Бюджетирование как инструмент финансового планирования затрат на инновационные проекты Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 336.64

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ

А. Х. ЗАКАРИГАЕВ,

соискатель кафедры налогов и денежного обращения E-mail: gmi75@yandex.ru. Дагестанский государственный университет

В статье предлагается управление инновационной деятельностью предприятия обеспечивать с помощью бюджетирования как эффективного метода финансового планирования высокорискованных проектов. Выделены типичные и существенные зависимости определения затрат на инновационные проекты, каждая из которых предопределяет размер затрат на то или иное конкретное решение.

Ключевые слова: бюджетирование, инновация, финансовое планирование, риск, управление, проект, затраты, предприятие.

Эффективное функционирование предприятия в значительной степени зависит от разработки оптимального плана его развития. Поэтому требуются универсальные системы управления, способные сочетать принятие управленческих решений с планированием деятельности, а также позволяющие провести предварительный финансовый и экономический анализ деятельности предприятия. Основной акцент в новых методиках должен ставиться на объединении стратегического и оперативного планирования деятельности предприятия для рационального достижения поставленных целей.

В этих условиях предприятия ищут новые инструменты управления, способные транслировать стратегию предприятия на уровень его оперативного управления и обеспечить сокращение издержек, снижение себестоимости продукции.

В современных условиях именно бюджетирование является одним из ключевых инструментов управления инновационным предприятием, со-

ответствующим современным требованиям. Оно позволяет объединить системы оперативного и стратегического планирования, разработать комплекс мероприятий по оптимальному достижению поставленных целей и предварительно оценить результаты отдельных инновационных проектов и деятельности предприятия в целом.

Необходимо признать, что менеджмент большинства предприятий значительную часть времени посвящает оперативной деятельности, и построение систем бюджетирования, прежде всего, связано с обеспечением информацией о текущей деятельности предприятия. Выбору перспективных направлений деятельности, разработке системы целей, стратегическому планированию и анализу уделяется недостаточное внимание. В современных условиях успешно развиваются лишь те предприятия, для менеджмента которых реальным инструментом управления является стратегическое управление. К любому инструменту эффективного управления предприятием должно предъявляться требование обеспечения управления системой бизнес-процессов, ориентированных на достижение целей, стоящих перед предприятием, с учетом динамически изменяющейся внешней среды [3].

В современной экономике управление деятельностью инновационных предприятий во многих случаях осуществляется через реализацию проектов. Это особенно актуально для предприятий, которые ведут несколько направлений деятельности, являющихся относительно самостоятельными источниками дохода. Для каждого направления и

соответственно проекта следует составлять собственный бюджет, что позволит корректно оценивать результаты деятельности по каждому направлению и обеспечит эффективное управление, в противном случае может оказаться, что одно направление деятельности (продукт) живет за счет другого направления (продукта).

Таким образом, проект рассматривается как форма целевого управления деятельностью инновационного предприятия в рамках бюджета и временных ограничений. Для достижения поставленных целей проект содержит систему решений и мероприятий, которые взаимоувязаны по срокам, ресурсам, исполнителям [2].

Многие начинающие российские предприниматели склонны недооценивать роль плана-графика и бюджета инновационного проекта. При этом они полагаются на собственные интуицию и опыт, установившиеся неформальные связи в деловых кругах, кажущиеся хорошими рыночные перспективы и другие обстоятельства. Однако многих из них ожидает разочарование, поскольку реальная обстановка на рынке может оказаться иной, чем представлялась ранее.

Бюджет как сценарий деятельности в течение нескольких часов или дней работы покажет, стоит ли реализовывать инновационный проект. Он содержит ориентиры для предпринимателя на каждой стадии реализации проекта, является основным инструментом привлечения от инвесторов финансовых ресурсов. Бюджетирование позволяет заранее выявить и значительно снизить риск невыполнения инновационного проекта и с достаточной степенью точности определить вероятность успешности бизнеса. В результате чего предприниматель может сэкономить свои деньги, время и труд и найти оптимальное решение. Пренебрежение систематической плановой работой приведет к принятию нерациональных управленческих решений, а в результате - к нерентабельности перспективного инновационного проекта [1].

Таким образом, в идеале грамотная постановка управления инновационным предприятием на основе бюджетирования должна способствовать: 1) решению организационных проблем предприятия:

- возможность контроля за эффективностью решения задач, поставленных в процессе бюджетирования, при помощи соотнесения фактических действий сотрудников

предприятия с утвержденным бюджетным регламентом;

- разработка оптимальной структуры управления предприятием;

- четкое определение бизнес-процессов и зафиксированных документально функций подразделений, включающих распределение полномочий, ответственности и обязанностей между подразделениями и отдельными сотрудниками;

- применение гибких инструментов принятия решений, «сценариев развития»;

- контроль за текущей деятельностью, выявление причин отклонений);

2) эффективному управлению инновационной,

коммерческой и производственной деятельностью предприятия:

- разработка нескольких вариантов бюджетов с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды, проведение анализа «что-если»;

- учет неопределенности и рисков при управлении предприятием и своевременное принятие мер по их минимизации;

- использование различных инструментов современного менеджмента для изучения ситуации как внутри предприятия, так и за его пределами;

- уменьшение влияния слабых сторон предприятия;

- применение различных методов прогнозирования для повышения точности прогнозов; отслеживание новых тенденций в экономике, технике и технологии и применение их в своей деятельности;

- осуществление оценки работы центров ответственности;

- повышение устойчивости и стабильности предприятия путем усиления и максимального использования его конкурентных преимуществ;

- координация различных видов деятельности внутри предприятия;

- повышение эффективности, доходности деятельности и как следствие - привлекательности предприятия для инвесторов

3) оптимизации использования имеющихся ресурсов предприятия:

- создание алгоритма выбора наиболее целесообразных мероприятий с учетом возможности обеспечения их имеющимися на

предприятии ресурсами, производственными мощностями;

- наличие оперативной и достоверной информации о состоянии имущества, суммах расходов и направлениях использования, суммах поступлений и источниках финансовых средств, что позволяет контролировать финансовые потоки предприятия;

- сокращение затрат на ведение бизнеса;

- создание действенного механизма планирования платежей, в том числе налоговых выплат;

- оптимизация налоговых платежей в пределах действующего законодательства;

- заблаговременное определение потребности в капитале, денежных средствах; избежание нехватки сырья и материалов или их излишнего накопления на складах при помощи расчета необходимой величины запасов материалов и готовой продукции на складах) [4];

4) оперативному формированию детальной информации о различных аспектах деятельности

предприятия:

- составление детальной информации по производственной деятельности и продажам в сжатые сроки;

- использование информативной, простой для понимания, регламентированной внутренней отчетности предприятия;

- оперативная и достоверная комплексная оценка состояния предприятия, результатов деятельности, потенциала и основных тенденций развития);

5) реализации подхода к управлению по целям:

- ориентация бюджетирования на достижение поставленных перед предприятием целей, определение путей и способов их достижения;

- доведение целей предприятия и критериев оценки их достижения до каждого центра ответственности;

- определение ответственных за достижение целей и наделение их необходимыми полномочиями;

- оценка вклада каждого центра ответственности в общий итог достижения поставленных целей;

- создание системы мотивации персонала, адекватно учитывающей вклад в достижение поставленных целей;

- осуществление детального контроля за деятельностью предприятия и фиксирование отклонений от поставленных задач для выработки корректирующих управленческих воздействий). Внедрение бюджетирования результативно для всех участников процесса:

- для собственников бюджетирование позволяет оценить свои вложения в предприятие и отдачу от них при помощи создания эффективного инструмента финансового контроля за объемами и направлениями расходования средств, объемами и источниками поступлений;

- для менеджмента - это, прежде всего, создание инструментов управления предприятием и распределения имеющихся ресурсов, а также составление оперативных, достоверных отчетов, гибких и динамичных планов управления. Грамотно поставленная система бюджетирования обеспечивает прозрачность финансовых потоков и позволяет четко понимать финансовое состояние предприятия;

- для персонала предприятия - получение ясного и четкого руководства к действию, т. е. бюджетирование является способом достижения целей, поставленных собственниками и менеджментом предприятия.

Как известно, инновационная деятельность требует значительного объема финансовых ресурсов, поэтому на многих предприятиях она осуществляется наряду с традиционными видами деятельности, приносящими стабильный доход, который в случае необходимости используется и для финансирования работ в рамках инновационных проектов.

Величина инновационных затрат - один из важнейших показателей, который оказывает влияние на еще более важный целевой показатель управления - величину полезного эффекта. Уменьшая или увеличивая затраты, меняя их состав, можно воздействовать на результаты инновационной деятельности.

При управлении инновационными проектами возможны три стратегии максимизации эффективности [2]:

1) минимизация затрат и ресурсов, используемых для достижения намеченных результатов;

2) максимизация результата при условии соблюдения определенных объемов затрат и ресурсов;

3) максимизация основного результата без фиксации его составляющих.

Необходимо отметить, что для инновационной деятельности снижение затрат играет второстепенную роль, так как ее конечный результат - получение повышенной прибыли не за счет экономии на затратах, а за счет новизны. При этом важнейшую роль играет фактор времени, поскольку опоздание с инновацией автоматически переводит предприятие в категорию имитаторов, лишая его сверхприбыли. Следовательно, менеджерам инновационных проектов приходится вкладывать дополнительные ресурсы, для того чтобы опередить конкурентов.

Поэтому расчет, планирование и управление затратами являются важной частью управления инновационной деятельностью на предприятии, так как умелое управление затратами совместно с новизной дает двойной экономический эффект.

Основная особенность управления затратами в инновационной деятельности - это управление затратами на НИОКР, организационно-техническую подготовку и внедрение в производство нового изделия. Такие затраты носят название «затраты на инновации» [2].

Расчеты плановых затрат достаточно трудоемки [5]. Поэтому они могут быть ориентировочными на стадии подготовки предварительных предложений по инновационному проекту, а выполняться в полном объеме при формировании плановой (контрольной) документации в виде бюджета проекта. При расчетах ожидаемых затрат по их видам в инновационной сфере применяются различные методы [6].

Нормативный метод основан на применении максимально возможного количества различных норм и нормативов: длительности этапов, стадий, работ, процессов, операций; материальных затрат, трудоемкости выполнения различных работ и т. п. Нормативы могут быть установлены в расчете на единицу объема продукции (работ), времени или другого известного ресурса, на единицу целевого параметра (функции) объекта либо как соотношения определенных затрат. Метод предусматривает разделение проекта на возможно более конкретные работы, этапы, а также разработку качественной нормативной базы.

Параметрический метод связан с нормативным методом и базируется на определении плановой величины затрат, исходя из заданных значений параметров инновационного объекта (размера, скорости, производительности и т. д.) и из нормативов затрат в расчете на единицу параметра. Он может применяться для расчета затрат на проектирование

и изготовление объектов или на весь комплекс инновационных работ.

Метод прямого счета заключается в осуществлении детального расчета затрат на каждый элемент объекта, на каждый процесс, операцию по каждой составляющей этих затрат (например, затрат на приобретение планируемого объема материалов или заработной платы в соответствии с планируемым количеством человеко-дней и тарифными ставками и т. п.).

Метод аналогов основан на использовании данных о затратах по аналогичным планируемой инновационным работам, выполненным ранее. Базой обычно служат размеры затрат по отдельным этапам, элементам, процессам работы, а не по работе в целом. В случае необходимости к затратам аналогов могут быть применены поправочные коэффициенты, которые учитывают факторы удорожания или удешевления новой работы.

Более точные методы (нормативный, прямого счета) больше пригодны и обычно применяются при планировании затрат на работы, этапы и проекты с высокой степенью их плановой проработки. Параметрический метод позволяет установить предельную (максимально приемлемую) величину затрат на создание объектов с улучшенными потребительскими характеристиками. Метод аналогов целесообразно использовать при высокой неопределенности содержания предстоящих работ. Практически все методы дополняют друг друга и могут использоваться параллельно при планировании затрат на один проект, по одному подразделению, по инновационному предприятию в целом.

Величина и структура инновационных затрат непосредственно зависят от стадии жизненного цикла инновационного проекта. На стадиях исследований и проектирования затраты на оплату труда преобладают, доля затрат на амортизацию и приобретение оборудования несколько меньше, прочие расходы (арендные платежи, оплата услуг связи, командировок и т. д.) относительно велики, доля материальных затрат (сырье, материалы, энергия, топливо) мала. На стадиях производственной реализации инновационных решений происходит рост доли материальных затрат и относительное сокращение остальных, особенно расходов на оплату труда [6].

Несмотря на многообразие инновационных процессов и значительное количество затратооб-разующих факторов, действующих при этом так,

что не позволяют построить точную функцию затрат, могут быть выделены некоторые типичные и существенные зависимости. Каждая из них предопределяет размер затрат на то или иное конкретное решение. Причем это могут быть затраты на инновационный проект в целом или на его отдельную часть, стадию.

В качестве первого фактора выступает степень радикальности инновации. Базовые (радикальные) инновации могут в значительной степени изменить технологии производства, что приводит к необходимости больших инвестиционных затрат.

Улучшающие и модификационные инновации на несколько порядков менее затратны. Кроме того, когда идет речь об освоении выпуска новой модификации уже выпускавшегося предприятием типа товаров и у него хорошо налажен учет затрат (управленческий учет) и имеется опыт управления ими, то задача расчета затрат решается с высокой степенью точности и достоверности. В случае выпуска радикально нового товара ошибки в оценке затрат могут достигать больших величин [2].

Второй фактор - масштабность решаемых задач. С ростом масштабности затраты на один инновационный проект возрастают на один-два порядка. Для инноваций, реализуемых в пределах одного или нескольких рабочих мест на одном-двух предприятиях, затраты соизмеримы с величиной месячной заработной платы одного или нескольких сотрудников. Возместить такие затраты под силу одному предприятию. Для инноваций, вызывающих изменения на многих рабочих местах, производственных участках на небольшом числе предприятий-потребителей, затраты становятся значительными и соразмерными, например, величине оплаты труда персонала цеха, участка или предприятия за несколько месяцев, стоимости одного из элементов основных фондов. С ростом масштабности инновационных результатов до разработки новых видов продукции (услуг), новых технологий, производств затраты увеличиваются на порядки и могут составлять десятки процентов стоимости основных фондов предприятия или отрасли. Наконец, для крупномасштабных инвестиций, связанных с созданием принципиально новых производств, характерны инновационные затраты, соответствующие нескольким процентам расходной части бюджета страны [6].

Третьим фактором следует назвать зависимость величины затрат от стадии инновационного

процесса, на которой он осуществляется. На каждой последующей стадии инновационного процесса затраты по сравнению с предыдущей стадией растут. Так, Г. М. Добров предложил рациональные соотношения стоимостных затрат между стадиями инновационного процесса, имеющие квадратичные зависимости от стадии к стадии: фундаментальная наука - 20; прикладная наука - 22; разработка - 24; освоение в производстве - 2 [2].

Четвертым фактором, определяющим размер инновационных затрат, является степень использования имеющихся ресурсов, существующего потенциала при разработке и реализации инновационных решений. Величина инновационных затрат тем меньше (при прочих равных условиях), чем большую долю в обеспечении проекта составляют имеющиеся объекты основных фондов (приобретенные, собственные, арендованные), квалифицированный персонал, материальные потоки, технологии и документация, производственные, информационные и рыночные системы связи. К этому же фактору относится уровень унификации и стандартизации закладываемых в проект решений. Чем большее количество раз осуществляется какая-либо операция, работа, т. е. чем выше повторяемость, тем удельные затраты на следующее повторное действие ниже. Эта зависимость верна для любых видов инновационных процессов и любых их стадий.

Пятый фактор - потребность в затратах смежных производств, потребителей вследствие реализации инновационных решений (затраты на замену или переделку сопряженных технических устройств, инструмента, на изготовление новых материалов, создание объектов и средств охраны окружающей среды и т. п.). Размер необходимых затрат тем меньше, чем меньше число таких отраслей и производств.

Шестым фактором является уровень целевых показателей создаваемых объектов. Относительно небольшие затраты требуются для приращения целевого параметра на определенную величину, в случае если уровень этого параметра не слишком большой. Но удельные затраты на прирост параметра на ту же величину становятся заметно выше при увеличении значений требуемых характеристик. Эта закономерность оказывается еще более заметной, если требуется достичь теоретического предела, например 100 %-ной степени очистки вещества (см. рисунок).

Затраты на единицу целевого параметра

Целевой параметр

Зависимость удельных затрат на улучшение качества изделия от уровня требуемого параметра: А - требуемая характеристика; Б - удельные затраты

Седьмой фактор - переход к новому техническому принципу решения задачи, что позволяет преодолеть названную закономерность удорожания каждого последующего шага улучшения целевых параметров продукции.

Восьмой фактор - величина создаваемого объекта. Затраты на создание объекта обычно увеличиваются по мере роста размеров, мощности оборудования, машин, производства. Но при простом росте размеров объекта затраты в расчете на единицу объема, мощности, площади снижаются.

Девятым фактором следует назвать уровень цен, тарифов, ставок на используемые в инновационных процессах ресурсы, на выполнение организационно-правовых действий. В данном случае наблюдается прямая зависимость размера инновационных затрат от уровня цен на ресурсы.

Десятый фактор - технически обоснованные и объективно обусловленные размеры (нормы) расхода материальных, трудовых, энергетических ресурсов в процессах разработки и реализации инновационных мероприятий [6].

Влияние рассмотренных факторов на затраты выражается количественно с различной точностью. Следует отметить, что в инновационной сфере существуют и такие факторы формирования затрат, количественная оценка которых затруднена из-за значительной ее сложности либо невозможна. В качестве одного из таких факторов может быть названа степень риска, при исчислении которой используются и расчетные методы. Другим фактором является уровень мастерства при управлении проектом и поиске оптимальных решений, который

отражает талант ведущих специалистов, руководителя, способных значительно сократить величину этих затрат. Использование информационных ресурсов и систем обработки данных на базе современных информационных систем (четвертый фактор) существенно способствует реализации возможностей управления затратами. Накопление и анализ параметров, характеризующих названные факторы, позволит повысить точность планирования величины предстоящих инновационных затрат и целенаправленно управлять ими для максимизации рентабельности деятельности.

Итак, в современных условиях к системе управления инновационным предприятием предъявляются повышенные требования, обусловленные действием факторов внешней и внутренней среды. В связи с этим возникает необходимость в поиске адекватных этим требованиям инструментов управления, одним из которых является бюджетирование. Оно способствует реализации подхода к управлению по целям, решению организационных проблем предприятия, эффективному управлению инновационной, коммерческой и производственной деятельностью, оптимизации использования имеющихся ресурсов, оперативному формированию детальной информации о различных аспектах деятельности предприятия. Помимо этого бюджетирование инновационных проектов предприятия с учетом степени воздействия рассмотренных затратообразующих факторов позволит повысить точность планирования инновационных затрат, что для инновационного предприятия является чрезвычайно важным. В условиях деятельности инновационного предприятия система бюджетирования должна быть адаптирована к особенностям его системы управления, в связи с чем необходимо более детально рассмотреть теоретические аспекты бюджетирования деятельности инновационных предприятий.

7х"

23

Список литературы

1. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии: учеб. М.: Высшее образование, 2009. 634 с.

2. Дорофеев В. Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2003. 189 с.

3. ИдзиевГ. И. Организационные предпосылки реструктуризации оборонных предприятий // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 27.

4. Идзиев Г. И. Предпосылки и ограничения формирования региональных инновационных сис-

тем // Региональная экономика: теория и практика. 2011. № 41.

5. Медынский В. Г., ШаршуковаЛ. Г. Инновационное предпринимательство: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1997.

6. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учеб. / Л. С. Барютин и др. / под ред. А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. М. : Экономика, 2004. 518 с.

7. Харитонова Г. Г. Процессный подход в управленческом учете и бюджетировании // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 3.