CC BY
512
УДК 004.023
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: ОСОБЕННОСТИ, ДИАГНОСТИКА, ВЫБОР СТРАТЕГИИ
Борисова Светлана Григорьевна
профессор кафедры экономики и менеджмента медиабизнеса, доктор экономических наук Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова 127550 Россия, г. Москва, ул. Прянишникова, д. 2А Ьопзоуа@г^ги
Толмачева Валерия Сергеевна
студентка института коммуникаций и медиабизнеса Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова 127550 Россия, г. Москва, ул. Прянишникова, д. 2А 1ега48 72@уапёех. ги
Аннотация. Дается определение антикризисного управления на предприятии, выявляются его особенности и эффективность использования. Автор обращает внимание на важность выбора стратегического планирования в зависимости от финансового состояния организации. Подчеркивается необходимость исследования маркетинговой политики, инвестиционных ресурсов.
Ключевые слова: антикризисное управление, стратегический менеджмент, антикризисные стратегии.
Важность и необходимость антикризисного управления в России проявились в результате транзитивности ее экономики. В мире не было ни одной страны и ни одной организации, которых бы не коснулись кризисные явления, нередко приводящие предприятия к банкротству. Следовательно, перед органами государственной власти и руководством организаций встают задачи предотвращения кризисных явлений и обеспечения устойчивого положения предприятий, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение платежеспособности многих других, порождая эффект домино. Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы антикризисных мер.
В связи с этим проблема антикризисного управления для России, именуемой за рубежом кризис-менеджментом, актуальна. Основной целью антикризисного управления должно быть обеспечение в течение длительного периода конкурентоспособности организации, которая позволит получать достаточно денежных средств для сохранения надежной финансовой устойчивости, оплаты обязательств и дальнейшего развития.
В понятие «антикризисное управление» вкладывается и управление организацией в условиях общего экономического кризиса страны, и управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности, и управление, связанное с деятельностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации. Официально организация является банкротом, когда она становится неплатежеспособной, поэтому управление уровнем ликвидности предприятия является узловой задачей кризис-менеджера. При этом необходима своевременная диагностика финансового состояния организации с целью предупреждения банкротства, а не только применение
антикризисного управления, когда перспективы банкротства организации становятся реальными, и ее надо выводить из состояния кризиса.
Поэтому в основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации должен быть менеджер по антикризисному управлению, основная функция которого — обеспечить ее жизнедеятельность, устранять внешнее влияние и внутренние «помехи», при-нимать нетрадиционные управленческие решения.
Антикризисное управление — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития [1, c .46].
Антикризисное управление — такой вид управления, при котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.
К социально-экономическим системам — объектам антикризисного управления — относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры. Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства — арбитражные управляющие).
Антикризисное управление — это вид управления, который отличается специфическими условиями и
технологиями. К числу особенностей антикризисного управления относятся [3, а 16]:
• Повышенная чувствительность к фактору времени. Эта особенность связана с тем, что в результате развития кризиса возможно наступление необратимых последствий вплоть до ликвидации системы. Относительно предприятий последствиями кризиса могут быть потеря собственности для владельца, потеря средств к существованию для персонала, неблагоприятные социальные последствия для государства. Следовательно, процессы антикризисного управления должны быть быстрыми, четкими и адекватными обстановке.
• Мобильность и динамичность в использовании ограниченных ресурсов. Требование мобильности и динамичности вызвано основной особенностью — ограничением по времени. Ограниченность других ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате снижения экономического потенциала системы.
• Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. В кризисной ситуации при проведении процедур банкротства основным критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как интересы собственников и вопросы сохранения предприятия в целом отходят на второй план.
• Повышенное внимание к заблаговременной проработке вариантов управленческих решений и оценке их последствий. Необходимость заблаговременной проработки вызвана ограничением по фактору времени. Примером является подробная проработка процедур восстановления платежеспособности или ликвидации предприятий в законодательстве о банкротстве.
• Программно-целевой подход в технологиях выработки управленческих решений. Он заключается в том, что цель управления должна быть ясно сформулирована количественно и качественно, доступные ресурсы сконцентрированы, разработана четкая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели. Данный подход подразумевает также постоянный мониторинг и контроль хода реализации программы, ее адаптивность по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсного потенциала.
В стабильном состоянии основные функции антикризисного управления заключаются в своевременном распознавании кризисных явлений в целях подготовки к возможному кризису и проведению профилактики. Эта фаза антикризисного мониторинга, который позволяет заблаговременно обнаружить угрозы кризиса и подготовиться к смягчению его последствий. Доля антикризисного управления в общей системе здесь относительно невелика.
В неустойчивом состоянии антикризисное управление входит в фазу антикризисного регулирования. Применяются меры по стабилизации ситуации, предотвращению развития и углубления кризисных явлений. Эту фазу система проходит как в случае ска-
тывания ситуации к кризису, так и при выходе из кризиса на пути к стабильному состоянию. Доли антикризисного и обычного управления примерно одинаковы.
В стадии кризиса функциями антикризисного управления являются обеспечение жизнедеятельности системы, минимизация отрицательных последствий и ущерба, а также использование факторов кризиса для развития системы или организации.
Таким образом, в любой фазе экономического цикла управление должно содержать элементы антикризисного управления. С переходом одного состояния в другое при скатывании ситуации к кризису объем антикризисных управленческих функций возрастает. При этом нарастание антикризисных функций имеет не количественный, а нелинейный, качественный Характер.
Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью влияния управленческих воздействий на факторы кризиса в соотношении с задействованными (затраченными ресурсами) [5, а 65].
Существует четыре основных принципа антикризисного управления [3, а 56]:
• ранняя диагностика кризисных явлений. Так как кризис несет угрозу самой организации, потере собственности, отрицательных социальных последствий, то, чем раньше будут обнаружены кризисные явления, тем больше запас времени и тем легче их нейтрализовать;
• срочность реагирования на кризисные явления. Если таковые обнаружены, надо действовать, так как они имеют тенденцию разрастаться и углубляться;
• адекватность реагирования на степень реальной угрозы. Антикризисное управление связано с затратами и потерями. Поэтому их надо соизмерять со степенью реальной угрозы со стороны кризисных явлений;
• комплексность реагирования заключается в том, чтобы задействовать разносторонние нутренние и внешние ресурсы для улучшения ситуации. Заблаговременное распознавание кризиса и его диагностика — важнейшая составная часть успешного противодействия его неблагоприятным последствиям. Это позволит выработать адекватные меры реагирования на возникшие опасности.
В антикризисном управлении существуют следующие объекты диагностики [8, а 15]:
• социально-экономические системы;
• элементы сложной системы;
• функции, выполняемые системы.
Цель проведения диагностики в антикризисном управлении состоит в том, чтобы получить заключение о состоянии объекта на дату проведения исследования и прогноз развития на некоторую перспективу. Диагностика — важный элемент управления. На ее основе разрабатываются управленческие решения. От того, насколько качественно проведена диагностика, зависит и качество управленческих решений, принимаемых по результатам диагностики, а следовательно, и эффективность управления.
Этапы проведения диагностики [10, а 34]:
• первый этап — проведение анализа и определение набора показателей, характеризующих кризис, его факторы и тип, которые наиболее полноохватывают состояние и деятельность системы;
• второй этап — определение критериальных значений показателей, которые проводят границу между нормальным состоянием и кризисным, что позволяет при сравнении наблюдаемых показателей с критериальными установить глубину (стадию) кризиса;
• третий этап — проведение регулярного анализа (мониторинга) факторов кризиса посредством наблюдения за динамикой определенного на первом этапе набора показателей.
Задача комплексной диагностики заключается в том, чтобы дать качественную и количественную оценку состояния предприятия как целостного организма, понять его проблемы, выявить сильные и слабые стороны.
При комплексной диагностике выполняются следующие виды анализа [9, с. 58]:
• ситуационный анализ определяет положение предприятия в общем экономическом пространстве, основные факторы, воздействующие на организацию;
• анализ производственно-хозяйственной деятельности оценивает уровень использования производственных ресурсов, предприятия при производстве и реализации продукции, выявляет резервы повышения эффективности их использования. Для этого проводится исследование состояния производственных мощностей, износ оборудования, степень его загрузки и возможностей модификации, а также анализируются используемые материальные и трудовые ресурсы, производительность труда;
• организационно-управленческий анализ оценивает состояние системы управления предприятием. Анализируется иерархическая структура, как и кем осуществляются выработка, передача, исполнение и контроль управленческих решений, как организовано делопроизводство, учет и т.д. В задачи финансово-экономического анализа входят оценка текущего финансового состояния, результатов и эффективности деятельности предприятия, динамики финансово-экономических показателей за определенный период времени и составление прогноза изменения этих показателей на ближайшую перспективу, выявление и оценка возможных источников финансирования планируемых мероприятий.
Задачей проведения анализа кадрового потенциала является оценка качества персонала с точки зрения его соответствия целям, задачам и стратегии организации.
Стратегия — это система мер, общий план действий в области производства, менеджмента, маркетинга, кадрового управления и т.д. [1, с. 6].
Этапы разработки и реализации антикризисной стратегии [4, с. 23-24]:
• разработка основных целей антикризисной стратегии;
• определение общих ограничений для реализации стратегии;
• выработка альтернативных вариантов антикризисной стратегии;
• оценка вариантов, выбор вариантов антикризисной стратегии;
• разработка антикризисных программ;
• ресурсное обеспечение антикризисных программ;
• организация выполнения антикризисной стратегии;
• контроль и оценка результатов выполнения антикризисной стратегии и антикризисных программ;
• корректировка антикризисных программ и стратегии.
Таким образом, перед тем как разрабатывать и ре-ализовывать антикризисные программы и стратегию, необходимо определить цели, на которые будет направлена стратегия.
Возникновение кризиса как процесса можно схематично представить в виде цепи обстоятельств. Возникает новый или изменяется некоторый действующий фактор, влияющий на хозяйственную деятельность предприятия. Предприятие может в связи с этим испытывать определенные трудности, вызванные негативными явлениями хозяйственной деятельности. Далее развитие негативных явлений провоцирует кризис. Поэтому главные цели антикризисной стратегии должны быть направлены на устранение основных причин возникновения кризиса путем уменьшения влияния соответствующих факторов и с учетом имеющихся ограничений.
Внутри одной антикризисной стратегии может быть несколько антикризисных программ, включающих в себя комплекс мероприятий — антикризисных мер, направленных на достижение целей выбранной стратегии.
• основные требования к антикризисным программам [8, с. 68]:
• ориентированность на достижение целей антикризисной стратегии;
• скоординированность между собой в рамках стратегии;
• обеспеченность необходимыми ресурсами. Инвестиционная политика определяет общие
направления инвестиционной деятельности компании.
Цели инвестиционной деятельности в антикризисном управлении [5, с.18]:
• главная цель — способствовать реализации разработанной антикризисной стратегии и антикризисных программ, т.е. обеспечить необходимыми ресурсами, провести мероприятия по финансовому оздоровлению и реструктурированию неплатежеспособных организаций;
• специальные цели (по процедурам банкротства):
• досудебная санация, наблюдение, мировое соглашение. Приоритетной целью является «расчистка» (урегулирование) задолженности;
• финансовое оздоровление — модернизация оборудования, реконструкция действующего производства, урегулирование задолженности;
• внешнее управление — создание новых производств и предприятий, реструктурирование действующего предприятия, его бизнеса, имущественного комплекса, акционерного капитала, реконструкция действующих производств;
• конкурсное производство — создание новых предприятий на базе производственных мощностей ликвидируемой организации. Отличительная особенность инвестирования при
антикризисном управлении заключается в том, что объекты инвестирования, как правило, рассматриваются свободными от всех или большей части долгов, накопленных предприятием.
В системе управления организацией маркетинг и менеджмент рассматриваются как две части одного целого. Основная задача менеджмента — обеспечить устойчивое развитие организации, достижение ее миссии и целей.
Основная задача маркетинга — определить реальную величину спроса на конкретную продукцию (услуги) и средствами маркетинга содействовать его достижению [9, а 77].
Антикризисные маркетинговые стратегии отличаются от стратегий для стабильных организаций. Успех антикризисного управления во многом зависит от того, насколько правильно выбрана такая стратегия.
Принято различать следующие антикризисные маркетинговые стратегии [2, а 33]:
• стратегия возвращения организации на рынок. Предполагает возвращение предприятия на прежний рынок с прежним, известным этому рынку товаром. Эта стратегия наименее затратна, обычно применяется на начальном этапе проведения антикризисных мероприятий;
• стратегия развития рынка. Предполагает расширение сбыта путем освоения рынков сбыта. Такая стратегия предполагает более высокие сбытовые затраты, чем первая;
• стратегия разработки товара. Осуществляется путем создания принципиально новых товаров и модернизации старых. Данная стратегия успешна, если есть разработки по новой продукции и она имеет спрос. Реализация стратегии требует значительных затрат и часто нуждается во внешнем инвестировании. Стратегия относится к разряду рисковых, но часто единственно возможных для финансового оздоровления;
• стратегия диверсификации. Осуществляется введением в ассортимент выпускаемых товаров их новых видов, оптимизацией ассортимента. Данная стратегия тоже рисковая и требует дополнительных инвестиций;
• стратегия ухода с рынка. Применяется при ликвидации предприятия как хозяйствующего субъекта. Предполагает оптимизацию ликвидации предприятия путем его распродажи по частям как отдельных объектов имущества. Требуемый эффект — максимизация выручки от продажи. Особенности маркетинга в процедуре банкротства
определяются спецификой объектов, задач и акцентов маркетинга.
Задачи маркетинга:
• определение, исходя из спроса на продукцию, такого соотношения цены, количества и качества, которое обеспечит наиболее быстрый приток денежных средств;
• определение по потребляемой продукции такого соотношения цены, количества и качества, которое обеспечит наиболее медленный отток денежных средств.
• Акценты маркетинга:
• в реабилитационных процедурах — акцент на сбыт продукции и ценных бумаг;
• в ликвидационных процедурах — акцент на реализацию активов, в том числе неликвидных.
Таким образом, антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса и его эффективное преодоление. Современный менеджер должен быть постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.
Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.
Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: устранения неплатежеспособности, восстановления финансовой устойчивости и обеспечения финансового равновесия.
Государственное регулирование кризисных ситуаций направлено на недопущение системных кризисов на рынках и обеспечение гарантий максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия. Законодательные процедуры ориентированы в первую очередь на поиск возможностей по санации предприятия, и лишь при полном исчерпании таких возможностей — на его ликвидацию. В настоящее время большинство отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами — неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков.
Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики
кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления финансами в зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Алексашкина Е.И., Василёнок В.Л., Негреева В.В. Антикризисное управление на предприятии. — СПб.: Университет ИТМО, 2015 — 92 с.
2. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2008— 432 с.
3. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. — М.: ФЛИНТА, 2009. — 256 с.
4. Балдин К.В., Передеряев И.И., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. — М.: Дашков и Ко, 2012. — 268 с.
5. ЗубА.Т. Антикризисное управление. — М., 2014.
6. Куликова Е.А. Антикризисное управление. — Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2013. — 279 с.
7. Матюшин В. Антикризис. Практические рекомендации для собственников и руководителей компаний. — М.: Moscow Business School, 2014. — 63 с.
8. Негреева В.В. Организационно-производственный менеджмент неплатежеспособных предприятий. — СПб.: Университет ИТМО, 2015. — 88 с.
9. Родионов М.А. Антикризисное управление. Практика антикризисного управления. 4.II. — М.: МГТУ ГА, 2014. — 60 с.
10. Фирсова А.А. Антикризисное управление. — М.: ФЛИНТА, 2013. — 90 с.
CRISIS MANAGEMENT IN THE CÜMPANY: FEATURES, DIAGNÜSTICS, THE CHÜICE ÜF STRATEGY
Svetlana Grigоrevna Bоrisоva
Mоscоw State University оf Printing Arts 127550 Russia, Mоscоw, Pryanishnikova st., 2Ä
Valeriya Sergeevna Mmacheva
Moscow State University of Printing Arts 127550 Russia, Moscow, Pryanishnikova st., 2Ä
Annotation. In this work definition of crisis management at the enterprise is given, his features and efficiency of use come to light. The author pays attention to importance of the choice of strategic planning depending on a financial condition of the organization. Need of research of marketing policy, investment resources is emphasized.
Keywоrds: crisis management, strategic management, anti-recessiоnary strategy.
