CC BY
25
/
/ ✓
/ / / / ПОЛИГОН ДАМСКИЕ УГОДНИКИ
К/ / /
В марте деловым изданиям полагается рассказывать об успешных бизнес-леди, управляющих крупными компаниями и холдингами. Но есть опасение, что традиция эта надоела даже женщинам. Так что в нынешней подборке предпринимательских историй «Бизнес-журнала» героями стали мужчины. Правда, мужчины не простые. Ведь их бизнес во многом адресован женщинам, связан с красотой, здоровьем и... весной.
АЛЕКСАНДР ГЛУШКОВ
очень хочет, чтобы российские женщины оставались самими собой, а не становились мужиками в юбках
22
СЕРГЕИ ИЛЬИН
готов продать мужчинам любое количество цветов, чтобы порадовать прекрасную половину человечества
28
АЛЕКСЕИ ФУРСОВ
умеет вкусно накормить прекрасных дам, предоставить им место для тренировок и порадовать мексиканскими украшениями
33
V
ПОЛИГОН ДАМСКИЕ УГОДНИКИ
Александр 1Лушков
УВЕРЕН: НЕВОЗМОЖНО УСТАТЬ ОТ БИЗНЕСА, ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА КОТОРОГО -СОЗДАВАТЬ КРАСОТУ. НАВЕРНОЕ, ИМЕННО ПОЭТОМУ ОН УЧИТ СВОИХ СТИЛИСТОВ ИСКУССТВУ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА.
Наталья Ульянова
Сейчас в сеть «Моне» входит двадцать одноименных салонов. Однако количество «бизнес-принадлежностей», ориентированных на преображение дам, в коллекции компании постоянно растет. Недавно Александр Глушков вышел в средний ценовой сегмент, запустив сеть «Мило». И за год открыл пять салонов. На «внешний» рынок в ближайшее время начнет работать учебный центр компании: преподаватели академии «Моне» напряженно разрабатывают курсы для начинающих. А в дальнейшем владелец теперь уже двух сетей надеется выпустить на рынок еще и продукцию собственного изготовления.
Своя линейка шампуней и краски для волос появилась в салонах «Моне» с 2005 года. Однако Александр воспринимает этот этап скорее как тестирование нового, производственного направления: «Профессиональная ниша очень специфична, она требует и частого обновления продукции, и соответствующих инвестиций. Только в рамках своей сети заниматься производством не слишком выгодно. Обязательно должна быть экономия на масштабе. Поэтому мы, конечно же, думаем о масс-маркете в пре-миум-сегменте. С одной стороны, «Моне» знают как эксперта по волосам не только клиентки салонов (а значит, потенциальных покупательниц существенно больше). С другой — за эти годы я смог многое узнать об этом бизнесе. О том, что происходит в контрактном производстве, из чего оно состоит. Скажем, я лично участвовал в тестировании продукта — около года каждый день до обеда нюхал различные варианты отдушки, которые изготавливал биохимик, работающий в компании. И вот теперь мы готовимся к тому, чтобы сделать второй шаг».
Как объясняет Глушков, новые направления бизнеса напрашиваются сами собой. А еще точнее, становятся логичными этапами в жизни компании. Так что дальнейшую судьбу своего зонтичного бренда Глушков связывает прежде всего с франчайзингом — единственно возможным, по его мнению, способом
развития парикмахерских сетей. Именно по франшизе в ближайшее время он планирует запустить несколько салонов «Моне» в Киеве, Екатеринбурге и Алма-Ате (пока «Моне» есть только в Москве и Петербурге, а также в Ростове, где работает первый франчайзинговый салон компании).
— Очевидно, что в нашем бизнесе хозяин должен работать на месте, — уверен Глушков. — Это нужно не только для того, чтобы все контролировать, но и чтобы заряжать своим энтузиазмом всех стилистов. Пассивность инвестора в этом деле — прямой и короткий путь к банкротству Известна, например, довольно распространенная ситуация: управление салоном отдается на откуп жене предпринимателя, которая мало понимает в бизнесе или же не способна вовремя отследить и «разрулить» конфликт интересов, частенько возникающий между управляющим и главным стилистом. И — все, коммерция рушится. Причем буквально на глазах.
По мнению предпринимателя, рынок тоже готов к франчайзингу. И прежде всего психологически. Пусть даже юридических неясностей, касающихся защиты прав и интересов франчайзера, в российском правовом поле обнаруживается множество. Спрос и правда есть. Каждый месяц Глушков получает по несколько предложений от потенциальных партнеров из регионов, где своими силами не так-то просто обеспечить соответствующий уровень обучения специалистов по вопросам женской красоты. Не говоря уже о практически полном отсутствии людей, способных похвастаться международным бэкграундом, а уж тем более — профессиональным имиджем национального масштаба. Не случайно организаторы модных показов и светских мероприятий имеют обыкновение приглашать именно столичных стилистов.
Вообще-то планы у Глушкова были куда более масштабными. В 2007 году он продал 25% акций «Моне» скандинавскому фонду прямых инвестиций Mint Capital. Сумма сделки составила $8 млн.
Тогда Глушков обещал открыть в течение двух лет примерно сотню салонов премиум-класса. Кое-кто из конкурентов занервничал. Но были и те, кто сомневался в успехе столь быстрого экстенсивного роста сети. Да и кризис заставил прийти к более консервативной политике. «Теперь мы планируем прирастать на 25% в год», — со скромной улыбкой анонсирует предприниматель свои планы.
Добиваться поставленной задачи идеолог «Моне» планирует путем расширения географии бизнеса. Но приходится иметь в виду и существенное ограничение: с маркой премиум-класса
Сети уровня «Моне» стремятся только в те регионы, где на улицах немало ярких и модных людей. Увы, в России такие города можно пересчитать по пальцам
в большинство российских городов «попасть» практически невозможно. Экономически. «Общий уровень зарплат в России очень низок, — объясняет Глушков. — Это большая беда, которая зависит исключительно от экономических факторов. А «Моне» все-таки приходит только в такие города, где на улицах можно увидеть ярких и модных людей. Где есть fashion, модные рестораны и клубы, где люди готовы платить за бренды, а не за китайские суррогаты. Однако подобные города можно пересчитать по пальцам. Не случайно в нашем портфеле появилась сеть «Мило», которую мы ориентируем на спальные районы Москвы и региональные города».
Домашняя атмосфера привела к тому, что стилисты начали приклеивать на стены фотографии кошечек и Брэда Питта. Это было уже слишком!
Впрочем, если в провинции и спальных районах столицы локальных конкурентов у новой сети обнаруживается немало (включая многочисленных представителей «черного» рынка парикмахерских услуг), то ниша обучающих услуг для стилистов оказывается полупустой даже в Москве. Вот почему Глушков уверен, что академия «Моне», прежде обслуживавшая исключительно внутренние потребности компании (начиная с 2005 года), после выхода на открытый рынок сможет приносить прибыль, сопоставимую с цифрами нескольких салонов сети.
— Нельзя сказать, что со времен 90-х, когда профильные ПТУ выпускали профнепригодных парикмахеров, а частные школы специализировались исключительно на продаже дорогих «корочек», что-то кардинально изменилось, — объясняет свой оптимизм предприниматель. — Кроме того, популярность этой профессии очевидно растет. Я помню, раньше учиться на парикмахера отправляли только двоечников, которым, по заключению родителей, явно «не грозила» карьера экономиста или юриста. А сейчас отношение к этой профессии изменилось. Работать приходят уже отличники! И я, честно говоря, тоже приложил к этому руку. Работа стилиста в России воспринимается уже качественно иначе. Да и во всем мире стилеобразующие профессии играют всю большую роль!
Что же, концепция выглядит вполне стройной, продуманной. Но есть ощущение, что этой логике предшествовал долгий творческий поиск. Достаточно перечитать прежние интервью Глушкова. В одних публикациях он рассказывал, что первый салон сети появился в качестве подарка любимой девушке. В других — утверждал, что открыл салон «на спор». Чему верить?
— Да правда это, правда, — смеется Александр. — Действительно был у меня друг, который не верил, что я справлюсь с этим сложным бизнесом. Была и девушка... Но дело не в этом! Знаете, я никогда не поверю, если мне кто-нибудь расскажет, что в двадцатипятилетнем возрасте начинающий предприниматель, запускающий проект
скорее для души и от души, способен всерьез думать о «среднем чеке», показателях «кеш-флоу», «бизнес-процессах» или прогнозировать динамику роста рынка. В жизни все происходит не так. Не по-книжному. В бизнес людей приводят самые разные стечения обстоятельств: интересное знакомство, слепой случай, темперамент, стремление «жить и не тужить». А иногда — почему бы и нет? — главным стимулом становится желание понравиться девушке. В этом возрасте в голове по большей части содержится ветер. Несмотря на образование. Пусть даже прагматичное, экономическое.
Да и сегодня Глушков, несмотря на то что у него за плечами два экономических образования, не очень любит вести серьезные разговоры о бизнесе: «Мне больше нравится говорить о волосах. А также о том, какой из оттенков рыжего цвета сегодня в моде. Я себя гораздо лучше ощущаю в креативном пространстве. Посещаю много выставок. Кроме того, примерно раз в месяц к нам приходят люди творческих профессий — фотографы, стилисты с «именем». И мы — вдохновляемся. А вдохновение — это единственный способ хорошо себя чувствовать в этом бизнесе. Да и вообще хорошо себя ощущать. В этом смысле я, наверное, кое-что взял от Клода Моне. Известно, что, уже добившись признания, Моне снял дом в Нормандии и превратил совершенно невыразительный приусадебный участок в настоящее произведение искусства. Так вот, этот сад он считал своей лучшей колористической работой, проводил там много времени, самостоятельно разводил цветы и растения, планировал затейливые тропинки, строил японские мостики и другие объекты своего воображаемого мира. И знаете, пример оказался заразительным: в организации пространства наших салонов я постоянно стараюсь повторить эту историю, только уже в собственной интерпретации. Мне хочется создать оазис из красивых и счастливых людей».
Строить это прекрасное пространство предприниматель начал с экспериментов в сфере нейминга. Сначала он украшал фасад салона
копиеи стилизованном подписи художника, но столкнулся с тем, что мало кто способен прочитать название. ВтороИ вариант был более читабельным, однако Глушков еще не был готов отказаться от имиджа «hand made», поэтому рядом с названием ставил отпечаток пальца. Но оказалось, что наИти подходящий красивыИ отпечаток с ровными линиями тоже не так-то просто. Так что вскоре от этого «украшения» пришлось отказаться. На расстоянии картинка воспринималась как сплошное пятно. В итоге в 2002 году Глушков все-таки обратился к профессиональному британскому агентству, которое предложило ему логотип, действующий до сих пор. С неправильным «э» в качестве последней буквы.
Попутно Глушков много экспериментировал с интерьером. Ему хотелось, чтобы салон напоминал мастерскую художника в классическом понимании: художественный беспорядок, краски, бюстики... Вроде бы все для оазиса а-ля Моне было готово. Но Александру все меньше хотелось поддерживать ощущение захламленности мастерской живописца: «Понимаете, было ощущение, что уютно, но — слишком! Только тапочек не хватало. Домашняя атмосфера привела даже к тому, что стилисты начали приклеивать на стены фотографии кошечек и Брэда Питта. Это было уже слишком! Кроме того, мне попалась на глаза фотография салона с точно таким же названием и точно такой же концепцией. Правда, расположен он был в одном из американских штатов. На фотографии я увидел что-то напоминающее цветочный магазин — после чего окончательно решил все изменить. Как говорил Черчилль, сначала мы строим стены, потом стены строят нас! Все-таки наш бизнес предполагает чистоту, стерильность. C импрессионизмом можно играть только в прическе, тогда как антураж все-таки должен быть ближе к минимализму. Надо сказать, что мы сразу же потеряли 25% клиентов и примерно столько же стилистов. Однако в дальнейшем это компенсировалось более современной аудиторией и стильными сотрудниками».
Но вернемся к первому «экспериментальному» салону Через месяц после того, как Глушков повесил свою первую вывеску, разразился и первый кризис. Сначала казалось, что всем вокруг не до красоты. И все-таки этот салон начал приносить прибыль, «кормил» предпринимателя начиная с первых же месяцев работы. Ну а пока страна пыталась прийти в себя от экономического стресса, Глушков стал активно посещать Европу — чтобы изучить все законы этого бизнеса. Он знакомился с владельцами крупных сетей, оценивал эффективность местоположения салонов, принципы оформления, проведения маркетинговых акций... «Вся индустрия идет по одному и тому же пути, — вспоминает предприниматель. — Поэтому важно знать все возможности, инструменты, постоянно быть в курсе того, что происходит в мире, и лишь с учетом этого знания — делать поправку на местные условия. Однако бизнес — это не все. Очевидно, что сама профессия также требует погружения. Поэтому вместе со своими стилистами я изучал и продолжаю изучать тенденции в парикмахерском деле».
На родине тем временем открывалась масса возможностей для применения «модных» навыков. Ведь главными конкурентами в конце девяностых оставались либо «советские» парикмахерские, в которых женщины всегда готовы были по сходной цене испортить волосы при помощи пергидроля, либо дорогие салоны, которые «стригли» с клиентов большие деньги за авторские прически. В итоге второй салон предприниматель открыл уже через год. «Аппетит приходит во время еды, — смеется Глушков. — А попутно появлялось понимание: хочется сделать яркий, красивый международный бренд европейского уровня. С открытыми окнами, стилистами-универсалами, то есть полную противоположность парикмахерским для интровертов, куда можно проникать только через домофон».
Как оказалось, современные тенденции в этом бизнесе вдохновляли не только Глушкова. За год до очередной рецессии он сумел
привлечь в свой растущий бизнес западного финансового партнера, став первым «инвестиционно привлекательным» предпринимателем в своей индустрии.
Вовремя найти партнера — всегда полезно. Но, по словам Глушкова, от продажи пакета акций он выиграл еще кое-что: «Прежде всего — колоссальный опыт нынешних инвесторов в менеджменте, уровень которого в нашем сложном бизнесе, представляющем собой термоядерную смесь ритейла и творческих людей, является определяющим. Кроме того, очень важна интеграция в мировое пространство. Да и наличие совета директоров, как оказалось, чрезвычайно полезно для любой компании! Ведь заработать
Глушков не любит разговоры о бизнесе: «Мне больше нравится говорить о волосах. И о том, какой из оттенков рыжего цвета сегодня в моде»
свои первый миллион могут многие. Однако, когда заканчивается этап стартапа, перед предпринимателем всегда встает вопрос: как расти дальше? На 10%, на 20%? Или попробовать ускориться в два раза? А если так, то — откуда брать финансы? Поверьте, не слишком правильно возлагать все эти вопросы исключительно на себя. То есть — на одного человека, который, как и все люди, может взять на себя слишком большие риски или же попросту устать».
От своих первых бизнесов (ресторанной сети и торговых фирм по продаже обуви) Александр «устал» через пять-семь лет: рестораны требовали все больше времени, а обувной бизнес предпринимателю
Владелец сети «Моне» уверен, что каждый стилист должен стать своего рода индивидуальным предпринимателем, маркетологом и HR-специалистом в одном лице
откровенно наскучил. Зато к индустрии красоты, по собственному признанию, он до сих пор испытывает неослабевающую страсть.
— Все, что имеет отношение к голове, не может не вызывать интереса, — философствует он. — Кроме того, парикмахерский бизнес очень... «смысловой»! Помню, когда-то давно, рассказывая знакомым о том, что у меня сеть салонов красоты, в ответ порой получал смешки: «Да ты что, этим же только геи занимаются! Мальчики должны увлекаться возведением зданий, нефтяными вышками!» А я вместо занятий «серьезными» делами испытывал полный восторг от того, что разбираюсь в стрижке. Ну скажите мне, в чем смысл нефтяного бизнеса? Только в деньгах? Но это же тоска смертная! А вот ежемесячно делать красивыми — а значит, счастливыми в жизни и успешными в карьере — 25 тысяч женщин. Согласитесь, это совсем другое дело! Мне нравится культивировать женственность в нашей шовинистической маскулинной стране. Я считаю, что женщины в России должны отвоевывать свои права, как это уже произошло во многих странах. Но только не с помощью феминистического «по-игрывания мускулами». Я — за женственность. За то, чтобы женщины больше любили себя и больше тратили на себя. В этом залог счастливой нормальной жизни, в которой, как мы все знаем, внешность играет далеко не последнюю роль.
В узком мирке стилистов и модных парикмахеров долго бытовало устойчивое мнение: бренд брендом, а клиент «идет» на «своего» стилиста. Но, на взгляд Глушкова, ситуация меняется — вслед за глобальными тенденциями. «Теперь с самого начала люди выбирают именно бренд, — говорит он. — А уже потом идут «на мастера». Конечно, есть еще категория клиентов, которые предпочитают действовать наоборот. Но это небольшой процент консервативных людей».
Размышляя о том, что же является главной составляющей бренда салона красоты, Глушков приводит слова одного из топ-менеджеров сети кофеен «Старбакс», который утверждал, что самое важное — это
атмосфера. Если человеку завязать глаза и дать попробовать кофе из разных заведений, разницы он, скорее всего, никогда не почувствует. В общем, без опыта Моне, который превратил свой сад в нечто особенное, не обойтись. Ни в кофейном деле, ни в парикмахерском.
— Любые инновации и уникальные предложения — преходящи, — откровенничает Глушков. — Все быстро заимствуется, новости мгновенно устаревают. А главный стилист салона в любой момент может захотеть открыть свое дело и «сделать вам ручкой». Да и сама услуга, по сути, неэксклюзивна. Мы же все делаем практически одно и то же. То есть в среднем отрезаем 1,2 см волос в месяц. Так вот, ответ на вопрос о том, кому доверят свои «миллиметры» клиенты, кроется исключительно в уникальности атмосферы заведения. В каких-то нематериальных, эфемерных ценностях. Ну и. еще в том, кого руководитель все эти годы принимал на работу — людей творческих или обычных мастеровых. Устанавливал ли он в своей мини-стране правильные законы, обеспечивал ли справедливую и честную конкуренцию, культивировал ли работу тех, за кем хотелось бы тянуться остальным. Вот так и кристаллизуется конкурентное преимущество. Единственное, что невозможно повторить, — это атмосфера. Она «драматизируется» и самовоспроизводится в геометрической прогрессии, проникая во все уголки компании, в подсобки, в курилки, на кухню. При условии что есть чему распространяться.
По мнению Глушкова, создав уникальную атмосферу, можно одновременно решить еще одну большую проблему, знакомую всем управляющим салонов. А именно — удержать своенравных стилистов: «У нас все постоянно учатся. И в собственном учебном центре, и в западных академиях. Но повышать квалификацию — это еще не все. Необходимо постоянно тренировать воображение людей. Ведь перед нами всегда стоит довольно нетривиальная задача — превратить ремесло в искусство. То есть научиться все время использовать свое правое полушарие!»
Вот для этого Александр организует для своих стилистов не только профильные курсы, но и тренинги совершенно иного рода — по актерскому мастерству, ораторскому искусству. «Я вообще считаю, — говорит он, — что без личностного роста невозможно совершенствоваться в профессии. Все начинается с момента, когда у человека наступает период зрелости. Закрепившись на сцене, уже вряд ли когда-нибудь захочешь с нее сойти».
В итоге, несмотря на то что «на базе» сети «Моне» за все эти годы было открыто несколько десятков конкурирующих салонов (людьми, которые убежали со сцены Глушкова, чтобы самим стать «режиссерами причесок»), текучка кадров в последний период снизилась в разы. Не потерял предприниматель свои лучшие кадры и в годы кризиса. Уверяет — «благодаря статистике»: «В Америке в момент рецессии я был на одном симпозиуме, где звучали следующие цифры: за 2008 год 80% сетей салонов красоты находились в минусе, 15% — на нуле, и лишь 5% — в плюсе или даже приросли на 20% по объему прибыли. Так что логика проста: нужно всеми силами попытаться сделать так, чтобы войти в эту «пятерку». Тогда будешь всегда прирастать».
Впрочем, часть салонов Глушкова уже в 2008 году работала заметно хуже. Как объясняет сам предприниматель, компания встретила кризис с большим количеством молодых салонов, тогда как парикмахерский бизнес требует времени для накопления клиентской базы. Чтобы исправить положение и запустить «сарафанное радио», пришлось провести несколько десятков промоакций при участии премиальных брендов.
Все было сделано правильно. И все-таки одну свою кризисную ошибку Глушков признает без возражений. Он изменил условия оплаты труда стилистов. «Мы думали, что западная методика сдельной оплаты труда, привязанной к выручке, в условиях кризиса будет уместна, — разводит руками бизнесмен. — Но на практике убедились, что к нашей стране это неприменимо. Хорошо еще, спохватились мы довольно быстро, так что уже
через полгода вернулись к прежним условиям — когда зарплата зависит от категории стилиста. Нужно было повышать настроение коллектива! Ведь позитивная атмосфера в нашем бизнесе очень важна. И она действительно материализуется в финансовых результатах. Можно экономить на вопросах аренды, уборки, технического обслуживания. Но стилисты — неприкосновенны!»
Можно предположить, что управляющий отдельно взятого салона красоты или целой сети по определению не должен быть заинтересован в развитии деловых качеств своих ключевых сотрудников. Ведь в конечном счете это способно привести к умножению конкурентов. Но Глушков решил играть на опережение. Кто-то всегда будет уходить «на свободу». Так почему бы не попытаться сделать так, чтобы стилисты оставались «на орбите» компании, превращаясь в бизнес-партнеров (например — на условиях франчайзинга)? Так Глушков начал работать, как он выражается, «еще и с левым полушарием стилистов».
— Конечно же, по определению, мало кто из творческих людей готов к предпринимательской работе, — говорит он. — Бизнес — очень хлопотное дело. И все-таки мы к этому стремимся!
По мнению Глушкова, в идеале каждый стилист должен стать своего рода индивидуальным предпринимателем, маркетологом и HR-специалистом в одном лице: «Он должен думать не только о волосах, но и о повышении среднего чека, привлечении клиентов, о соотношении КР1 процессов стрижки и колористики и так далее. Вопросов — миллион. Но как только центр ответственности спускается на уровень стилиста — можно праздновать победу. В этом и кроется суть бизнеса!»
Ну а в качестве первых шагов по самоорганизации стилистов Александр Глушков ввел ежедневники, где сотрудники должны сами планировать свою работу. Причем с учетом недавно введенного стандарта: на стрижку — не больше часа!
— В Европе даже в самом что ни на есть премиальном салоне стригут максимум сорок минут, — объясняет Александр. — В России же могут
и полтора часа. Дело в том, что у нас к стилисту приходят не только постричься, но и поговорить. Вся процедура у нас психологически окрашена. Фактически стилист является психологом. Однако время становится все более значимым и для клиента. Не все же домохозяйки. Поэтому — час! Не больше и не меньше! Это оптимизация в хорошем смысле слова. С запасом на то, чтобы осталось время спросить, как дела у детей и как зовут собаку... Впрочем, дальше «зажимать рамки» я не намерен. Совсем уж без общения не обойтись. Европейский прагматичный подход к посещению салона красоты в России все-таки неприменим. И это даже хорошо, поскольку тоже работает на атмосферу! ■
Глушков считает Россию «шовинистической маскулинной страной» и намерен культивировать женственность, помогая прекрасному полу отстаивать свои права
г
Сергей Ильин
хочет сделать цветы товаром первой необходимости, а сеть «Просто цветы»—крупнейшей в России. Чтобы добиться этого, он делает ставку на современные технологии и стандарты, которым должны подчиняться все— от рядовых до генералов розничного флористического стартапа.
Наталья Ульянова
В офисе «Просто цветов» настойчиво пахнет цветами, хотя самих цветов нигде не видно. Есть только воздушные шарики, привязанные ниточками к каждому рабочему столу и мерно покачивающиеся под потолком. Фирме недавно исполнился год. И сотрудники всеми силами стараются продлить ощущение праздника. Хотя им и так некогда скучать.
— Мы, наверное, уже сами пахнем, как цветы, — смеется директор компании Сергей Ильин. — У нас на этот счет есть даже корпоративные анекдоты. Заходя утром на склад (а он, как и все наши магазины, работает круглые сутки), я объявляю людям, завершающим смену, проведенную в окружении цветов: «Ну что? Теперь, отдохнувшие, можете идти домой!» Да и на вопрос близких «Как дела? Тяжелый был день?» все мы отвечаем примерно одинаково: «Да что вы, так — цветочки нюхали». Эта шутка у нас в буквальном смысле витает в воздухе. Ведь действительно получается, что «нюхаем цветочки» целыми днями!
Когда Сергей Ильин говорит о цветах, он сам на глазах буквально «расцветает» и каждый раз не может сдержать улыбку Но при этом соглашается, что работа со столь специфическим товаром накладывает свой отпечаток на всех сотрудников: «Знаете, в нашей компании я впервые в жизни увидел кладовщиков, с которыми приятно общаться. Они культурно разговаривают. Мне кажется, это все влияние цветов! Думаю, в таком бизнесе и правда очень сложно представить себе людей, не «вовлеченных в продукт». Поначалу этот эффект может не проявляться, но со временем что-то в человеке обязательно меняется. Даже если он занимается простой технической работой. Дело в том, что цветок нельзя взять грубо, как какую-нибудь вещь на складе. В итоге все, включая грузчиков, вынуждены проявлять нежность. А значит, и сами становятся нежными!»
Компания «Просто цветы» входит в «РосЕвроГрупп», которой принадлежит один из крупнейших оптовых операторов — «7ЦВЕТОВ». По словам Сергея Ильина, идея
развивать розничную сеть появилась у учредителей компании около года назад, после чего в сжатые сроки был запущен стартап. Ильина пригласили в качестве наемного менеджера. Несмотря на то что Сергею было предложено войти в число акционеров новой компании, получив опцион, он выбрал другой вариант — процент от прибыли. На то у него имелась своя, довольно личная причина.
«По сути, я являюсь стартапе-ром, — говорит руководитель проекта. — Меня очень интересует все, что связано со стартом бизнеса и достижением результатов. Конечно же, при условии что проект обещает быть новым и ярким. Для меня это ключевые факторы, поскольку они сопровождаются мощным саморазвитием и в конечном счете ведут к гармонии. Вообще я считаю, что моя миссия — быть счастливым человеком... Деньги не главное. Идея — вот что по-настоящему движет человеком! Один мой друг из Новосибирска, откуда я родом, десять лет назад сказал, что готов был бы работать пять лет бесплатно, лишь бы в результате его работы в Сибири появился Диснейленд. Знаете, я до сих пор нахожусь под впечатлением от этой фразы».
По признанию топ-менеджера, близкое к эйфории состояние в бизнесе он уже испытывал — когда работал в компании «Паркет-Холл». И дело не только в том, что заниматься пришлось любимым, «стартапер-ским» делом — управлять запуском филиалов в нескольких городах России. Самым ярким событием для Сергея стал проект по замене паркета в Эрмитаже: «Я участвовал в нем не только как менеджер! Мне хотелось своими руками укладывать паркет по старинным технологиям, которые были описаны в трудах соратников Петра I, — эти работы я изучал с огромным интересом».
А вскоре Ильин получил возможность попробовать себя в роли антикризисного управляющего. «Лечить» пришлось украинскую компанию, которая также специализировалась на паркете, однако в течение долгих лет приносила владельцу одни убытки. За несколько
месяцев Сергею удалось избавить «пациента» от коррумпированных менеджеров, заново отстроить бизнес-процессы и вывести предприятие в число лидеров рынка. Тут бы и устроить праздник с шариками и цветами. Но именно в тот момент, когда успехи санации стали очевидны, Ильину пришлось покинуть поднятый из руин бизнес: владелец актива, капитализация которого выросла на порядок, передумал передавать Ильину обещанные 30% акций. «Зато теперь у меня есть опыт подобных «партнерских» отношений», — улыбается Сергей.
В 2008-м он вернулся в Россию, предложил свои услуги столичным
На вопрос близких «Как дела? Тяжелый был день?» коллеги Сергея Ильина привычно отвечают: «Да что вы, какое там! Просто цветочки нюхали»
работодателям и мгновенно получил два нестандартных предложения. Первый бизнес самым непосредственным образом был связан, с гробами. «Один из крупных игроков рынка ритуальных услуг готовился к выходу на IPO и полностью менял команду топ-менеджеров, — объясняет Сергей. — В итоге мне предложили управлять тремя тысячами точек продаж, которые занимались полным циклом услуг в этой сфере. От прижизненных договоров погребения — до организации собственно похорон. Вы зря смеетесь! Это действительно уникальная компания с уникальными компетенциями! По своей организационной структуре и функционалу она была даже более интересной!»
В среднем 10% товара приходится списывать, чтобы держать марку. Хотя неспециалистам такие цветы могли бы показаться вполне продаваемыми
И все-таки Ильин выбрал второе предложение. Предпочел гробам — цветы. Согласился почти не раздумывая, как только акционеры сформулировали главную идею создаваемого бизнеса. «Это действительно очень красивая стратегия — «продавать просто цветы», — не устает улыбаться директор цветочной компании. — Просто цветы, а не редкий подарок по случаю предстоящего праздника! Фактически мы хотим превратить цветы в предмет повседневного спроса. Как, например, кофе или сигареты. Согласитесь, 10 роз за 150 рублей — это не деньги. Примерно столько стоит чашка кофе в кафе. Это действительно смелый и красивый проект. А ведь я думал, что ничего интереснее работы в «Паркет-Холле» у меня уже не будет.»
Реализацию согласованного бизнес-плана Ильин начал с обустройства офиса компании, убедив инвесторов: даже здесь должен стоять кассовый аппарат, чтобы каждый сотрудник в конце рабочего дня без хлопот мог купить цветы. Впрочем, примерно та же логика покупки «не отходя от кассы» реализована и в магазинах проекта, расположенных поблизости от станций метро и торгующих цветами по низким ценам. Чем эта концепция отличается, скажем, от сети ларьков по продаже фастфуда? Ведь тоже — у метро. И тоже — «по низким ценам». Однако наш собеседник утверждает, что ключевые особенности следует искать глубже — в формате, технологиях и прочих закулисных этапах цветочного оборота.
С самого начала было решено «отстроиться» от традиционных флористических салонов. «Просто цветы» — это магазины самообслуживания. Кроме того, во всех торговых точках сети. довольно холодно. Для того чтобы создать способствующий сохранению цветов микроклимат, во всей торговой зоне при помощи холодильных установок поддерживается температура не выше плюс семи. Впрочем, в жаркую погоду для покупателей это явное благо. Зимой же у нас и так принято тепло одеваться. А вот молодость цветов благодаря такому подходу удается заметно продлить.
Однако даже в таких условиях цветы рано или поздно теряют «пер-
вую свежесть». И вот тут обнаруживается еще одно отступление от привычных канонов российского цветочного ритейла. Как поступает с неликвидами среднестатистический владелец киосков? Правильно — ищет способы любой ценой продать практически мертвые цветы. В ход идут и «народные рецепты», и плутовство продавцов. Иногда подобные методы и правда дают тактический эффект: последние увядшие цветы удается всучить невнимательным, спешащим покупателям — и предприниматель получает возможность заказать очередную партию нежного товара. Что же касается стратегии, то о лояльности клиентов и формировании позитивного имиджа торговца в таких условиях можно даже не мечтать.
Именно этот порочный круг и пытается разорвать сеть «Просто цветы». И это не столько лозунг, сколько трезвый экономический расчет. «Мы застрахованы от необходимости пытаться продать погибшие цветы, этой вынужденной для многих игроков рынка меры, — объясняет Сергей Ильин. — И главная наша страховка — «эффект масштаба», а проще говоря — совокупные объемы сбыта. Ну и, отчасти, возможности инвестора, готового вкладываться в долгосрочный имидж, в репутацию. Поэтому в среднем 10% всех цветов в месяц мы списываем. Списываем, чтобы держать марку. Хотя неспециалистам эти цветы могли бы показаться вполне продаваемыми».
Процедура списания достойна отдельного упоминания. Это целый ритуал, совершаемый обычно ночью, когда покупателей намного меньше. Продавец отбирает и выносит непригодные цветы на склад, поскольку не имеет права держать их в торговой зоне. Не нашедший своего покупателя товар вывозится на центральный склад и становится предметом рассмотрения специальной контрольной комиссии, которая и подписывает документы на уничтожение. А затем. Затем цветы попадают на гильотину. Жестко, зато честно. А главное, исчезает не только соблазн, но и техническая возможность выжать из «некондиции» последние копейки. Впрочем, по словам Ильина, к этому времени (да еще и вне «холодной» зоны)
цветы выглядят уже настолько плохо, что отправлять их в последний путь членам комиссии удается без лишних эмоций.
Все прочие производственные процессы описаны не менее жестко и подробно. Здесь правят стандарты и технологии. Без этого, уверяет Ильин, дискаунтер просто не сможет расти запланированными темпами, сохраняя при этом конкурентные преимущества. Впрочем, это не значит, что все правила заданы с самого начала. Бизнес-идея постоянно трансформируется, причем благодаря непосредственному участию всей команды. «Например, — поясняет Сергей, — когда наш исполнительный директор доказал, что в Москве доставку можно осуществлять только по ночам (иначе бизнес просто в одночасье разрушится), родилась идея сделать магазины круглосуточными. Нет смысла их закрывать, если там все равно должен кто-то присутствовать». Тем более что представленный в каждой торговой точке ассортимент должен быть стабильным. Ибо этого требует стандарт. В любой момент, в каждом магазине сети должно быть не меньше 2 500 букетов — при плановых ежедневных продажах сети в полторы тысячи. «Если все эти букеты составить вместе, получится очень красивая картина плотно прижатых друг к другу цветов площадью в 100 квадратных метров», — быстро прикидывает в уме Ильин.
По его словам, принятые стандарты приходится четко соблюдать на всех этапах. Иначе возрастает риск серьезных сбоев. Особенно с учетом роста сети. «В итоге за год работы у нас была всего одна серьезная накладка, связанная с работой кассового оборудования, — говорит топ-менеджер. — Мы остановили продажи в одном магазине на полчаса. Хотя нет, было еще другое ЧП. Во время летней жары отказали холодильники в одном из магазинов, что ненадолго уменьшило объем выкладки. Но больше из графика мы не выпадали ни разу».
График здесь и правда весьма жесткий. Если за прошлый год открылось восемь первых магазинов, то к концу 2011-го сеть должна быть представлена уже тридцатью дис-каунтерами, что сделает «Просто
цветы» одним из крупнейших игроков этого сегмента столичного рынка. Еще через пару лет количество магазинов планируется увеличить до ста пятидесяти. А попутно компания начнет выходить в регионы. «Правда, мы еще не решили, — признается Ильин, — будет ли это франчайзинг — или в регионах мы станем открывать собственные магазины».
Инвестиции в каждую «точку» составляют 100-150 тысяч долларов. Вот только одних денег недостаточно. Необходимо найти еще и правильных людей, готовых работать в условиях «вечной мерзлоты» торговых зон и складских помещений. И это постоянная головная боль для HR-отдела. Недавно кадровики просеяли очередную порцию кандидатов: из шести тысяч претендентов отобрали 60.
Понятно, что люди — главный ресурс в любом деле. Но и без «железа», не ведающего усталости и всегда готового соблюдать корпоративные стандарты, не обойтись. Недавно компания приобрела автоматизированный конвейер для составления монобукетов. «Насколько я знаю, — доверительно сообщает Сергей, — в России еще не было подобной машины. Ее возможности — полторы-две тысячи букетов в час!»
Пока эта 19-метровая лента работает в тестовом режиме. Да и без присутствия нескольких сотрудников конвейер обойтись все-таки не может: кто-то должен постоянно отсчитывать нужное количество цветов для каждого букета. После автоматического подрезания, обработки нижней части и первой связки букет снова требуется взять в руки, положить в упаковку и вернуть на конвейер, чтобы механизмы завершили свою работу — еще раз перевязали цветы и «пристегнули» к ним пакетик с питательным раствором.
Технологиям подчиняются и более сложные букеты. «Вон там, — указывает Сергей, — сидит Лариса, наш менеджер по продукту. У нее специальное образование и опыт. В числе ее обязанностей — придумывать цветочные композиции, описывать технологию и передавать на производство, где девушки вручную повторяют заданный набор».
Кроме Ларисы, в команде Ильина работает еще один сотруд-
ник, прежде имевший самое непосредственное отношение к цветам. Родригес-Качалов — наполовину эквадорец. «Можно сказать, — продолжает Ильин, — что Родригес-Качалов вырос среди цветов: флористикой занимается его отец. Он может по одному названию цветка определить все его характеристики и потребительские свойства — от размера до стойкости. Мы оперируем матрицей в три тысячи цветов. И мне кажется, что все эти сорта Родригесу прекрасно знакомы. Но товарную матрицу десятков магазинов в голове держать невозможно. Для этого есть компьютер».
Зато (во многом благодаря жесткой стандартизации) все остальные работники — новички в цветочном
Без присутствия нескольких сотрудников конвейер обойтись все-таки не может: кто-то должен постоянно отсчитывать нужное количество цветов для каждого букета
бизнесе, хотя и очень непростые. «Практически у всех здесь по два высших образования, — с гордостью замечает Ильин. — Все мы привыкли постоянно учиться. Тем более что свежесть мышления, столь необходимая для стартапа, предполагает постоянное живое участие каждого члена команды во всех процессах».
Когда около года назад открывался первый магазин сети, цветы в машину поздно ночью загружали практически всем офисом. Затем, в четыре часа утра, разгружали. А после того, как двери салона открылись, Ильин воспользовался служебным положением и совершил первую покупку, которую лично «пробил» на кассе финансовый директор. С тех пор эта процедура
Когда-нибудь сеть «Просто цветы» научит россиян покупать цветы чуть ли не ежедневно. Но пока Международный женский день — главное испытание для участников этого рынка
i ! г" 1'|,
=4 - p-^JJi
стала для менеджеров компании «Просто цветы» ритуалом. А может быть — еще одним стандартом.
Разумеется, не обходится здесь и без ритуалов сезонных. Так, в преддверии Восьмого марта, то есть начиная уже с пятого числа, все сотрудники офиса без оглядки на ранги и звания снова встанут «к станку». Ведь, по расчетам предпринимателя, в начале весны предприятие должно продать более полутора миллионов стеблей, или больше половины того, что удалось реализовать за прошедший год. Впрочем, пока на календаре февраль. Время на подготовку еще есть, так что все взгляды устремлены теперь на коммерческого директора. Именно он должен оценить проблемы, с которыми могут столкнуться магазины в условиях ажиотажного праздничного спроса, и заранее предпринять необходимые меры, правильно распределив участки работы между коллегами-управленцами.
«Ну, наверное, на кассу меня ставить не слишком эффективно, — смеется директор компании. — У меня все-таки почти отсутствует нужный навык. Скорее, если понадобится, мне найдется применение в торговом зале. Там холодно, а я сибиряк. Могу выстоять даже сутки при такой температуре. Кроме того, я уже прекрасно ориентируюсь в ассортименте и могу довольно быстро пополнять баки с цветами».
Для того чтобы уложиться в нормативы, компания запаслась не только конвейером, но и другим оборудованием. Так, в конце лета выяснилось: нужно срочно менять поставщика баков. Ведь закупленные поначалу емкости не удавалось поставить друг на друга в ситуациях, когда требовалось резко увеличить товарные запасы. Зато новые баки можно ставить в четыре ряда. К 8 Марта все торговые точки будут обеспечены новыми емкостями. Но и этого может не хватить, поэтому к некоторым магазинам придется подогнать грузовики с рефрижераторами, где будут храниться «запасные цветы».
Когда-нибудь сеть «Просто цветы» научит россиян покупать цветы чуть ли не ежедневно. Но пока Международный женский день — главное испытание для участников
этого рынка. «Если же по каким-то причинам продажи выдержать не удастся, мы окажемся в убытке, — честно признается Ильин. — Поэтому должны сделать все, чтобы результат соответствовал плану».
Основным поставщиком компании является опытный оптовик «7ЦВЕТОВ», способный обеспечить розничному проекту крепкие тылы. Но постепенно все больше полномочий и задач передается менеджменту «Просто цветов».
— Недавно мы заключили с производителем из Кении фьючерсный контракт, который обеспечит нам хорошие и стабильные цены на целый год, — откровенничает Сергей Ильин. — Договоры такого рода в России вообще мало кто заключает. Я, например, особенности таких контрактов изучал в MBA. И вот, наконец, удалось перейти от теории к практике! Вообще в этом проекте мне многое удается «пощупать руками». В том числе — испробовать такой интересный инструмент, как маркетинг партнерских отношений, который также многим российским менеджерам известен только по книгам и кейсам. Суть в том, что продавец (например, компания «7ЦВЕТОВ») берет на себя маркетинговые и другие функции покупателя. Кстати, нашему поставщику мы можем быть многим полезны. Например, сможем продавать ему свои букеты!
Сергей Ильин украдкой бросает взгляд на часы. Похоже, стандартный временной слот для общения исчерпан. А ведь до вечера топ-менеджеру молодой розничной сети предстоит выполнить еще множество дек Несмотря на огромное количество жестких правил, которые определяют жизнь этого хлопотного бизнеса, захватываю -щее ощущение рвущегося к намеченным целям стартапа передается даже посетителю, на несколько часов заглянувшему в гости к директору сети. Возможно, таковы все стартапы. А может быть, все дело в цветах, которые при всем желании так трудно именовать «товаром». Стройными рядами букеты ползут по конвейеру И кажется, что каждый цветок здесь тоже осознает свою сверхзадачу — принести кому-то радость, а не сгинуть под острым ножом гильотины. ■
л
Ai *
Алексеи Фурсов
Находит привлекательные премиум-сегменты и предлагает «то же самоед» или даже «сверх того»—но по низким ценам. Кто-то сочтет это демпингом. Сам же бизнесмен скромно предпочитает именовать такой подход «гениальным».
На первый взгляд, у петербуржца Алексея Фурсова несколько самых разных бизнесов. Однако суммирующий вектор один — life-style. Порой даже кажется, что, без устали развивая новые направления в своих компаниях, он таким образом обустраивает и упорядочивает собственную жизнь. А заодно — и жизнь тысяч других людей. То есть ровно так, как и представлял себе процесс удовлетворения человеческих потребностей автор знаменитой «пирамиды», американский гуманист Абрахам Маслоу. Все начинается со «вкусной и здоровой пищи». Затем, с годами, человек начинает инвестировать в здоровье. Ну а если остаются ресурсы — почему бы не подумать и о душе? Например, всецело отдаться «коллекционированию». Скажем, экзотических бизнесов.
После того как все финансовые «тылы» оказались надежно прикрыты, Фурсов позволил себе отдаться творчеству. Чему весьма способствовала активно эксплуатируемая предпринимателем форма контроля над всеми активами, входящими в группу. Оперативное управление проектами он делегирует надежной
команде топ-менеджеров. Это люди, которым можно довериться. Все они давно рядом с Фурсовым. А некоторые из них строили вместе с ним «Евразию», вокруг которой и сложилась группа компаний. Однако, несмотря на заметный рост управленческих задач, Фурсов продолжает контролировать все проекты. По его словам, только «личностный вклад» инвестора обеспечивает жизнеспособность бизнеса.
Недавними и, наверное, самыми затейливыми проектами тридцатишестилетнего бизнесмена стали... интерактивная оранжерея бабочек, парящих среди тропических растений в одном из торговых комплексов города, и продюсирование фильма «Комплекс полноценности». Кино стало вполне логичным продолжением опыта общения предпринимателя с представителями шоу-бизнеса и рок-культуры. Фурсов не раз устраивал в своих ресторанах концерты известных групп. Здесь пели и Гребенщиков, и «Сплин». Да и других известных деятелей творческой тусовки среди знакомых Алексея — множество. Однако эту ленту (в съемках которой приняли участие известные
актеры), равно как и бабочек, он расценивает как коммерческий продукт.
Несерьезные развлечения? Для кого-то все эти эксперименты выглядят именно так. Но Фурсов вполне может себе позволить вести беспощадную борьбу с рутиной и скукой. Ведь представленная 110 заведениями сеть ресторанов «Евразия», один из самых первых его проектов, крепко стоит на ногах и считается крупнейшей в России, попав даже в национальную «Книгу рекордов».
Принято считать, что деловые люди, испытывающие тягу ко всему необычному и новому, как правило, относятся к тому типу бизнесменов, которые предпочитают жесткому рабочему графику спокойную интеллектуальную и духовную негу. В этом смысле Алексей — явное исключение из правил. Его коллеги и даже конкуренты признают: секрет эффективности Фурсова в том, что, решая дилемму «слово — дело», он всегда выбирает второе. В общении он поразительно немногословен, а его рабочий день расписан по минутам. Он даже не пытается округлять. «Совещание через че-
тыре минуты!», — бросает он. И это означает — именно через четыре, не через пять.
В беседе с «Бизнес-журналом» бизнесмен уверяет, что работать он (как, кстати говоря, и большинство других успешных российских предпринимателей) привык со школьной скамьи. Занятно, но даже первые его «сделки» имели прямое отношение к материям, задающим стиль жизни. Он с выгодой перепродавал фантики от заграничной жевательной резинки, этой твердой и легко
Типовому проекту Gomostay требуется площадка, сопоставимая с залом фитнес-центра. «Склон» имитирует бегущая под наклоном лента
конвертируемой валюты советских школьников эпохи брежневского застоя. «Бизнес» развивался успешно. Вот только однажды учителя застали юное дарование как раз в момент заключения очередного «контракта». Был скандал. Алексея чуть было не выгнали из пионеров. Впрочем, тягу к предпринимательству эта неприятность у него вовсе не отбила. Так что и в студенческие годы он продолжал экспериментировать на почве коммерции.
— Мне всегда больше нравился сам процесс организации бизнеса, — вспоминает предприниматель, — а
вовсе не финансовый результат как таковой. Тем более что особой необходимости зарабатывать самому не было. Мы с сестрой ни в чем не нуждались, у нас была хорошая полная семья, а любимые родители старались нам ни в чем не отказывать. Просто я довольно быстро осознал себя взрослым. И как-то стыдно было сидеть у мамы с папой на шее до окончания вуза. К тому же я понимал, что это потребовало бы от родителей немалых усилий. Я же не был сыном олигархов. Мой папа — преподаватель, мама — библиотекарь. Так что, поступив в институт, я уже отчетливо понимал: если хочется добиться каких-то успехов, в финансовом отношении никто не поможет. Нужно рассчитывать только на свои силы.
Тяга к независимости и свободе нарастала, подпитываемая первыми реальными успехами в бизнесе. Везло? Алексей признается: да, наверное, судьба ему кое в чем помогала. Первый настоящий бизнес он начал очень рано. Поднакопив «стартовый капитал», уже в семнадцать лет он владел собственными киосками, торгующими стандартным набором импортного ширпотреба начала 90-х. Сигареты, напитки, шоколадки с яркими этикетками. «Не могу сказать, что этот бизнес был особенно прибыльным, — признается предприниматель. — Но он позволил мне заработать небольшую «копеечку». А главное — приобрести совершенно бесценный опыт в руководстве пусть даже небольшим предприятием и в управлении людьми». Кстати, второе высшее образование, которое Алексей получил, занимаясь уже ресторанным бизнесом, связано как раз с управлением человеческим капиталом.
Некоторые бизнесмены, начинавшие в ту пору, так и остались «палаточниками». Пусть даже сегодня палатки выросли до торговых центров. А вот Фурсов не боялся экспериментировать в самых разных сегментах, без устали пробуя все новое и перспективное. Спектр был широким: от оптовой торговли продуктами (в том числе знаменитыми куриными окорочка-ми) — до телекоммуникаций. Поиск золотой жилы «методом тыка»?
Вовсе нет. Фурсов действительно искал, но вовсе не Клондайк, а по-настоящему «свой» бизнес. И нашел его. Благодаря случаю и... бывшей жене.
Однажды Фурсов, возглавлявший в ту пору «Невскую телефонную компанию», решил сделать супруге подарок. И открыл специально для нее небольшое кафе в бизнес-центре на Пироговской набережной. Однако вскоре оказалось, что заведением, как и любым другим предприятием, нужно управлять. И Фурсов взял штурвал не себя. С женой он впоследствии разошелся. Зато новый бизнес затянул его целиком и полностью: Фурсов всерьез увлекся японской кухней.
— Стоял 2001 год, — рассказывает бизнесмен. — Японские рестораны в Санкт-Петербурге были весьма редкими и — все — довольно дорогими. Вот тогда-то меня и посетила идея сделать хороший суши-бар, но с разноплановым меню и невысокими ценами. В итоге оказалось, что это чуть ли не единственный в городе суши-бар, где можно пообедать и приобщиться к японской кухне за очень небольшие деньги, сопоставимые со стоимостью обеда в приличном бистро.
Так впервые Фурсов реализовал «фирменный прием» — ворвался в премиальный сегмент с демократичным ценовым предложением.
А затем пришла мысль: стоит ли ограничиваться одним только японским меню, пусть и невероятно модным среди «понимающих людей»? Суши-бар был переименован в «Евразию», а сам учредитель принялся экспериментировать с различными кухнями и стилями. «Мы тогда еще не представляли, что небольшое кафе вырастет в такую крупную сеть», — улыбается Алексей.
В 2007 году, аккурат накануне первого капиталистического кризиса, атаковавшего современную Россию, Фурсов столь же решительно начал осваивать индустрию фитнеса. А сегодня сеть питерских клубов Fitness House эксперты называют одним из наиболее динамично развивающихся проектов в своем сегменте. За три года предпринимателю удалось открыть 17 клубов. Причем восемь из них за-
работали в прошлом, также очень непростом, «полукризисном» году, а еще семь планируется запустить в 2011-м. Задача состоит в том, чтобы охватить все районы Петербурга. Ну а затем предприниматель намерен двинуться в регионы — впрочем, пока минуя Москву, где бизнес группы ограничен небольшой ресторанной сетью.
На вопрос о том, каким образом он оказался на территории, традиционно облюбованной бизнес-леди, Алексей отвечает с явным недоумением: «Так бизнес — это вообще не женское дело! Женщина должна заниматься домом. Тех, кто чего-либо добился в бизнесе, среди представительниц прекрасного пола — единицы. А остальные по характеру и манере поведения становятся скорее похожими на мужчин».
По оценке Фурсова, нынешняя тройка лидеров, контролирующая 75% рынка фитнес-клубов Северной столицы, — это компании, возглавляемые мужчинами. Мужчинами, которые постепенно вытесняют женщин из этого сегмента.
— Строго говоря, мысли о возможности запуска новых направлений бизнеса зачастую приходят ко мне случайно, — говорит предприниматель. — А нередко — после того как я на собственном опыте обнаруживаю, что в городе не хватает того или иного сервиса. Так было и в этот раз. Я посещал известный в Питере клуб. И однажды опоздал на тренировку, поскольку клуб работал только до 21:00. Попытался попасть в другой клуб по гостевому билету. Тоже не получилось. Так и выяснилось, что в этой нише еще многое можно сделать. И есть место для новых игроков. А дальше я пошел по тому же пути, как когда-то с «Евразией»: начал создавать продукт бизнес-класса по цене «эконома». Кстати, сегодня цены в наших клубах порой даже ниже, чем в экономклассе. А еще мы сломали устойчивый стереотип, будто клуб с бассейном и полноценной комфортабельной СПА-зоной должен быть обязательно дорогим. Там же, где особенности помещения не позволяют построить бассейн, мы используем в качестве компенсации именно СПА-зоны с большим количеством саун, кабин
и цирукулярных душей. Знаете, несмотря на то что мы существенно вкладываемся в разработку проекта, ремонт и покупку оборудования, у нас всегда очень демократичные ценовые предложения для самых разных клиентов. Так мы отстраиваемся от конкурентов, предлагая клиенту выбор качественных и разнообразных услуг по гораздо более низким ценам, чем в среднем по рынку.
Справедливости ради следует сказать, что Fitness House — вторая попытка освоить этот рынок. Первый свой клуб, Mega Gum, Фурсов открыл в 2005 году Однако сеть, состоящая из двух клубов, вскоре была продана прямому конкуренту, московской сети World Class. Причины Алексей объясняет несвоевременностью выхода в сегмент экономкласса. «Потребитель был не совсем готов, — говорит он. — Многие люди вообще не знали, что такое фитнес. Или приходили к нам из «качалок», располагавшихся, как правило, в подвалах жилых домов в спальных районах. Естественно, такой аудитории было тяжело продавать фитнес-услуги. Мы сталкивались с большим количеством стереотипов, так что проект давался нам не очень просто. Однако клубы были прекрасно оснащены и уже хорошо раскручены, оборудованы современными СПА-зонами. И нет ничего удивительного в том, что их захотела купить известная сеть».
А уже через два года ситуация изменилась. Потребитель «поумнел» и начал сравнивать цены не с полуподвальными «частными лавочками», а с другими клубами. Эти изменения в настроениях аудитории Фурсов почувствовал очень остро. И — решил сыграть отложенную партию заново.
Так что это, все-таки демпинг? «Мы не демпингуем! — уверяет предприниматель. — Речь идет о том, чтобы стараться за ту же цену предложить клиенту больше услуг. К примеру, если сауна — то не одна, а три. И так далее. В частности, мы одними из первых в городе стали предоставлять такой ненавязчивый, но приятный сервис, как ТВ-панели, вмонтированные в кардиотренаже-ры. За просмотром любимого фильма тренировка проходит незаметно.
Подобные сервисы все время добавляются. Этот проект максимально продуман и учитывает все недочеты прошлого опыта».
Как удалось не потерять проект, уже переживший две глобальные экономические депрессии? Фурсов уверяет, что ряд факторов в период кризиса сработал как раз на пользу компании. В частности, упали цены на аренду площадей и строительные работы. «Пусть это продлилось недолго, но мы успели запустить несколько строек и уже в посткри-
В одном из ТРЦ Алексей Фурсов построил интерактивную оранжерею «Чудо бабочки» — небольшой, но во всех смыслах яркий ботанический сад
зисном году успешно их завершили», — говорит Алексей.
Мало того, по оценкам Фурсова, во время кризиса спрос на фитнес не упал, а, напротив, вырос. Многие менеджеры среднего и высшего звена, потеряв работу, но имея достаточные финансовые накопления, решили инвестировать в собственное здоровье. «Так что в кризисный период люди ходили в фитнес-клубы буквально как на работу! — иронизирует Фурсов. — В два часа дня в клубе было так же оживленно, как и в семь вечера. Теперь же кризис прошел, но клиенты — остались.
Они привыкли к частым тренировкам, к «своим» клубам. Мы даже столкнулись с тем, что гости порой «не помещаются», так что пришлось расширять площади наиболее популярных точек сети и открывать новые в тех же районах».
Конечно, легкой прогулкой кризисные потрясения не стали и для Фурсова. При всем его везении. Зато теперь антикризисная программа, разработанная два года назад, стала частью стратегии развития группы. Главное правило здесь:
«Я не настолько финансово зависимый человек, чтобы заниматься чем-то, что прибыльно,но не очень интересно лично мне», — говорит Алексей Фурсов
издержки должны быть намного меньше, чем у конкурентов. Для того чтобы успешно вести ценовые войны, компания обязана стать «легкой и дешевой». «Мы не берем кредиты, развиваемся исключительно на собственные средства, — объясняет Алексей. — Не раздуваем штат, изначально укомплектовав его высокопрофессиональными специалистами-универсалами в своих областях. Но и не жадничаем. В период кризиса это позволило нам делать своим клиентам предложения, от которых было невозможно отказаться.
Возможно, именно благодаря столь выдержанному поведению в непростой период по итогам 2009 года компания «Эрнст энд Янг» включила Фурсова в список финалистов премии «Предприниматель года» — двадцати пяти лучших бизнесменов России.
Предпринимательский конек Алексея — способность атаковать вовремя, выбрав лучший момент для выхода в новую нишу. Так получилось и с одним из последних проектов — сетью ювелирных и интерьерных бутиков Carlos Albert.
— Путешествуя по США и Мексике, я как человек, неравнодушный ко всему красивому и стильному, обратил внимание на необыкновенно популярные в этих странах магазинчики марки Carlos Albert, — объясняет причины запуска очередного бизнеса Алексей. — Кроме того, заметил, что изящные украшения, выполненные с использованием традиционных мексиканских символов, здесь в разы дешевле, чем подобные предметы, продающиеся в Санкт-Петербурге. Таким образом, я в очередной раз решил сделать красивое и необычное — более доступным. Познакомился с ювелирным домом Carlos Albert в лице создателей этого бренда Карлоса Муньоса и Альберта Икенрота. А в итоге стал официальным дилером в Санкт-Петербурге. Бренд представлен в городе немногим больше года, однако сейчас мы открываем уже восьмой магазин. Стоит отметить: все украшения выполнены в оригинальной авторской манере, и каждое неповторимо, что подтверждает маленькое фирменное клеймо. При этом от концепции разумных европейских цен мы не отступаем.
В дальнейшем, надеется Алексей Фурсов, новую сеть должна также «постичь судьба» федерального проекта. Однако пока, как признается бизнесмен, руки не доходят. Тем более что это не единственный новый проект в портфеле Фурсова. Около года назад он открыл еще и школу горнолыжного спорта в одном из торговых комплексов Петербурга.
Проект Gornostay представляет собой арендованную площадку (сопоставимую с самым большим залом в фитнес-центре компании) и
небольшой «склон», который имитирует движущаяся под наклоном лента. Покрытие «горы», по ощущениям, напоминает настоящую лыжню, что, согласно концепции проекта, должно помочь клиентам разного возраста освоить горнолыжные навыки с помощью опытных инструкторов и профессионального снаряжения.
А по соседству, в том же ТРЦ, предприниматель построил интерактивную оранжерею «Чудо бабочки» — небольшой ботанический сад, где среди тропических растений порхают бабочки, проводятся спектакли для детей, обучающие экскурсии и другие мероприятия. В этом же торговом центре находятся один из крупнейших спортивных клубов, входящих в Fitness House, проходная способность которого — более двух тысяч человек в день, ресторан «Евразия», а также крупные магазины с большой проходимостью. Так что Фурсов надеется и на коммерческий успех столь необычных проектов. Правда, пока он расценивает эти эксперименты как локальные и не собирается их «клонировать» в других городах (хотя на горнолыжных курортах в окрестностях Петербурга за год открылось несколько загородных филиалов школы Gornostay).
Да, Алексею Фурсову самому нравятся горные лыжи, бабочки и хорошее кино. Однако в данном случае речь идет вовсе не о хобби. Так некогда и коллекция фантиков стала не объектом накопления. Конечно же, фантики будущему предпринимателю тоже нравились, но их «пришлось» продать, ведь они нравились не только ему! Это — бизнес. Только, может быть, чуть-чуть необычный. Потому что основой каждого бизнес-плана становится личный интерес бизнесмена.
— Я не настолько финансово зависимый человек, чтобы заниматься чем-то, что прибыльно, но не очень интересно лично мне, — говорит Фурсов. — Я не раб карьеры, работы и денег. Поэтому наибольший успех в моем случае приносит то дело, в которое я вкладываю всю душу, которым занимался и занимаюсь самозабвенно, радуясь каждой небольшой удаче и стремясь отслеживать даже микроскопические проблемы. ■
