CC BY
140
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 4. С. 68-70. © Н.П. Лещенко, 2008
УДК 338.0
ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Н.П. Лещенко
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
In article questions of diagnostics of a crisis state of the organization and its specificity are considered. Methods of complex diagnostics most full reflect the purposes of all stakeholders.
За последние двадцать лет антикризисное управление заняло значительные позиции в системе управления современными организациями. Постоянное ухудшение экономической и политической обстановки в мире привело к тому, что вопросы управления кризисом встают все чаще, даже в тех отраслях, которые ранее не были подвержены ярко выраженным кризисным явлениям. В этой связи возникает необходимость выявления симптомов кризисных состояний. Первый этап алгоритма антикризисного управления включает в себя диагностику кризисного состояния организации. На этом этапе определяется глубина и степень тяжести кризисного состояния организации.
На возникновение кризисного явления (как единичного случая ухудшения ситуации) и кризисного состояния (среднесрочного или продолжительного ухудшения ситуации) влияют различные факторы внутренней и внешней среды организации. Как правило, выделяют две основные группы: внутренние и внешние условия. С точки зрения цикличности развития кризиса внешние причины выступают первыми предпосылками к ухудшению состояния организации. Основная проблема, связанная с выявлением внешних причин, порождающих кризис, заключается в объеме и достоверности данных. В связи с этим при диагностике кризисного состояния организации необходимо уделять особое внимание качеству, насыщенности и своевременности получаемой и обрабатываемой информации.
Обстановка, в которой действуют организации, не одинакова, конкретной ситуации соответствуют разные уровни неопределенности, что создает дополнительные трудности для выявления и классификации сигналов, предшествующих кризису. Уровни неопределенности выделяются в зависимости от уровня сложности и стабильности событий.
Одним из серьезных моментов связанных с анализом внешней среды является то, что с ростом организации факторы косвенного воздействия могут переходить в группу прямого влияния. Такая ситуация наблюдается, в част-
ности, у публичных компаний размещающих свои акции на рынках ценных бумаг. Для российских компаний публичность еще не является нормой, но влияние финансового рынка и рынка ценных бумаг начинает приобретать все большее значение. В связи с этим при анализе экономической составляющей необходимо уделять особое внимание финансовым аспектам рынка.
В практике менеджмента существует значительное количество приемов, позволяющих проанализировать внешнюю среду организации, при этом наиболее популярными являются SWOT и PEST методы. С их помощью группируют и анализируют условия, влияющие на организацию извне, но они не дают возможности спрогнозировать события и выработать предупреждающие воздействия. Поэтому такой анализ необходимо дополнять качественными и количественными методами прогнозирования.
Специфика рассмотрения внешней обстановки для организации, находящейся в кризисе, заключается в том, чтобы определить факторы прямого воздействия, непосредственно влияющие на организацию. Они различаются в зависимости от особенностей отрасли: для банковской сферы - рынок капитала; для транспортных компаний - рынок экспортеров и импортеров, товаропроизводителей и дистрибьюторов; для компаний FMCG и розничных сетей -рынок конечных потребителей и т. д.
Одним из наиболее существенных показателей для всех отраслей является объем продаж и состояние самого рынка. В связи с этим наиболее простым является способ, включающий четыре вопроса к потребителю: что он говорит? что делает? что уже сделал? что готов сделать? Данный метод показывает отношение клиента к продукту организации и выявляет проблемы и резервы в текущем и перспективном потреблении.
Результатом диагностики внешней среды организации является определение возможностей и угроз, кратко- и среднесрочных изменений среды прямого воздействия, определение основных течений в развитии событий. Это
наиболее сложная задача диагностики внешнего окружения, так как решения, принимаемые в рамках антикризисного управления, отличаются высоким уровнем неопределенности, слабой программируемостью и формализацией, краткосрочностью разработки и реализации, серьезностью последствий и их стратегическим характером.
Помимо анализа внешних причин кризиса в организации осуществляется диагностика внутренних условий. Кризисное состояние организации возникает не единовременно, а является результатом взаимодействия факторов и ответных реакций (управленческих решений принятых и реализованных с момента возникновения первых негативных событий). Следовательно, существует несколько ключевых этапов перерождения кризисного явления в кризисное состояние.
Кризисные явления могут появляться в различных функциональных направлениях деятельности организации, но когда разрозненные факты перерастают в стабильно негативную ситуацию, это отражается на финансовом состоянии. Поэтому именно финансовые аспекты деятельности организации являются существенными для определения степени кризиса, в котором она находится.
В законодательстве России и других стран уделено внимание анализу финансовых показателей деятельности компаний, в том числе с целью прогнозирования и предупреждения неплатежеспособности (банкротства). Существующие модели прогнозирования банкротства являются попытками экспресс-диагностики будущего состояния организации на период до одного года. Они могут определить возможность наступления кризисного состояния, но не позволяют выявить внутренние причины и ошибки руководства, которые вызвали ухудшение ситуации. К недостаткам этих моделей относят низкую вероятность прогнозов, существенную специфику и необходимость их уточнения для различных отраслей, невозможность выявления ошибок и преднамеренного искажения данных первичного учета и отчетности, на основе которых они рассчитываются.
Вышеприведенные недостатки существующих методик и моделей прогнозирования банкротства не отвечают в полной мере требованиям и интересам всех заинтересованных сторон, а именно государства, менеджеров, собственников, инвесторов и кредиторов организации. Это связанно с различными целями, стоящими перед ними (см. таблицу).
Цели заинтересованных сторон в диагностике организации
Государство Менеджеры Собственники Инвесторы
Финансовая устойчивость, платежеспособность Анализ производственной деятельности, использование ресурсов, доходность Прибыльность, распределение прибыли, рыночные показатели Ликвидность
Таким образом, можно говорить о том, что существующие методики и модели прогнозирования банкротства отвечают целям государства и инвесторов, но не позволяют менеджерам и собственникам бизнеса оценить реальную ситуацию. Для разрешения этой проблемы применяют методики управленческой диагностики кризиса в организации.
Комплексными методиками анализа кризиса организации являются управление по слабым сигналам и УФО-диагностика.
УФО-диагностика интересна тем, что выделяет кроме финансового блока (Ф) организационную (О) и управленческую (У) составляющие, при этом учитывается временной аспект возникновения кризиса (рис.).
Управленческая
деятельность
Операционная
деятельность
Финансовая отдача
Причины
Следствия
Время
Последовательность возникновения кризисного состояния в организации
Стандартная схема возникновения кризиса в организации заключается в том, что возникают ошибки в управленческих воздействиях на чрезвычайные или непредвиденные обстоятельства. В большинстве случаев это происходит из-за отсутствия процедур принятия экстренных решений в организации, низком уровне делегирования полномочий, нехватке опыта у сотрудников и руководителей. Ошибки приводят к неадекватным действиям в производственной деятельности (включая производственные и вспомогательные процессы, маркетинг и продажи, управление персоналом) закупках и логистике, а также инновационной деятельности. Что, в свою очередь, отражается на финансовых результатах организации в целом.
УФО-диагностика, основываясь на знании данного процесса, предполагает следующий порядок действий:
• выбор финансовых показателей;
• определение значимых факторов в операционной деятельности;
• комплекс мер воздействия и контроля (управленческая составляющая).
Используя многоуровневую балльную систему оценок видов деятельности организации,
факторов их отражающих и показателей, характеризующих эти факторы, рассчитывается интегральный показатель кризисного состояния организации. Кроме того, выявляются узкие места и резервы управленческой и операционной составляющих, дающие полную информацию менеджерам и собственникам бизнеса для принятия взвешенных решений.
Необходимо отметить, что диагностика организации, находящейся в кризисном состоянии, должна осуществляться с использованием комплексных методов анализа деятельности организации, так как предполагает не только констатацию факта кризиса, но и параллельную разработку мероприятий по выходу из него. Кроме того, в период острого кризиса диагностика должна преобразовываться в постоянный мониторинг ситуации с целью своевременного отслеживания происходящих событий. Таким образом, целью диагностики кризисного состояния организации является определение степени кризиса, резервов выхода из него и создание информационного поля для разработки эффективной антикризисной программы и ее реализации.
