CC BY
73МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Бизнес-модели будущих банков и направления их реализации
Авис Олег Ушерович,
канд. экон. наук,
доц. Департамента финансовых рынков и банков, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Классические кредитные институты, реализующие давно используемые бизнес-модели, оказываются в сложной ситуации потери своих конкурентных позиций в силу многих факторов, влияющих на ситуацию на современном банковском рынке. В этой связи, в интересах своего выживания и дальнейшего развития они вынуждены серьезно озаботиться выбором новых стратегий развития и новых бизнес-моделей. Многие из бизнес-моделей будущих банков в корне изменят их позиционирование на рынке банковских услуг, однако приступать к радикальным изменениям банки должны после тщательной проработки различных вариантов и обращать внимание на необходимость больших организационных, кадровых и финансовых затрат. Ключевые слова: банки, кредитные институты, бизнес-модели, трансформация.
Сложная современная ситуация в банковской сфере в целом, в основном, вызвана растущими издержками, ужесточающимися регуляторными требованиями, низкими процентными ставками, инвестиционным застоем в отдельных сегментах, что для банков создает в такой конфигурации элементарные проблемы. Для большинства институтов обычной реакции в виде инициирования программ снижения затрат для достижения экономии в такой среде часто уже недостаточно, чтобы в течение длительного времени оставаться прибыльными и иметь перспективы выживания.
Банки должны проанализировать, в чем проявляются их сильные стороны во всей цепочке формирования стоимости, для того чтобы сильнее ориентировать на них свои бизнес-модели. К ним относится, в частности, необходимость постепенного прекращения самостоятельного предложения определенных продуктов и услуг, которые в самих банках не являются конкурентоспособными, и использования для этих договоренностей с другими участниками рынка в будущем.
Классическое решение, когда банк в замкнутой системе формирует для клиента всю цепочку формирования стоимости - от тесного обслуживания и эксклюзивного и комплексного предложения продуктов вплоть до технологического обеспечения, в качестве модели для всего разнообразия банков в будущем не представляется возможным.
Следовательно, объективно неизбежной и принципиально важной для банковского рынка в настоящее время становится фундаментальная трансформация такой бизнес-модели.
В изменяющемся мире бизнес-модели банков представляют собой стратегии их выживания. Основным остается вопрос о том, в состоянии ли банки в будущем заработать достаточно денег для того, чтобы отвечать на возникающие вызовы и быть при этом стабильными. Этот вопрос связан с наличием многих структурных слабостей, ставящих под сомнение будущее существование банковского сектора.
При этом нет единства в отношении того, как следует оценивать проблемы банковского сектора и что нужно сделать для их решения.1
В целом по этой проблематике существуют две точки зрения:
• Согласно первой из них банки должны радикально изменить свои бизнес-модели, с тем чтобы и в будущем выдерживать давление цифровых технологий, низких процентных ставок, нестабиль-
1 Dombret A. Herausforderung Digitalisierung in Banken und Sparkassen — Investition in die Zukunft. bundesbank.de. 10.10.2016
-&
С
о
od о-4 H
Н
е
СП
о Сч]
ной экономики и демографических проблем. Новые стратегии и более эффективная организация позволили бы им получать больше доходов, что, в свою очередь, усилило бы их стабильность.
• В соответствии с другой позицией требуется дальнейшая санация рынка, то есть продолжение сокращения представительств в банковской и финансовой системе. И лишь это сможет поднять конкуренцию на тот уровень, который надолго обеспечит получение доходов.
Причиной сложной ситуации в банковском секторе является сочетание старых и новых проблем. Лопнувшие пузыри на финансовых рынках поставили под серьезное сомнение перспективы неустойчивых бизнес-моделей. Для их обновления требуется время на монетарную и фискальную экспансию с целью стабилизации системы. К сожалению, банки в недостаточной степени пользуются открывшимися возможностями. Наряду с определенными усилиями, приведшими к уже ощутимым результатам, значительному улучшению надежности и ликвидности институтов некоторые из них все еще заняты своей реструктуризацией.
Компания Deloitte, изучив различные исследования и практический опыт, разработала свой прогноз1 в отношении влияния определенных тенденций и радикальных инноваций на банковское дело и бизнес-моделей кредитных институтов в будущем.
Исследовательский материал был нацелен на анализ основных трендов, важнейших инноваций, сценариев возможного развития и существа бизнес-моделей, которые помогут банкам создать основу для успешного функционирования в будущем.
Согласно исследованию, наибольшему изменению подвергнется базовый компонент этих бизнес-моделей - механизм обеспечения прибыльного функционирования банков, детализированный в стратегических направлениях оказания необходимых для этого услуг и продуктов и минимизации (оптимизации) требуемых для этого затрат - под влиянием следующих важнейших факторов:
• Цифровизация, создающая условия для появления новых конкурентов в банковской сфере, предлагающая новые технологии для осуществления ими основных банковских операций, а также расширяющая возможности влияния на клиентов банков и на банковские продукты.
• Демография, фиксирующая рост численности населения в развивающихся странах и появление для банков новых рынков, старение населения развитых стран и выход на первые позиции поколения У, которое начинает доминировать на рынках и становится самым перспективным потребителем банковских услуг и продуктов.
• Глобализация, стимулирующая формирование и развитие международных форм бизнес-моделей с более высоким качественным уровнем консалтинга и комплексных услуг для трансгра-
1 7икиеп№де ОезсЬ|аед18то<е!!е (иег БсЬмееег Бапкеп. йе!о1Не
ничных сделок, а также усиления отраслевой конвергенции.
• Регулирование, диктующее необходимость экстерриториального применения национальных законов и положений с целью усиления комплексности риск-менеджмента, а также соблюдения стандартов защиты прав потребителей, что существенно влияет на затраты банков.
• Устойчивое эколого-экономическое развитие как одно из основных направлений реализации политики защиты окружающей среды и активного вовлечения финансовых и банковских институтов в связанные с ней процессы.
Все названные факторы определяют те радикальные изменения, которые будут достигаться на основе применения инноваций в наиболее значимых сферах банковского дела.
В сфере платежей развитие получат безналичные инструменты и альтернативные методы платежей, наличие многих интегрированных клиентских функционалов уменьшит дифференциацию финансовых услуг различных институтов, а альтернативные методы платежей окажут существенное влияние на их стоимость.
В сфере привлечения вкладов и кредитования функционирование альтернативных кредитных платформ изменит подходы к оценке качества клиентов и возможности привлечения капитала, сузит процентную маржу и во главу угла поставит задачу лучшего удовлетворения запросов клиентов в условиях ужесточения конкуренции с новыми институтами, предлагающими клиентам более выгодные услуги.
В сфере управления капиталом улучшится доступ к качественным финансовым услугам благодаря более доступной и автоматизированной торговле, а также автоматизированному консалтингу, в частности, в результате расширения и повышения эффективности применения технологий аутсорсинга.
Рыночная инфраструктура будет характеризоваться появлением более «умных» и быстродействующих машин и новых рыночных платформ, что улучшит коммуникации между рыночными игроками и облегчит доступ на рынки новых участников.
Возможности мобилизации капитала будут расширены за счет развития краудфандинговых платформ и расширения доступа к капиталам.
В результате применения банковских инноваций наличные деньги в значительной степени будут замещены электронными платежами, наличие цифровых денежных бирж освободит потребителей от ограничений в использовании наличных денег и банковских карт. Платежи от машины к машине сделают процесс платежей беспроблемным, а прозрачная история переводов низкий уровень опасности.
В сфере кредитования применение инноваций проявится в виде предложений альтернативных кредитов, а наличие онлайн-платформ обеспечит прямые контакты и передачу средств от вкладчиков заемщикам. При этом будет обеспечена автоматическая загрузка данных и автоматическая
оценка заемщиков, в частности, на основе анализа поведенческих данных.
Применение технологии Big Data обеспечит банкам доступ к масштабным базам данным в реальном времени и откроет новые перспективы. Машинное обучение и основанная на нем аналитика улучшат торговлю без человеческого посредничества, а цифровые платформы будут интегрированы с социальными сетями и позволят покупателям критически оценивать продавцов с помощью стандартизированных информационных инструментов.
Все вышесказанное позволяет предположить возможные сценарии развития банков в будущем и варианты выбора ими соответствующей бизнес-модели.
Согласно одному сценарию в будущем продолжится доминирование банков, в частности благодаря реализации бизнес-модели, основанной на строгом регулировании и своевременном использовании новых технологий.
По второму сценарию банки, не осознавшие необходимость радикальных перемен и использования новых технологий, будут вытеснены с рынка новыми банками, реализующими идеи Финансов 2.0 и базирующимися на применении современных платформ. Финансы 2.0 - это следующее поколение финансовых услуг и изменения в поведении клиентов, вызванные технологическими инновациями.
Третий сценарий предполагает, что новые рыночные участники займут важнейшие рыночные доли в некоторых рыночных сегментах и создадут новые банковские «экосистемы».
Наличие приведенных выше сценариев трансформации бизнес-моделей функционирования банков дает возможность оценить ту инновационную специфику, которая будет характеризовать выбор следующих направлений их развития.
Бизнес-модель «Распределение цепи создания стоимости»
Если в интегрированной цепи создания стоимости объединены все ее элементы - Транзакцион-ный менеджмент - Разработка продуктов - Доступ клиентов и их консультирование - то в распределенной цепи создания стоимости эти элементы обособлены.
Каждое звено цепи создания стоимости следует другой экономической логике и предъявляет различные технические и процедурные требования. При этом распределение является естественным развитием, если соответствующие блоки достаточно стандартизированы.
Бизнес-модель «Доверительный консультант»
В качестве Доверительного консультанта банки могут использовать преимущества диверсификации, повышая тем самым свою долю в клиентском обороте. В число предлагаемых ими услуг входят доверительные, комплексные услуги в финансовой (и в смежных) сфере, массовые услуги на базе всестороннего знания запросов клиентов и осо-
бенностей их поведения, а их набор значительно шире чисто финансовых потребностей клиентов. При этом продуктовый портфель включает широкий набор собственных разработок, продуктов и услуг третьих лиц (открытая архитектура)
Бизнес-модель «Продуктовый лидер»
При следовании этой бизнес-модели стратегия развития банка базируется на разработке и предложении привлекательных продуктов, отличающихся своей новизной и доступностью, более качественным технологическим и сервисным сопровождением.
Бизнес-модель «Транзакционный лидер»
Банки, реализующие бизнес-модель «Транзакционный лидер», фокусируются на использовании эффекта синергии при сотрудничестве с другими провайдерами. Их предложение включает стандартизированный и новый набор услуг для конечных пользователей, банков и небанковских организаций, расширяет возможности доступа к банковской сети благодаря наличию большого числа банков-корреспондентов, в том числе и не обладающих банковской лицензией узкоспециализированным провайдерам-аутсорсерам.
Бизнес-модель «Провайдер комплексных услуг»
В качестве провайдера комплексных услуг банки фокусируются на реализации эффекта синергии, когда они обеспечивают банковскими решениями других провайдеров. Их специальные предложения банкам и небанковским институтам позволяют им распределять внутренние цепочки создания стоимости, функционировать в ряде сфер в качестве экспертов, предлагать эксклюзивные и комплексные услуги и продукты, а также сопровождать процессы, не относящиеся к основным направлениям банковской деятельности, например, в сферах налогообложения и осуществления платежей.
Бизнес-модель «Универсальный банк»
Реализуя эту модель, банки имеют возможность предложения полного набора продуктов во многих сферах банковской деятельности , то есть осуществлять розничное и корпоративное обслуживание, включая операции инвестиционного банкинга и управления капиталом. Формируя у себя всю - интегрированную - цепочку создания стоимости, такие кредитные институты могут обеспечить большую гибкость для адаптации к запросам клиентов.
При окончательном выборе варианта бизнес-модели банки должны оценить свой потенциал и возможности для подготовки к неизбежным изменениям.
Что касается предпочтений российских банков в выборе той или иной бизнес-модели, то они, в конечном счете, определяются экономическим и рыночным потенциалом клиентуры. При этом надо иметь в виду общеэкономическую ситуацию и рыночные тенденции, поскольку они напрямую влияют на спрос на банковские услуги.
-&
С
о
od о-4 Н
Н
По оценке одного из российских экспертов, изменения в динамике предпочтений кредитных организаций при выборе бизнес-модели в последние годы характеризуются тремя параллельно идущими процессами: ростом удельного количества банков, не обладающих выраженной бизнес-моделью; опережающим ростом удельного количества банков со специализированными бизнес-моделями; концентрацией банковского бизнеса в рамках универсальной, корпоративной и розничной бизнес-моделей.
Согласно исследованию КРМС «Цифровые технологии в российских банках»1, 81% российских кредитных институтов в той или иной степени занимаются цифровизацией своей деятельности. Однако большинство из них рассматривают ее в качестве пилотного проекта, у многих нет стратегии и плана действий и понимания цели. Комплексный подход заменяется отдельными действиями в некоторых звеньях, что фактически приводит к распылению средств и не позволяет радикально изменять действующие бизнес-модели.
В принципе на первых этапах модель так называемого цифрового банка может сосуществовать с реализуемой бизнес-моделью банка, при этом может осуществляться постепенный переток основных операций с клиентами. Однако в случае задержки этого процесса такая организационная перестройка может оказаться неудачной, а вложенные средства не обеспечат ожидаемый эффект.
Трансформация банков может происходить в двух направлениях. В первом случае в банке будет меняться технология предоставления услуг, а во втором будет внедрена экосистема, в максимальной степени ориентированная на удовлетворение запросов клиентов. Как считает один из экспертов, в первом случае на это уйдет 3-5 лет, а на вторую - до 10 лет.2
Во время банковского форума «Стратегия розничного бизнеса - 2019» в числе основных проблем развития банковского сектора обсуждались, в частности, перспективы сохранения банками своих конкурентных позиций в эпоху масштабных инноваций и внедрения цифровых технологий.
Большинство участников форума дали положительную оценку происходящим процессам цифровой трансформации, поскольку она открывает новые возможности и направления развития и позволяет удовлетворять новые запросы клиентов, повышать эффективность бизнес-процессов и создавать более совершенные механизмы банковской деятельности. При этом улучшаются формы взаимодействия с потребителями и формируются удобные сервисы для их обслуживания, к тому же банки достигают существенную экономию трудовых и материальных затрат, а большинство бан-
ковских операций становится более прозрачным и контролируемым.
Процесс цифровой трансформации в кредитных институтах происходит в двух направлениях: с применением технологий big data, обработки и анализа больших объемов данных, и на основе развития мобильных технологий, создания дополнительных каналов взаимодействия с клиентами.
При этом значительное число банков, занявшихся цифровой трансформацией, признают в качестве основной проблемы, сдерживающей темпы, масштабы и качество связанных с ней процессов, отсутствие достаточно серьезно проработанной стратегии, что не позволяет им реализовать многое из намеченного.
По мнению одного из участников форума,3 в результате цифровой трансформации банки вынуждены будут выбрать одну из трех базовых моделей ведения бизнеса:
• банки-платформы, продающие собственные финансовые продукты и услуги партнеров,
• универсальные кредитные организации, которые осуществляют большинство финансовых операций,
• специализированные банки - доминирующие в относительно узких сегментах рынка.
Соглашаясь с неизбежностью проходящих цифровых процессов, руководители банков должны оделять особое внимание разработке детальной стратегии трансформации, прежде чем форсировать действия в отдельных, не связанных между собой и не обеспеченных необходимым пониманием направлениях. Однако и при этом надо иметь в виду необходимость быстрых действий для сохранения достигнутых конкурентных преимуществ.
Представители отечественных информационно-технологических компаний, занимающихся разработкой современных систем для российских банков, отмечают необходимость перехода в них от функциональных систем к процессным информационно-технологическим системам с использованием цифровых платформ для массовой обработки данных и сквозной автоматизации бизнес-процессов.4
Особое внимание руководители банков, приступивших к реализации проектов цифровизации своей деятельности, должны обращать на то, что их стоимость, подтвержденная опытом уже реализованных проектов, может достигать многих миллиардов рублей. А отдача от их внедрения потребует успешного функционирования на протяжении многих лет, причем не факт, что на начальных этапах результаты будут положительными. Достаточно вспомнить недавно прозвучавшую информацию руководителей Сберегательного банка, согласно которой использование технологий искус-
е
СП
о Сч]
1 Борисяк Д. Как финтех меняет банковский бизнес. Ведомо-сти.19 апреля 2018 года.
2 Борисяк Д. Как финтех меняет банковский бизнес. Ведомо-сти.19 апреля 2018 года.
3 Юрин Д. «Цифровая трансформация банков неизбежна». https://finparty.ru. 21.09.2018
4 Покатаева Е. Бизнес-стратегия «Производство как продукт» «Б.О» 18.10.2019
ственного интеллекта повлекло за собой значительные потери.1
В этой связи, вероятно, многим кредитным институтам, находящимся на старте необходимых изменений, целесообразно проявлять особую осмотрительность и наладить постоянные контакты со специализированными компаниями, готовыми оказать помощь в выборе правильной стратегии и плана действий. Такой подход позволит уменьшить расходы на цифровую трансформацию и использовать проверенные временем и показавшие свою эффективность качественные решения.
Литература
1. Греф признал потерю миллиардов рублей из-за искусственного интеллекта. https://www.rbc.ru. 26 февраля 2019 года
2. Борисяк Д. Как финтех меняет банковский бизнес. Ведомости.19 апреля 2018 года
3. Покатаева Е. Бизнес-стратегия «Производство как продукт» «Б.О» 18.10.2019
4. Юрин Д. «Цифровая трансформация банков неизбежна». https://finparty.ru. 21.09.2018
5. Dombret A. Herausforderung Digitalisierung in Banken und Sparkassen - Investition in die Zukunft. bundesbank.de. 10.10.2016
6. Zukuenftige Geschaegtsmodelle fuer schweizer Banken. Deloitte
BUSINESS MODELS OF FUTURE BANKS AND DIRECTIONS FOR THEIR IMPLEMENTATION
Avis O.U.,
Financial University under the Government of the Russian Federation, Russia, Moscow
Classical credit institutions, implementing long-used business models, find themselves in a difficult situation of losing their competitive positions due to many factors affecting the situation in the modern banking market. In this regard, in order to survive and further develop, they are forced to take seriously the choice of new development strategies and new business models. Many of the business models of future banks will radically change their positioning in the banking market, but banks should start radical changes after careful consideration of various options and pay attention to the need for large organizational, personnel and financial costs.
Keywords: banks, credit institutions, business models, transformation.
References
1. Gref acknowledged the loss of billions of rubles due to artificial intelligence. https://www.rbc.ru. February 26, 2019
2. Borisyak D. How FINTECH is changing the banking business. Statements.19 April 2018
3. Pokataeva E. Business strategy "Production as a product" "B. O" 18.10.2019
4. Yurin D. "Digital transformation of banks is inevitable". https://finparty.ru. 21.09.2018
5. Dombret A. Herausforderung Digitalisierung in Banken und Sparkassen - Investition in die Zukunft. bundesbank.de. 10.10.2016
6. Geschaegtsmodelle fuer Zukuenftige schweizer Banken. Deloitte
1 Греф признал потерю миллиардов рублей из-за искусственного интеллекта. https://www.rbc.ru. 26 февраля 2019 года
-&
С
о
od и* Н
Н
