CC BY
35
Валерий Покорняк
в плену
продуктовой
матрицы
Что делать, если ваши бренды принялись каннибализировать друг друга? Переключить их на разные каналы дистрибуции!
н
а случай кризиса любой производитель готов из чувства самосохранения пополнить свой портфель брендом эко-номкласса. Есть такой бренд и у нашей компании — это «Семейный гарнир». Им мы в свое время дополнили линейку, флагманским продуктом в которой выступают макароны «Гранмулино» (средний ценовой сегмент).
В свое время марки прекрасно существовали независимо друг от друга: как и положено, дешевый продукт продавал себя сам, а «Гранмулино» мы продвигали различными акциями; при этом каналы сбыта обеих марок почти не пересекались. Все было хорошо, пока не наступил кризис 2008 года, который привел российский ритейл в состояние настоящей паники: даже опытные сетевые игроки принялись срочно пересматривать свою ценовую политику и переориентировать закупки на экономкласс.
Результаты продаж по итогам того года (впрочем, как и двух последующих) нас не слишком обрадовали. Если ранее макароны «Гранмулино» в объеме продаж
неизменно занимали первое место, то с началом кризиса «Семейный гарнир», несмотря на полное отсутствие рекламной поддержки, заметно «подъел» долю нашего основного продукта. Вместо скромных 18-20% он уже захватил больше половины! Нам пришлось срочно принимать меры, чтобы снизить успешность второго бренда. Но об этом — позже; сначала нужно сказать несколько слов о российских национальных особенностях такого феномена, как каннибали-зация брендов.
Человек с «газелью»
Почему два бренда в разных ценовых сегментах не могут сосуществовать на рынке в гармонии, без пожирания друг друга? Одна из причин каннибализации — длина и неоднородность сбытовых цепочек, по которым продукт движется к потребителю. Если цепочка предельно проста и посредником между производителем и потребителем выступает только ритейлер, проблем, как правило, не возникает. Однако в большинстве случаев цепочка длиннее и ее ключевой фигурой является дистрибьютор. И он может иметь достаточно дивер-
сифицированные каналы сбыта: помимо ритейла, в него могут входить НоЯеСа1, оптовые каналы и т. п.
Отдельного упоминания заслуживает российский феномен мелкого оптовика, символом которого является человек с «газелью». Человек с «газелью» в наши дни — уже не просто оптовик, но чаще всего и владелец нескольких магазинов «на местах», который для сокращения собственных логистических издержек попутно занимается мелким оптом. По натуре своей он неуловим, и дистрибьютор, отгружая ему товар, никогда не знает, куда именно тот его повезет. А политика закупок такого оптовика отличается от предпочтений всех остальных участников продаж. Если и производитель, и дистрибьютор, и даже сеть заинтересованы в более маржинальных продуктах, то логика «газелиста» иная. Источником его мудрости являются несколько аксиом, по-своему вполне логичных. Так, мелкий оптовик полагает, что грузить «газель» следует тем, что оптимально с точки зрения логистики, а не маржи (чтобы не ездить несколько раз на склад). При этом грузится он, если пользоваться
его же собственным сленгом, сразу «на троих»: дешевым товаром, известными брендами и новинками. Причем основной упор делает именно на первое. Логика простая: мелкий оптовик, как правило, имеет дело с живыми деньгами, поэтому главное для него при принятии решения о закупках — перспектива быстрой оборачиваемости товара. Все бы ничего, но мелкий оптовик в массе своей еще на ранних этапах развития рыночной экономики в России крепко усвоил, что быстро оборачиваться способен лишь дешевый товар. Люди с «газелью» не склонны рисковать, любят действовать по старинке и с оглядкой на «цеховое общественное мнение» («Все оптовики закупают дешевый товар, и я буду!»). Таким образом, они довольно сильно себя ограничивают, а вместе с тем — оказывают заметное влияние на планы производителей, ведь все, что подороже, практически автоматически исключается из их «матрицы». Мы как отдельно взятая компания, разумеется, пытаемся по-своему вразумить человека с «газелью», но в целом он плохо поддается воздействию.
Поэтому для каждого производителя важно четко понимать,
áá
I Человек с «газелью» — специфически российский феномен оптового звена продуктовой дистрибуции. Он неуловим, консервативен и твердо уверен, что грузить «газель» следует тем, что оптимально с точки зрения логистики, а не маржи. То есть преимущественно самым дешевым товаром ^^
какие каналы сбыта использует его дистрибьютор. Если среди них доминируют оптовые, производитель обязательно столкнется с тем, что продажи бренда экономкласса будут заметно перекрывать реализацию более маржинальных продуктов. Последним не помогут даже рекламные бюджеты: их все равно станет «подъедать» нижний ценовой сегмент. При этом аппетиты бренда-каннибала заметно вырастут во время экономической нестабильности.
Продам недорого
Экономические неурядицы — серьезная угроза для брендов «не-экономкласса». И вовсе не из-за падения покупательной способности населения, как может показаться на первый взгляд. Вспомним, что происходило в 2008 году. Торговые
сети тогда со страху серьезно перелопатили свои матрицы — в пользу более дешевых продуктов, цена и качество которых заметно расходились с их прежней политикой. Панические настроения в рознице перекинулись на дистрибьюторов, которые также стали заказывать у производителей «все самое дешевое».
Берусь утверждать, что такая реакция была, мягко говоря, недальновидной. Ведь тезис «народ стал беднее» вовсе не равен утверждению «теперь люди покупают только дешевые продукты». Думаю, на случай очередной волны кризиса категорийным менеджерам стоит запомнить золотое правило: в периоды нестабильности люди покупают не «другое», а «в меньшем количестве». А это значит, что излишнее увлечение эконом-
1 Сокращение от англ. hotel, restaurant, café. Этим термином обозначают сферу индустрии гостеприимства (предприятия общепита и гостиницы).
классом для торговой организации в такое время равнозначно решению взять и добровольно урезать собственный средний чек. Ведь все в этом мире временно! По опыту прошлого кризиса мы видим, что когда все «устаканилось», проходимость магазинов увеличилась, а спрос реанимировался, то магазины остались с тем самым средним чеком, который самостоятельно сформировали во время кризиса.
качества. Судя по известным мне примерам, сети для выпуска «своих» продуктов чаще всего сотрудничают с весьма посредственными производственными площадками. Ведь даже для того, чтобы выбрать достойного производителя, необходимо знать много тонкостей чисто производственного характера. К тому же чаще всего сети ставят во главу угла низкую себестоимость продукции. В итоге СТМ
кк
I Ритейлеры любят говорить, будто знают, что нужно их покупателю, поскольку обладают подробной статистикой продаж. Но ведь все дело в ассортименте. При одном ассортименте продажи одни, при другом — другие. Ритейлеры часто пребывают в плену собственной продуктовой матрицы ^^
Все эти проблемы ритейла небезразличны для производителя, поскольку на них распространяется эффект домино. Ведь розница в кризис фактически вынуждала нас производить в больших объемах более дешевые продукты в нашей линейке.
Самодеятельность
Брендам производителей грозит и другая «каннибальская» угроза, которая исходит уже от самих торговых сетей. Крупные сети давно испытывают страсть к созданию так называемых собственных торговых марок (СТМ), или прайват-лей-блов. Это продукты, которые производители выпускают по заказу ритейлеров под брендами торговых сетей. Они обычно представляют собой экономкласс, который опять-таки «подъедает» продажи брендов, принадлежащих непосредственно производителям.
На мой взгляд, увлечение сетей СТМ — их большая ошибка. С одной стороны, они же сами недополучают прибыль, так как уменьшают продажи более маржинальных продуктов. С другой — оказывают не лучшую услугу своему покупателю. Ведь производство — не компетенция сетей, поэтому неудивительно, что продукты, выпускаемые под их собственной маркой, вовсе не являют собой образец высокого
не способствует росту лояльности потребителей, снижают средний чек и т. п. Это, к сожалению, влияет на продажи качественных брендов.
Полезная амнезия
Упомяну еще одну аксиому: покупатели не помнят цен! Заявляю об этом категорично, поскольку опираюсь на результаты исследования, проведенного нашей компанией. Несколько месяцев назад мы решили немного повысить цену на один из своих продуктов, но наше желание встретило сопротивление со стороны одной из крупных сетей. Аргумент, который приводили представители ритейлера, был прост: продажи упадут. Поэтому нам пришлось готовить контраргументы по всем правилам науки.
В одном из гипермаркетов сети мы устроили анкетирование. Дело происходило в час пик, и специалист, стоявший возле кассы, задавал один-единственный вопрос тем из покупателей, в тележке которых видел нашу продукцию. Человеку предлагалось вспомнить, сколько стоит продукт, который он несколькими минутами ранее сам взял с полки. Если быть точным, то путь от «нашей» полки до кассы занимал у покупателя в среднем 7-12 минут. Следовательно, можно было надеяться, что память о цене
/
Wa
** 5 $ $
H* I
5 I
$ 3
? г
ft 1
у покупателя была еще свежа. Я-то предполагал, каким будет результат, но полученные данные удивили даже меня. 98% процентов опрошенных не смогли назвать вообще никакой цены, а 2% указали лишь приблизительно, причем во всех случаях ошибаясь в большую сторону!
Все это говорит о том, что, к сожалению, мы (и производители, и сети) по-настоящему не знаем своего покупателя. А недостаток
Товары, представленные в ее магазинах, не будут впрямую конкурировать друг с другом.
Российские же сети почему-то провоцируют такую конкуренцию, смысла в которой очень мало.
Как ни парадоксально это звучит, на самом деле ритейл плохо понимает, что в действительности нужно потребителю. Об этом потребителя никто не спрашивает. Покупателей почти не анкетируют
Mi
I Из тезиса «в кризис народ стал беднее...» вовсе не следует «...поэтому люди покупают только дешевые продукты». Категорийным менеджерам ритейла стоит запомнить золотое правило: в периоды нестабильности люди покупают не «другое», а «в меньшем количестве» ^^
знании компенсируем довольно странными заблуждениями — причем вредными для нашего же собственного бизнеса! Оказывается, покупатель далеко не всегда смотрит на цену товара: значительно чаще он руководствуется своими представлениями о ценовоИ политике магазина. Исходя из этого, магазины могли бы более тонко подходить к ценообразованию. Но, к сожалению, пока изобретательность сетеИ распространяется только на выпуск праИват-леИблов с невысоким качеством.
У многих российских розничных компании есть мечта — стать своего рода «икеей». Товары в магазинах IKEA полностью «осенены» брендом самого продавца, в то время как брендом производителя покупатель даже не интересуется. Однако наши сети, руководствуясь своей нынешней логикой, вряд ли когда-либо смогут добиться эффекта, которого достиг именитый шведский ритейлер. Достаточно посмотреть, как IKEA отбирает себе партнеров среди производителей и как к ним относится. IKEA смотрит на производителя отнюдь не как на объект, за счет которого можно заработать, а как на полноценного партнера, чье стремление к хорошим продажам следует как минимум уважать. Поэтому внутри этой сети мы не увидим «каннибализации».
(обычно это происходит только раз в год, и то очень выборочно), с ними никто не работает. Когда же производители начинают задавать по этому поводу недоуменные вопросы, сети парируют: «Мы и так всё видим: у нас же есть подробная статистика продаж!» Но речь ведь идет не о продажах, а о формировании адекватного ассортимента. Продажи — лишь следствие. Один ассортимент — одни продажи, другой ассортимент — другие продажи. В общем, во время этого маленького эксперимента мы наглядно убедились в том, что наш покупатель до сих пор является «неопознанным объектом»...
Вернемся к нашим макаронам и каннибализации брендов. Когда «Семейный гарнир» начал «подъедать» продажи «Гранмулино» и ситуация стала тревожной, мы воспользовались несколькими инструментами. Мотивировали дистрибьюторов на работу с «Гран-мулино» с помощью бонусов и ре-тробонусов. Повысили цену (да, пришлось!) на «Семейный гарнир». Наконец, с этого года стали заключать с дистрибьюторами новые договоры: сейчас все зоны четко поделены. Часть наших партнеров занимается одним продуктом, часть — другим. По крайней мере в дистрибьюторском канале наши марки друг друга уже не съедят! ■
Об авторе
Валерий Покорняк
генеральный директор НПФ «Алтан» (бренд «Гранмулино»)
