CC BY
15
Валерий Покорняк
Борьба со «средним» чеком
Низкая эффективность торговых сетей, от которых так зависит успех производителей, — прямое следствие отсутствия прозрачности. Во всех смыслах этого слова.
Не секрет, что в 80% случаев решение о покупке того или иного товара потребитель принимает именно в магазине. Это означает, что в идеале магазин должен помочь ему принять четкое и ясное решение. Однако пока связи между поставщиком и магазином, магазином и потребителями не являются
I Главный человек должен находиться в зоне обслуживания клиентов. Управляющий обязан все наблюдать собственными глазами, иначе откуда у него возьмется правильное «видение» бизнеса? i
99
«очевидными». Они непрозрачны. И это мешает участникам процесса разглядеть продукт, а также все, что с ним связано.
Стеклянные кабинеты
Поговорим о прозрачности в разных ее ипостасях. Посмотрим, например, где именно располагается кабинет управляющего. В боль-
шинстве магазинов россииских сетей никогда не увидишь кабинет руководителя в торговой зоне или в непосредственной близости от нее. Самого управляющего вы тоже редко сможете застать в торговой зоне: маршруты его и потребителей пересекаются очень редко. Дело не только в принципах эргономики: физическое местонахождение руководителя определяет в бизнесе очень многое.
В качестве примера хотел бы привести крупнейшую британскую торговую сеть Tesco. Рабочее место каждого управляющего ги-пермаркетом сети представляет собой прозрачный офис, расположенный непосредственно в кассовой зоне. Таким образом, руководитель получает информацию о том, как идут продажи, что покупают люди и как они это делают, не отходя от кассы в буквальном смысле этого слова. Он не имеет дела с управленческим «испорченным телефоном» как в случае, когда кабинет находится где-то наверху и отделен от основного источника прибыли толстыми стенами и перекрытиями.
Открывая кафе и отель в своем родном Барнауле, мы с самого начала воспользовались настоятельным советом западных
консультантов и избавили наши заведения от кабинетов для управляющих. Главный человек должен находиться в зоне обслуживания клиентов! Как бывший владелец франшизы «Пятерочки», я по личному опыту знаю, что отсутствие такой системы в ритейле приводит к большим потерям. Управляющий должен все наблюдать собственными глазами, иначе откуда у него возьмется правильное «видение» бизнеса?
Сетевой ритейл на Западе унаследовал этот принцип от малых торговых предприятий и частных лавочек, где владелец нередко лично сидел за кассой. Скажу больше: в непосредственной близости от сидящего в как можно более прозрачном кабинете управляющего должен трудиться и категорийный менеджер. В российских же сетях они не только не работают в связке — даже обратная связь между ними крайне затруднена.
Понимаю, что 90% усилий менеджмента торговых сетей приходится вовсе не на работу с покупателем. В числе более актуальных проблем — пересортица, кадровые вопросы, кражи (80% воровства в торговых сетях — дело рук персонала), недопоставки и, наконец,
г
Роспотребнадзор, пожарные, коррупция и т. п. До покупателя руки не доходят. Кроме того, российские сети молоды, они только учатся. Но... не затянулась ли эта молодость? Ведь китайские и корейские сети не менее юны, но при этом более действенны.
Если мы сравним эффективность сетей, работающих в России, даже с показателями Восточной Европы, то увидим, что продажи с квадратного метра, например, в Чехии и Польше (где средние зарплаты меньше московских) заметно выше. И это свидетельствует о недополученной прибыли магазинами, а с ними — и поставщиками. Однако хотелось бы заметить, что людей в нашей стране больше не становится, особенно в регионах, где сети прежде всего уделяют внимание ценовой конкуренции, а не сбалансированному ассортименту, влияющему на средний чек. Эксперты дополняют картину, отмечая, что даже в магазинах экономкласса выбор товара покупателем определяется ценой лишь в 3% случаев, зато для 50% покупок решающую роль играет правильная выкладка.
Пока сети учатся торговать, производителю остается пользоваться одним из ключевых инструментов повышения продаж — промоакци-ями. Инструмент этот неоднозначный. С одной стороны, довольно затратный. С другой — не гарантирующий всплеска продаж после завершения акции. И снова виной тому отсутствие прозрачности.
Закрытые вопросы
А нужно ли вообще проводить промоакции? Вопрос для поставщика не праздный. В случае если вы выходите в новую сеть, ответ обычно однозначный: проводить. Совсем другое дело, если компания представлена в сети давно. Обычно «показанием» для проведения про-мо служит либо падение собственных продаж, либо активность конкурентов. Однако производитель, как правило, не в состоянии оценить всю картину. Прежде всего потому, что он не знает, каковы успехи конкурентов. Эти цифры сети не разглашают, ссылаясь на коммерческую тайну. В итоге ритейл
сам страдает от такой закрытости: у производителя мало источников для анализа, он действует вслепую, что часто не позволяет добиться обоюдовыгодного роста продаж. Между тем западные сети постоянно делятся с производителями, которых расценивают как полноценных партнеров, информацией о своих продажах. Более того, подобные примеры открытости можно наблюдать и в России, но в других секторах рынка. Достаточно открыть любой специализированный журнал о ресторанном бизнесе, чтобы увидеть информацию о среднем чеке и проходимости конкретных заведений. Зато о продажах торговых сетей нам известно очень немногое.
Между тем такую информацию все равно необходимо получать — правдами или неправдами. Лучше, конечно, правдами. Например, можно поставить своего человека в качестве «счетчика» у полок, чтобы вести учет попадающей в тележки покупателей продукции конкурента. Впрочем, адекватной картины не даст и это. В итоге компании не всегда могут спрогнозировать динамику продаж после промоакции. А ведь возможно и их падение, что для оборота сети не слишком полезно.
Большой проблемой, затрудняющей партнерские отношения между сетью и поставщиком, является слаборазвитый категорий-ный менеджмент. На мой взгляд, специалисту требуется от трех до семи лет работы в одном и том же магазине, чтобы стать эффективным категорийным менеджером (притом что в России редкий менеджер задерживается на такой срок не то что в одном магазине — в одной сети). А за меньшее время уложиться трудно, потому что магазины расположены в разных местах — и это привносит в их работу множество нюансов. Два гипермаркета даже одной сети, расположенные в разных районах города, должны это учитывать и различаться по ассортименту На мой взгляд, разница может варьироваться в пределах 20%. Чтобы правильно подобрать ассортимент для каждого магазина, необходимо «много» человеческо-
кк
Российские сети изначально себя ограничивают по складским запасам и среднему чеку. И затем на этих неправильных данных строят дальнейшие расчеты и прогнозы ^^
го фактора и опыта, накопленного в пределах конкретной торговой точки, а не всей сети. Только тогда можно говорить о том, что каждый погонный метр магазина эффективен. В противном случае и сети, и поставщики будут получать весьма средние показатели, выражающиеся в «очень среднем чеке».
Приблизительная прибыль
Средние показатели, надо заметить, очень плохо влияют на действенность промоакций. Одной из больших проблем является неправильный расчет процента
бизнес-журнал февраль #2 2012
59
г
прироста продаж. За редким исключением (в качестве такового здесь можно назвать «Седьмой континент») сети делят свои магазины на категории не по платежеспособности покупателей, местонахождению и размеру среднего чека, а по площадям. Что абсолютно неправильно по логике вещей (маленький магазин в центре может приносить большую при-
кй
I Проверить, кто придет в ваши магазины и что будет там покупать, можно только с помощью «перетарки». И лишь потом можно будет вводить более точные настройки ущ
быль, чем крупный — на периферии). С одной сетью нам недавно пришлось специально договариваться и убеждать управляющего увеличить складские запасы для определенных магазинов на время акции. Дело в том, что согласно расчетам сети магазин (с точки зрения метража) входит в категорию В, что предполагает и соответствующие результаты во время акции. Но по нашей статистике тот же самый магазин входит в категорию А — а значит, требует гораздо больших запасов на время акции!
Однако если сеть действует «грубо» — во время акции она «занижает» дополнительный заказ акционного товара. Что, например, происходит? Есть компьютер, который говорит, что, исходя из предыдущих показателей, на время акции необходимо завозить в два раза больше товара. Но правильно ли были рассчитаны эти показатели? И не было ли во время прошлой акции полупустых полок, после того как все продукты «с подарком» были раскуплены? Об этом, конечно же, все давным-давно забыли, а сухая статистика таких фактов не учитывает. В итоге сеть предлагает «по среднему» увеличить запасы в два раза, обрекая себя и своего партнера не недополученную прибыль.
Об авторе
Валерий Покорняк
генеральный директор НПФ «Алтан» (бренд «Гранмулино»)
В прошлом году мы провели эксперимент с сетью, в магазинах которой продажи во время предыдущих акций повышались в четыре раза. Мы уговорили менеджмент пойти нам навстречу и попробовать намного увеличить складские запасы. Результат был беспрецедентный (хотя и предсказуемый — мы-то на него как раз и рассчитывали). Продажи макарон «Гранмулино» в момент акции выросли в 12 раз! Если бы мы ориентировались на «средний» чек этой сети и коллективную память компьютера, то и результаты были бы средние. Неправильный расчет прироста продаж со стороны сети — это большая проблема. Ведь если производитель поверит таким данным, он завезет соответствующий объем продукции — а значит, ожидать больших продаж будет нельзя по определению, поскольку товара просто не окажется на складе!
Если производитель принимает такой сценарий, то результаты первой же промоакции станут достоянием архива — ведь сеть накапливает статистику. А значит, будет заложена основа для более чем скромных успехов и всех будущих промоакций!
Впрочем, существуют и исключения — например, сеть «Ашан». По моим наблюдениям, это единственная компания, которая при открытии каждого нового магазина на протяжении примерно года не ограничивает себя ни в размере складских запасов, ни в количестве поставщиков. И это правильно! Ведь в ритейле многое решают конкретные условия, в которых находится каждый ги-пермаркет. А именно: время, место, покупатели. Октябрь — это октябрь, февраль — это февраль. Причем у каждой торговой точки будет «свой» октябрь и «свой» февраль. Понимая это, «Ашан» перетаривает свои склады целый год с момента открытия магазина. И именно это позволяет компании приспособиться к конкретным условиям, чтобы в дальнейшем точнее планировать свою работу.
Казалось бы, растут издержки, на сокращении которых помешаны сети! Однако «Ашан» воспринимает их как инвестиции в будущую эффективность. И она в результате действительно оказывается выше, чем у большинства конкурентов.
По нашим данным, эта компания допускает в первый год работы магазина 10% пересорта. Астрономическая цифра! Особенно для российских сетей, которые редко идут даже на 1,5%. Однако все математические расчеты снимает простая житейская логика. Представьте, что у вас юбилей и вы пригласили в гости пятьдесят человек. Вы не уверены, что обязательно придут все приглашенные, но вряд ли станете накрывать стол лишь на тридцать персон. В ритейле точно так же. Проверить, кто придет в ваши магазины и что будет там покупать, можно только с помощью «перетарки». И лишь потом можно будет вводить более точные настройки. Но получается, что наши сети изначально себя ограничивают — по складским запасам и среднему чеку. И затем на этих неправильных данных строят дальнейшие расчеты и прогнозы.
«Усреднению» результатов способствует и центральный заказ. Однако в некоторых сетях принцип жесткой централизации снимается в момент акции, и отдельные магазины могут сами формировать дополнительный заказ. И производителю обязательно нужно этим пользоваться! Хотя бы для того, чтобы задействовать один из самых эффективных законов, которые мне встречались на практике, — закон Парето1. Он гласит: 20% усилий приносят 80% результата, в то время как оставшиеся 80% — всего 20%. В прошлом году во время промоакции в одной из сетей мы решили уделить особое внимание двадцати процентам магазинов, в которых были самые высокие продажи. И закон в очередной раз подтвердил свою состоятельность! ■
1
Закон Парето, или «принцип 20/80», — эмпирическое правило, которое в конце XIX века сформулировал итальянский экономист и социолог Вильфредо Парето (1848-1923).
