgebermarke definiert wird, sollte eine Analyse von internen und externen Faktoren durchgeführt werden. Zu den internen Faktoren gehören bspw. Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur Unternehmenswerte, Ressourcen etc. Von Nutzen ist die Analyse von Stärken bzw. Schwächen eines Arbeitgebers, die zum Beispiel mit der SWOT-Analyse durchgeführt werden kann. Das Ziel liegt unter anderem in der Ermittlung, was das Unternehmen den potentiellen Mitarbeitern anbieten kann. Zu den externen Faktoren gehören vor allem die Entwicklungen am Arbeitsmarkt. Anschließend sollten die Zielgruppen definiert und deren Anforderungen bzw. Wünsche und Bedürfnisse analysiert werden. Danach kann
die Arbeitgebermarke (Employer Value Proposition) definiert und durch klare Botschaften konkretisiert werden. Dabei sollten folgende Prinzipien eingehalten werden: Differenzierung (Abgrenzung von Konkurrenten), Relevanz, Authentizität und Attraktivität, Realistische Darstellung, Klarheit, Glaubwürdigkeit, direkte Ansprache. Die Arbeitgebermarke sollte der Identität des Unternehmens entsprechen und mit der Unternehmensvision, Unternehmenskultur, Unternehmensphilosophie übereinstimmen, damit die am besten geeigneten Mitarbeiter gewonnen werden können. Die Arbeitgebermarke sollte einzigartig sein. Das Grundversprechen sollte die Einzigartigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber vermitteln und die emotionale Bindung der Arbeitnehmer erhöhen. Es ist wichtig dabei, dass die Versprechen, die das Unternehmen den potenziellen Arbeitnehmer gibt, erfüllt werden sollten. Sonst wird die Werbung des Arbeitgebers einen Gegeneffekt haben [13, 25-28].
Employer Branding ist ein systemischer Prozess. Deshalb sollte eine Positionierungsstrategie mithilfe eines Milestone-Plans, eines Aktionsplans bzw. eines Kommunikationsplans entwickelt werden. Bei der Entwicklung der Strategie sollte man sich von den folgenden Prinzipien leiten lassen: Widerspruchsfreiheit (nur die konsistenten Botschaften), Konstanz (systemische Ansprache), hohe Präsenz (durch alle möglichen Kontaktpunkten), Glaubwürdigkeit (nur die der Wirklichkeit entsprechenden Botschaften), Kreativität (attraktive und interessante Maßnahmen). Zu den erfolgskritischen Faktoren gehört auch die Ressourcenplanung. Ein wichtiger Bestandteil der Strategie ist das Markencontrolling. Die Markenwirkung bei den Zielgruppen sollte immer wieder überprüft werden [11, 10-12].
Der Nutzen von Employer Branding liegt darin, dass durch Differenzierung und Emotionalisierung der Arbeitgebermarke das Unternehmen positive Prädisposition auf dem Arbeitsmarkt erreichen und die am besten geeigneten Mitarbeiter gewinnen kann. Der Nutzen für Arbeitnehmer besteht darin, dass sie einen Arbeitgeber finden können, der ihnen außer monat-
licher Vergütung auch Identifikation, Sicherheit und Vertrauen anbieten kann. Als nachteilig können höhere Kosten betrachtet werden. Aber mittel- und langfristig sind die Kosten niedriger, da die gut angepassten Mitarbeiter langfristig im Unternehmen bleiben, wodurch das Unternehmen bei Kosten für Einstellung und Schulung spart. Und die am besten geeigneten Mitarbeiter zeichnen sich durch höhere Motivation und Leistungsstärke, was letztendlich die Kosten für Employer Branding abdeckt. Hinzu kommt auch, dass das Unternehmen mit der starken Arbeitgebermarke einen höheren Unternehmenswert haben wird und für Investoren attraktiver ist [14, 8].
Die Mitarbeiterbindung ist ein weiteres Instrument des Talentmanagements und kann zugleich als ein übergeordnetes Ziel der Förderung von Treue am Unternehmen bei den Mitarbeitern und von besseren Leistungen sowie als ein wechselseitiger Prozess der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften bzw. dem Unternehmen betrachtet werden. Im Sinne der der Einstellung der Mitarbeiter wird Mitarbeiterbindung als Treue der Mitarbeiter verstanden, die sich im Wunsch zeigt, langfristig im Unternehmen zu bleiben, sowie in der Bereitschaft, leistungsstark, kreativ und verantwortlich zu handeln. Die Führungskräfte zielen darauf ab, die Treue der Mitarbeiter mit den Motivationsinstrumenten aufzubauen. Dazu gehören unter anderem: überdurchschnittliche monetäre Vergütung, Fringe Benefits (Altersversorgung, Zusatzversicherungen, Kinderbetreuungszuschuss, Dienstwagen, Mobiltelefon, Computer/Notebook etc.), Weiterbildungsmöglichkeiten (Fachkompetenzen-Schulungen, Managementprogramme, Seminare, Wissenstransfer-Kolloquien etc.), Entwicklungsmöglichkeiten (Coaching, persönlichkeitsorientierte Trainings, Sprachkursen, interkulturelle Programme etc.), Work-Life-Balance (Intelligente Verteilung der Arbeitszeit, Flexibilisierung von Zeit und Ort der Leistungserbringung, Resistenz- und Gesundheitsförderung), interne Werbungskampagnen, Schaffung von Netzwerken für aktuelle und ehemalige Mitarbeiter,
Vermittlung von internen Karrierechancen, Diversity Management [16, 91-93].
Diese Instrumente sind allerdings fast identisch bei den Unternehmen, die ähnlich gewichtig sind und schaffen deshalb kaum wesentliche Wettbewerbsvorteile. Das Instrumentenpaket der großen Unternehmen schließt vorwiegend zahlreiche Fridge Benefits, Weiterbindungs- und Entwicklungsprogramme, Diversity Management und einige Elemente von Work-Life-Balance ein. Eines der Konzepte, das zum Beispiel in Start-up-Unternehmen umgesetzt werden kann, stellt der Bottom-Up-Ansatz dar. Der Bottom-Up-Ansatz kann als eine der Alternativen zu starren hierarchischen Pyramiden betrachtet werden. Der Bottom-Up-Ansatz hat eine Reihe von Ähnlichkeiten mit dem Empowerment-Konzept, unterscheidet sich aber von diesem dadurch, dass die Führungskraft eher die Rolle eines Vermittlers und eines Vorbildes, als die eines Coachs spielt. Der Ansatz zielt auf eine höhere Mitbeteiligung bzw. Autonomie der Mitarbeiter, Erhöhung deren Motivation, Förderung der Kreativität, Innovationsstärke und Leistungsstärke ab. Die Förderung erfolgt aber vorwiegend nicht direkt durch gezielte Maßnahmen, sondern durch inspirierende musterhafte Verhaltensweisen der Führungskraft. Die Führungskraft ist nicht Lehrer und Coach, sondern Lehrer und Vorbild. Die wichtigsten Vorbedingungen für die Einsetzung des Bottom-Up-Modells stellen die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Eigenverantwortung und das Vertrauen der Führungskräfte in die Fähigkeiten der Mitarbeiter dar. Die wichtigsten Stolpersteine sind Ängste vor dem Chaos, Kontroll- und Machtverlust [12, 133-134].
Das klassische Modell des Ansatzes kann vor allem in solchen Unternehmen umgesetzt werden, die autonome Teams mit hierarchischen Strukturen kombinieren. Dabei sollten die Führungskräfte sich darum sorgen, dass keine Bürokratisierung dabei entsteht. Das moderne Modell des Ansatzes betrachtet das Unternehmen als ein Team, das aus gleichgestellten Beteiligten besteht. Die Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, indem eine
endgültige Entscheidung ein Leader haben kann, der aber andere nicht zwingt, der Entscheidung zuzustimmen, sondern sie davon überzeugt, falls sich seine Vision von der Vision der Gruppe unterscheidet. Dieses Modell hat die meisten Vorteile, wie maximale Förderung der Autonomie, Kreativität, Innovationsstärke und Leistungskraft, ist aber nur in kleinen Unternehmen bzw. Start-up-Unternehmen am vollständigsten umsetzbar. Darüber hinaus gibt es auch solche Modelle des Ansatzes wie Autonomie ohne strategische Ausrichtung oder Autonomie ohne Interaktion, die aber kaum lebensfähig sind. Je nach eigenen Vorstellungen über die optimale Arbeitsorganisation, die Vision der Unternehmensphilosophie und unter Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen könnten die Start-up-Gründer das Employee Empowerment Konzept oder den Bottom-Up-Ansatz einsetzen, um den Anforderungen der modernen Arbeitswelt als erfolgreicher Arbeitgeber zu entsprechen. Von Bedeutung ist dabei die strategische Vision. Die Arbeitgebermarke kann nicht einfach ähnlich wie die Produktmarke verändert werden. Falls das Unternehmen ein bestimmtes Arbeits- und Führungsmodell wählt, sollte davon ausgegangen werden, dass dieses Modell nachhaltig und langfristig eingehalten werden muss [10, 127].
Ein weiteres Forschungsinteresse stellt auch die nähere Betrachtung der Möglichkeiten des Bottom-Up-Ansatzes dar. Heutzutage ist das Thema der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes als ein Arbeitsund Führungsmodell nur wenig erforscht. Es wird angenommen, dass der Bottom-Up-Ansatz vor allem für kleine Unternehmen geeignet ist, während die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes in größeren Unternehmen die Entscheidungsprozesse deutlich verlangsamen wird. Für die Start-up-Unternehmen bedeutet das, dass sie den Bottom-Up-Ansatz nur kurz- bzw. langfristig einsetzen können, oder langfristig, falls sie die Entwicklung des Unternehmens in eine größere Struktur nicht vorsehen. Deshalb sollte erforscht werden, welche Ausprägungen die auf dem Bottom-Up-Ansatz beruhenden Arbeits- und Führungsmodelle in mittleren
und großen Unternehmen haben können und wie sie technisch gestalten werden müssen, damit der Ansatz nachhaltig umgesetzt werden kann, ohne die Entschei-dungsprozeses nicht zu beeinträchtigen [10, 133].
So sieht die Darstellung der modernen Arbeitswelt aus, in der Flexibilisierung aktiv erfolgt. Man hat die Analyse der Arbeitswelt im Fokus der modernen Tendenzen und Ansätze dargestellt.
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