CC BY
65
ЭКОНОМИКА, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ПРАВО
Том 10 • Номер 3 • Март 2020 ISSN 2222-534Х Journal of Economics, Entrepreneurship and Law
>
Первое
экономическое издательство
Бережливое производство как фактор повышения эффективности менеджмента
Малахова А.А. 1, Старова О.В. 1, Арефьев В.А. 1
1 Сибирский федеральный университет, Красноярск, Россия
АННОТАЦИЯ:
В данной работе исследуется концепция бережливого производства как фактор повышения эффективности деятельности предприятия. Рассмотрены причины, объясняющие необходимость внедрения бережливого производства в современных условиях. Сформулированы методологические аспекты технологии бережливого производства, предложены рекомендации по реализации его отдельных инструментов: использование чек-листа на этапе стандартизации системы «5С», введение бланка 5С-аудита, ведение бортового журнала при всеобщем уходе за оборудованием TPM. Показаны возможности применения инструментов проектного менеджмента и системы менеджмента качества в бережливом производстве. Предложены наиболее универсальные подходы к оценке эффекта от внедрения бережливого производства на основе временных характеристик потока создания ценности.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: бережливое производство, карта потока создания ценности, организация рабочего места, производственная ячейка, выравнивание потока.
Lean production as a factor of increasing the management efficiency
Malakhova A.A. 1, Starova O.V. 1, Arefev V.A. 1
1 Siberian Federal University, Russia
введение
На сегодняшний день для предприятий наиболее актуальным вопросом является улучшение технических и финансовых показателей, что вызывает необходимость повышения экономической эффективности. Ввиду повышения стоимости использования собственного и привлечения заемного капитала предприятия заинтересованы, прежде всего, в поиске собственных резервов повышения эффективности использования ресурсов, а это означает необходимость пересмотра организации существующих процессов: поддерживающих, управленческих и бизнес-процессов.
В свете последних тенденций в данном направлении необходимо отметить изменение концептуальной ориентации менеджмента. Так, многие исследователи, аналитики и практики признают неоспоримое
преимущество перехода предприятия на процессный подход, когда приоритет отдается горизонтальному управлению цепочкой создания ценности.
На практике сложно разделить горизонтальное и вертикальное управление, о чем свидетельствует появление термина «крестообразная структура бизнеса», что отражает пересечение сигналов вертикального и горизонального управления, то есть сочетание функционального и процессного подходов в менеджменте [8] (Ьар1йы$, 2010). Следует отметить, что расширяется сфера применения процессного подхода в различных направлениях менеджмента: управлении финансовыми, трудовыми ресурсами, управлении производственными процессами, организации материально-технического обеспечения предприятия, логистике, маркетинге.
Процессный подход лежит в основе таких ключевых концепций повышения эффективности бизнеса, как система менеджмента качества, бережливое производство, управление жизненным циклом предприятия. При этом наибольшим потенциалом для будущего развития и внедрения в практику, на наш взгляд, обладает бережливое производство, что подтверждается успешным опытом зарубежных и отечественных компаний, внедряющих проекты бережливого производства, которым удалось достичь существенного повышения производительности труда, сократить материально-технические запасы, добиться экономии производственных площадей, получить ощутимый положительный экономический эффект.
ABSTRACT:_
This paper explores the concept of lean production as a factor in improving the efficiency of the enterprise. The reasons explaining the need to introduce lean production in modern conditions are considered. Methodological aspects of lean production technology are formulated. Recommendations for implementing its individual tools are proposed. They are as follows: using a checklist at the stage of standardization of the "5S" system, introducing the 5S audit form, and maintaining an on-Board log for general care of TPM equipment. The possibilities of using project management tools and quality management systems in lean production are shown. The most universal approaches to evaluating the effect of implementing lean production based on the time characteristics of the value stream are proposed.
KEYWORDS: lean production, value stream map, workplace organization, production cell, flow alignment JEL Classification: Mil, Q55, Q57 Received: 17.01.2020 / Published: 31.03.2020
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Malakhova A.A. (malahovaanna0mail.ru)
CITATION:_
Malakhova A.A., Starova O.V., Arefev V.A. (2020) Berezhlivoe proizvodstvo kak faktor povysheniya effek-tivnosti menedzhmenta [Lean production as a factor of increasing the management efficiency]. Eko-nomika, predprinimatelstvo i pravo. 10. (3). - 615-634. doi: 10.18334/epp.10.3.100428
Вопросы процессного управления и бережливого производства рассмотрены достаточно широко в зарубежной литературе. Так, основоположниками бережливого производства принято считать таких японских инженеров и топ-менеджеров, как Т. Оно, С. Синго, И. Масааки, М. Ясухиро [12] (Опо, 2008). Американская интерпретация бережливого производства освещается в трудах таких авторов, как Дж. Лайкер, Дж. Вумек, Т. Луйстер, Д. Теппинг, Дж. Кокс [7] (Vumek, 2008). В отечественной практике вопросы бережливого производства отраслевой направленности наиболее полное отражение нашли в трудах Лапидуса В.А., Лапидуса Б.М. [9, 10] (Lapidus, 2016; Lapidus et а1., 2016).
При этом следует отметить фрагментарность исследования отдельных инструментов бережливого производства, в литературе недостаточное внимание уделяется технологии их совместного комплексного использования, тогда как реализация одного принципа бережливого производства является необходимым условием успешного применения других инструментов. Алгоритм совместного применения инструментов бережливого производства нуждается в дальнейшем уточнении и формализации.
Также следует отметить недостаточную проработанность методологической базы реализации отдельных принципов и методов бережливого производства. Если на отраслевом уровне появляются отдельные методические разработки, то их использование в альтернативных направлениях часто оказывается затруднительным, что также требует выработки общих принципов и рекомендаций, которые могут применяться в различных сферах хозяйственной деятельности.
Целью данной работы является исследование концептуальной основы бережливого производства в современных условиях и формализация технологии применения инструментов бережливого производства как фактора повышения эффективности управления процессами на предприятии.
концептуальная основа внедрения бережливого производства в современных условиях
В качестве основополагающего условия внедрения бережливого производства следует отметить преобладание процессного подхода к управлению. На сегодняшний
ОБ АВТОРАХ:_
Малахова Анна Андреевна, доцент кафедры «Теоретические основы экономики», кандидат экономических наук (ma1ahovaanna0mai1.ru)
Старова Ольга Валерьевна, доцент кафедры «Теоретические основы экономики», доцент, кандидат экономических наук ([email protected])
Арефьев Виктор Александрович, студент 4-го курса Института нефти и газа, кафедра разработки и эксплуатации нефтяных и газовых месторождений ([email protected])
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Малахова А.А., Старова О.В., Арефьев В.А. Бережливое производство как фактор повышения эффективности менеджмента // Экономика, предпринимательство и право. - 2020. - Том 10. - № 3. - С. 615-634. doi: 10.18334/ерр.10.3.100428
день применение процессного подхода является безальтернативным способом повышения эффективности работы предприятия.
С точки зрения процессного подхода и бережливого производства ключевым показателем становится ценность для клиента - потребителя процесса, в качестве которого может выступать как внутренний, так и внешний пользователь.
Процессная ориентация управления является необходимым условием внедрения системы бережливого производства, системы менеджмента качества, а значит сертификации по международным стандартам ISO серии 9001:2008, отраслевым стандартам (например, по международному стандарту железнодорожной промышленности IRIS), что повышает уровень доверия к ней со стороны потребителей и поставщиков, укрепляет имидж организации в рыночных конкурентных условиях.
Необходимо отметить признание бережливого производства на государственном уровне как мощного рычага повышения эффективности менеджмента. Разработана система национальных государственных стандартов внедрения бережливого производства [1, 2]. Оптимизация производственных потоков и обеспечивающих процессов является одним из базовых этапов и требований, предъявляемых к предприятию для участия предприятия в рамках национального проекта, направленного на повышение производительности труда [3]. Более того, в рамках данного национального проекта планируется создание стандартов программ высшего образования по направлениям «Бережливое производство», «Научная организация труда». Также предусмотрен комплекс мер государственной поддержки предприятий, повышающих производительность труда, таких как налоговое стимулирование, предоставление льготных кредитов под символическую ставку 1% и другие меры. Таким образом, заявленные приоритеты экономического развития на уровне реализации государственных национальных проектов выступают безоговорочным аргументом необходимости внедрения вышеназванных принципов повышении эффективности на предприятиях.
Итак, внедрение бережливого производства является необходимым условием успешной работы предприятия. Это требование исходит из потребностей предприятия в поиске собственных резервов повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, требований рынка, поскольку является ключевым фактором повышения конкурентоспособности и признания эффективности по действующим стандартам качества, а также следует из действующих регламентов повышения производительности труда общенационального уровня.
Вопрос о необходимости внедрения бережливого производства уже не может являться предметом выбора на уровне предприятия, а определяет его дальнейшее успешное существование и развитие в условиях рыночной конъюнктуры и политики государства.
Методические аспекты внедрения технологии бережливого производства
Поскольку концепция бережливого производства ориентирована на анализ потерь, которые классифицируют по восьми основным направлениям, можно рекомендовать начинать анализ текущего состояния процесса с построения причинно-следственной
Рисунок 1. Пример) анализа причинно-следственных связей! низкой эффективности процесса
технического обучения сотрудников Источник: составлено авторами по материалам Решотской дистанции путн Красноярской
железной дороги
диаграммы Исикавы, которая позволяет выявить ключевые группы факторов, объясняющих наличие потерь в потоке создания ценности, а также подгруппы факторов, усугубляющих данную проблему (рис. 1).
Причинно-следственная диаграмма может быть построена с использованием экспертных оценок, а также на основе проведенного «мозгового штурма», так как задачей являетоя получение обширного перечня внзможных причин,приводя1цих к возникновению потерь в потоке. Возможно построение диаграммы по причинам возникновения потерь, а также по результатам применения инструментов управления, если оценивается вклад различных факторов о улучшение парамекров процоссе.
При наличии достаточного объема наблюдаемых статистических данных следующим шагом может выступать построение диаграммы Парето, которая позволяет построить распределение случаев возникающих потерь (сбоев, аварий, времени простоя, нарушений сроков, срывов поставок и других) по причинам их появления, а также оценить устойчивость выявленных закономерностей во времени по результатам наблюдения процесса в течение 3-5 лет.
Возможна и обратная последовательность применения вышеназванных инструментов. Так, диаграмма Парето позволяет выявить наиболее значимые группы факторов, объясняющих возникновение потерь, а диаграмма Исикавы позволит их более детально анализировать и каскадировать по подгруппам факторов, усугубляющих проблему.
100,0%
—■ г 100% - 80% 60% 40% 20% 0%
Рисунок 2. Пример анализа отказов локомотивов по оборудованию, приведших к остановке
поезда на перегоне за период на 1 млн км Источник: составлено авторами по данным Методики ОАО «РЖД» М 1.05.010 «Применение технологий бережливого производства в ремонтном локомотивном депо» [5].
Формализовать текущий процесс позволяет такой инструмент, как карта потока создания ценности (КПСЦ). В процессном управлении применяются различные варианты представления схемы процесса: блок-схемы, карты процесса, диаграммы бизнес-процессов ГОБО и другие. В бережливом производстве КПСЦ наилучшим образом описывает процесс, поскольку акцентирована на разделении операций, добавляющих и не добавляющих ценности процессу, что лежит в основе бережливого производства.
КПСЦ строится с использованием пиктограмм - специальных символов, позволяющих обеспечить единообразие графического изображение процесса производственной системы, наглядность его представления и возможность интерпретации.
Построение карты потока рекомендуется проводить на основе собственных наблюдений за течением процесса, следует проводить замеры времени выполнения различных операций процесса с точностью до минут (в продолжительных процессах) и даже секунд, если производственный цикл повторяется многократно в течение рабочего дня.
Шаговый график, завершающий графическое изображение процесса, позволяет классифицировать операции на добавляющие и не добавляющие ценность процессу, на основе чего определяется суммарное время потерь, время операций, добавляющих ценность процессу, общее время цикла, процент полезной работы, время такта.
Карта потока создания ценности строится в двух состояниях: отражающих текущее (рис. 3) и будущее (рис. 4) состояние процесса. Построение карты текущего состоя-
Инструк таж
-Л л/
Самопод готовка
А
Переоде вание
-Л
-у
Сбор инструм ента
е
л/
Запись в журнале ДУ к,
Переход к месту работы
Оповещен ие ДСП о производст ве работ в горловине
-- N
Запрос у ДСП на
производство
работы на стрелке № 7
10 мин. 21 мин. 6 мин. 21 мин. 7 мин. 20 мин. 1 мин. 5 мин. 1 мин.
О О
"О т 1=|
Внутренняя проверка стрелочного электроприв ода
-Л
-V
Доклад ДСП о заверше
НИИ
работы
-Л
-у
Переход на пост ЭЦ за ЗИП
-Л "У
Поиск ЗИП
-К
-у
©
Переход к месту работы
-Л
Запрос у ДСП на производст во работы на стрелке № 7 по замене деталей
-Л
Произволе тво работ по замене частей
-Л л/
Доклад ДСП о
завершении работы
24,1 мин.
1 мин. 20 мин. 20 мин. 20 мин. 1 мин. 10 мин. 1 мин.
Общее время технологического процесса: 189,1 мин.
Время добавления ценности: 24,1 мин. Потери времени: 160 мин. Полезная работа: 12,74%
ь
сг о
—I
го о
"О >
го о
143 <=>
<=>
Рисунок 3. Карта потока создания ценности обслуживания устройств СЦБ (текущее состояние процесса) Источник: составлено авторами по материалам станции Базаиха Красноярской железной дороги.
о го
ния, определение временных характеристик потока позволяет выявить «узкие места» в процессе, потери, на сокращение и (или) устранение которых будут направлены инструменты бережливого производства. Карта будущего состояния строится как плановое состояние процесса после внедрения выбранных инструментов.
На рисунке 3 показан процесс обслуживания устройств системы централизации и блокировки (СЦБ), в котором обнаружены значительные потери времени по причине отсутствия организованной системы хранения, поиска и выбора инструментов и материалов на посту ЭЦ станции Базаиха.
Основными инструментами, которые могут приводить к улучшению карты потока, являются система организации эффективного рабочего места «5С», визуализация, карточки «канбан», инструменты улучшений по системе «кайдзен», диаграмма «спагетти», И-образные ячейки, защита от ошибок «пока-екэ», всеобщий уход за оборудованием ТМР, система быстрых переналадок БМЕБ.
Пример улучшения временных характеристик процесса обслуживания устройств СЦБ приведен на рисунке 4.
Отметим, что успешной реализации проектов бережливого производства будет способствовать встраивание принципа «вытягивания» в карту процесса, который противопоставляют системе «вталкивания», из-за чего возникают сбои в течение процесса. Принцип вытягивания в бережливой производственной системе предполагает, что дальнейшее движение по цепочке создания ценности возможно только в том случае, если следующий участник данного процесса подает сигнал о готовности принять элемент, идущий по цепочке. Только в этом случае возможно минимизировать время задержек, сократить объем излишних операций, переработки. Этот же принцип согласуется с другим подходом, который обеспечивает своевременность завершения процесса - система «точно вовремя» или «точно в срок».
Реализовать принцип вытягивания позволяет, в частности, карточка «канбан», принцип действия которой можно раскрыть как сигнал к действию. Например, тарный канбан указывает на необходимость пополнения запасов комплектующих для обеспечения бесперебойности процесса и выступает средством визуального управления, связывающего производственный цех и склад, оператора и транспортировщика.
Система организации рабочего места «5С» направлена на устранение излишних перемещений, сокращение времени поиска инструкций, запасных частей, комплектующих, способствует повышению мотивации работы персонала, влияет на сокращение уровня производственного травматизма, вырабатывает привычку ухода за рабочим местом, неукоснительного соблюдения норм гигиены труда, непрерывного совершенствования организации рабочего пространства.
Система «5С» сочетается также с применением средств визуального управления: цветовые разметки, ограничение мест хранения оборудования, готовой продукции, годных и непригодных инструментов, бракованных изделий, разметка стеллажей, применение контурных досок (оконтуривание), использование ярлыков, надписей, карточек «канбан», цифровых табло, фонарей «андон» и других.
Инструк таж
-Л
-у
Самопод готовка
-Л
-у
Переоде вание
-К
-I/
Сбор инструм ента
5 Б
-К
-у
Запись в журнале ДУ-46
-К -V
Переход к месту работы
-Л
л/
Оповещен ие ДСП о производст ве работ в горловине
' ч
Запрос у ДСП на
производство
работы на стрелке № 7
10 мин. 21 мин. 6 мин. 6 мин. 7 мин. 20 мин. 1 мин. 5 мин. 1 мин.
Внутренняя проверка стрелочного электроприв ода
-Л -V
Доклад ДСП о заверше
НИИ
работы
-Л
-у
Переход к шкафу АВЗза ЗИП
-Л
-у
Поиск ЗИП
-Л
"I/
55
Переход к месту работы
-К
-у
Запрос у ДСП на производст во работы на стрелке № 7 по замене деталей
-Л "V
Произволе тво работ по замене частей
-Л
-у
Доклад ДСП о
завершении работы
30 мин.
1 мин. 5 мин. 5 мин. 5 мин. 1 мин. 10 мин. 1 мин.
Общее время технологического процесса: 134 мин.
Время добавления ценности: 30 мин. Потери времени: 104 мин. Полезная работа: 22,38 °/о
о о
"О т 1=|
ь
сг о
—I
го о
"О >
го о
143 <=>
<=>
Рисунок 4. Карта потока создания ценности обслуживания устройств СЦБ (будущее состояние процесса) Источник: составлено авторами как оценка будущего состояния процесса после внедрения системы 5С.
о го со
Второй шаг системы «5С» - «рациональное расположение» - мы рекомендуем объединять с применением такого инструмента, как диаграмма «спагетти» (рис. 5), которая позволяет представить траекторию перемещения оператора приисполне-нии процесса, измерить ее общую протяженность и продолжительность по времени. Результат более рационального размещения оборудования, организации рабочего места будет отражен в новой диаграмме «спагетти», что будет выражаться в сокращении времени перемещений,высвобождении части рабочего пространетви, сокращении трудоемкости процесса, сокращении затрат на содержание производственных площадей, увеличении времени такта, пцоцента полезной работы в потоке создания ценности.
Пример сокращения времени перемещения по станции при обслуживании стрелочных электропвиводов после установки шкафа для инструмента приведен на рисунке 6.
Более радоональной организации рабочего места также спосебствует испульзо-вание такого инструмента, как «И-образные ячейки», когда оборудование размещается по ходу перемещения оператора, что позволяет экономить рабочее пространство, сократить время излишних перемещений.
При проведении четвертого этапа системы «5С» можно рекомендовать такой инструмент стандартизации, как чик-лист оценки аостояния рабочего места (рис. 8), что позволит представить алгоритм проверки состояния его отдельных участков, критерии оценивания, а также уназания дальнейших действийв случае устанивления отклонения от требуемых параметров при проверке.
Рисунок 5. Диаграмма «Спагетти» перемещения по станции при обслуживании устройств СЦБ Источник: составлено авторами псматериалам суанции Иланская Красноярской железной
дороги.
Рисунок6. Диаграмма «Спагетти» будущего состояния: реализация второго этапа системы «5С» Источник: составлено авторами как план будущей схемы перемещения после установки
инструментального шкафа.
заготовка
Ф »п О
\ Шэ
" м
\ \ вО |
I >-4:
¿3^
Л в
0 цмс
иа яетЕ,ль
ЦИС и на
и у, контроль
/г
ГЧ'^ОФ
о О» ¿о о^ "во
I
фО»
0О
3 цмс
«^О В ЦМС
® и готовка
■ -СП из ТГП
_▼
деталь на
контроль
Рисунок 7. Изменение участка по типу Ю-образной ячейки Источник: составлено авторами по данным Методики ОАО «РЖД» М 1.05.001 «Руководство по применанию бер ежливого ппо изв одства при осуществлении ремонтов подвижного состава» [4].
Рисунок 8. Чек-лист проверки оборудования
Источник: составлено авторами по данным Методики Красноярской железной дороги М КРАСЖД 2.10.005-2012 «Внедрение системы 5С на рабочих местах».
Для обобщения результатов внедрения системы «5С» на предприятии можно рекомендовать проведение аудита, который представляет собой независимую оценку реализации всех пяти этапов системы «5С», позволит выявить отклоненияот целевых параметров, а также сформулировать рекомендации по дальн ейшему применению данной системы.
Система «кайдзен» пртдтвлагает непрерывное совершенствование токущих процессов, при этом не требует значительных вложений и не относится к реинжинирингу, что позволяет его отнести к инструментам бережливой производственной системы. Это использование вспомогательных механизмов и приспособлений, инвентаря, незначительная реконструкция используемых средств, совершенствование уже внедренных инструментов бережливого производства. Приходится даже больше говорить о философии «кайдзен», то есть изменении стиля мышления, перестроении на «рельсы бережливости», так как без изменения подхода к организации производства и ведению бизнеса невозможно обеспечить успешную реализацию проектов бережливого производства.
Цех, участок, отделение, отдел
(нужно* подчгзжнутъ) Дата: «_» _20
шяг КР1ГГЕР1Ш Биллы Мероприятия
1 о. и а Я Наличие е рабочей зож предметов, не подлежащих всполь кованию. наряда с необходимыми предметами 1
Ненужные предметы легко определяются. находятся отдельно от необходимых, но имеются е рабочей зове
Нен-ткные предметы отсутствуют на рабочих местах, но е наличии на участке (в офисе) 3
Предметы на участке (в офисе) определены и обозначены, сортировка в процессе выполнения работ выполняется не оперативно 4
СортироЕкавыполняется регулярно в течение рабочего дня. рабочие места являются образцовыми 5
к ■ в 1 и I р. о Места хранения предметов (документов) не определены 1
Не определено мело хранения некоторых предметов. при большом количестве хранящихся предметоЕ отсутствует разделение на нужные и наносные
Места хранения предметов (документов) оцределены. во отсутствуют ярлыки с надписями 3
Место хля предметов (документов) определено и обозначено, во находится более, чем е трах шагах от рабочего места 4
УроЕень организации рабочего места подзуживается постоянно. Время на поиски любого предмета -документа) составляет на более 30 секунд. Рабочие места участка (офиса) могут являться ооразловымн для ттрдлприя пи 5
■ 5 Р ? & Оборудование и рабочие места не очншаются от загрязнении 1
Уборка производится на регулярно, нмзотся загрязнения из-за вавспрзЕвостн оборудования (оргтехники)
Уборка производится. но отсутствует график (контрольный лист) сборки рабочего места
Уборка выполняется систематически график (контрольный лист) выполняется не полностью 4
^ борка выполняется. неисправности отслеживаю тся и устраняю тся 5
5 н 1 В о. ■ в 9 С Стандарты выполнения работ отсутствуют 1
Стандарты имеются на рабочих местах, но содержат недостаточное количество, либо некорректную информацию
Б наличии имеются некоторые стандарты, но они удалены от рабочих мест 3
Стандарты представлены в доступном виде, не требуют детального изучения, выполнение осуществляется не в полном объеме 4
Выполнение стандартов - норма для учалка (офиса) 5
«> ■ 1 8 гт 3 Стандарты не соблюдаются в работе 1
Стандарты е работе соблюдаются частично
Стандарты е работе соблюдаются, но не в полном объеме 3
Стандарты б работе соблюдаются с небольшими отклонениями 4
Стандарты е работе соблюдаются, постоянно ведутся улучшения производственных процессов 5
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ:
Радарная диаграмма
1-нич€го нэ сделано 5-шаг полностью ььгослшн
Чмсн» » пре^ер«»
Примгчзниа.
1. ОТЗЕИНО 0ШНИЕЗЭТС8 гтгтьги ОЗГ
ивлрумгша 55
2. Балл вагротав строга с критерии с которые согласен аудитор зл лл-'т: л ошнков пзта
3. П^рИОДИТЬ Е ОКДуЮЩеЙ арок только грн
ВЗСОГЛ.УИИ С КрН73рИ=>:
Аудигор_ Аудигор_ Аудитор_ Аудигор_
о
О
"О ГП
ь
сг О —I ГО
о
"О >
го о
N3 <=>
<=>
Представитель проверяемого объекта
Рисунок 9. Бланк 5С-аудита Источник: составлено авторами по материалам Октябрьской железной дороги.
о го
Цех:
О
го оо
бортовой журнал
Наименование оборудования:
Дата начала: Дата окончания
Дата Время Замечания при Время Время Причина Устранение причины Время Длитель- Мастер/
начала осмотре и в завершения начала простоя простоя/И наряда окончания ность оператор
работы процессе работы работы простоя на ремонт простоя простоя
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10.01.10 8-00 9-50 отсутствие элУэнергии в цехе подача эп/энерши 10-10 20 мин Иванов
10-10 13-25 суппорт не фиксирует резец ремонт наряды 99 14-00 35 мин Сидоров
14-00 - 17-00 Иванов
11.01.10 9-00 шум 15-40 - - - - - Иванов
14.01.10 8-20 шум 13-15 13-15 ппо наряды 106 16-20 Зч.05мин. Иванов Сидоров
15.01.10 8-00 - 17-20 не работает подача ремонт не завершен Иванов
16.01.10 ремонт наряды 112 10-40 5ч 20мин. Сидоров
10-40 - 18-50 Иванов
Рисунок 10. Пример ведения бортового журнала Источник: составлено авторами по данным Типовой методики ОАО «РЖД» «Организация ремонта и обслуживания технологического оборудования предприятий по ремонту тягового подвижного состава».
Инструменты ТРМ и БМЕБ связаны с обеспечением бесперебойной работы оборудования, направлены на своевременное выявление и недопущение сбоев, экономию времени потерь при осуществлении ремонтных работ, сокращение простоев работы оборудования. Пример ведения бортового журнала представлен нарисунке 10.
Спланировать внедрение проекта бережливого производства помогает такой инструмент проектного менеджмента, как диаграмма Ганта, которая позволяет наглядно гредставииь сроки реализации мероприятий, организовать загрузку мощностей, оОеспечить распределение зодач пе исполнителям и ооснедующций контроль сроков их выполнения.
На рисунке 11 представлен пример построениядиаграммы Ганта для внедрения сигтемы «5С» для улсчшения процесса обслиживання устройств СЦБ, пиказанного на рисунке 4.
Таким образом, достижение наибольшего эффекта от внедрения бережливого производства обеспечивается]! только при совместном использовании инструментов (рис. 12). Так, детальный анализ потерь в процессах позволяет провести карта потока создания ценности. Эффективная организация рабочих мест по системе «5С» предполагает рациональное размещценне предметов на рабочем участке, устранение ненужного, что сокращает излишние перемещения, ожидания, простои. Инструменты ТРМ
Мероприятия Июнь
1 « 5 б 7 8 11 12
Организациомно-техничеосие мероприятия ■
Ознакомление всехпричастньк с планом внедрения систем* 5Э
Изучение методики «55»
Внедрение 1-го шага «Сортировка»
Сделать фотографии рабочего места до внедрения системы 5Б *
Определить необходимые предметы и их количество на каждом рабочем месте
Отделение ненужных предметов, складирование 1« в специально отведенные места
Реализация 2-го шага «Соблюдения порядка»
Утилизация ненужньа предметов, натериалов.
Определение зон и мест хранения для каждого нужного предмета, материала *
Обозначение лотков, стеллаже»* с инструментами, сотадов с материалами
Размещение инструментов, материала в определенных для этого местах хранения
Реализация 3-го шага ««Содержание в чистоте»
Уборка рабочего места
Контроль за аккурагньм хранением жструментов, материалов в лотках, на стеллажах, соблюдением чистоты в цехе
Реализация 4-го шага ««Стандартизация»
Определение ответственных сотрудников за уборку рабочего места. Распределение обдаанносгей и разработка графжа уборки рабочего места *
Разработка паспорта рабочего неста
Реализация 5-гошага «Совершенствование»
Закупка допожительного оборудования для рабочего места с целью улучшения систем*
Рисунок 11. Диаграмма Ганса внедрения системы «5С» Источник: составлено авторами на основе данных процесса, представленного на рисунке 4.
Организация потоков ' единичных издепий *
Встраивание ' качества
Постоянные улучшения
Постоянные улучшения
Постоянные
УПУЧШКИП
Рисунок 12. Схема взаимодействия инструментов бережливого производства при сокращении
потерь в потоке создания ценности Источник: составлено авторами.
и БМЕБ обеспечиваютвысокую степень надежности и готовности оборудования, что также дает возможность непрерывного течения потока создания ценности.
обсуждение результатов
Следуетотметить, что такие инструменты анализа, как причинно-следственная диаграмма и диаграмма Парето, активно применяются в таких сферах, как система менеджмента качества, маркетонг, управление жизненным циклом организации и других направлениях менеджмента. Возможно также их применение и в бережливом производстве, так как ключевым в этой концепции является анализ, сокращение и (или) устранение потерь, на выявление и анализ которых и направлены диаграммы Исикавы и Парето.
При построении картыпотока наиболее частой проблемой, с которой сталкиваются специалисты на практике, является критерий отнесения операции к добавляю-щцей или не добавляющей! ценность потоку,что является ключевым в анализе процесса, так как именно соотношение этих операций определяет оценку текущего состояния и степень улучшения процесса после применения инструментов бережливого производства. Неверным будет полагать, что операции, не добавляющие ценности потоку, могут быть полностью устранены из процесса. Часто ими являются технологически необходимые этапы процесса. Мы рекомендуем исходить из определения ценности процесса для потребителя процесса (как внешнего, так и внутреннего), так как, с его позиции, даже технологически необходимые операции могут им трактоваться как не добавляющие ценности потоку, поскольку вызывают ожидания, задержку, а значит, относятся к потерям, согласно концепции бережливого производства. Операции, которые преобразуют материальную основу предмета труда или связаны с предостав-
лением услуги в нематериальной сфере производства, или обеспечивают «выход» процесса, - это операции, добавляющие ценность потоку.
Дискуссионным остается вопрос оценки экономического эффекта от внедрения инструментов бережливого производства. Такие традиционные показатели, оценивающие экономический эффект, как чистая приведенная стоимость, рентабельность инвестиций, внутренняя норма доходности, срок окупаемости, могут оказаться неприменимыми в процессах «микроуровня», если затрагивают отдельное рабочее место или влияют на показатели одного производственного подразделения. В таком случае можно руководствоваться такими критериями, как размер высвобождаемой площади, экономия материальных затрат.
Мы считаем наиболее универсальным в этой связи такой показатель, как сокращение трудоемкости процесса, через изменение которой можно определить процент повышения производительности труда и повышение процента полезной работы, которое определяется изменением соотношения операций, добавляющих и не добавляющих ценность процессу в общей продолжительности производственного цикла.
В таблице представлены данные, отражающие изменение временных параметров потока создания ценности процесса обслуживания устройств СЦБ, показанных на рисунках 3, 4.
Таблица 1
временные характеристики потока создания ценности
показатель текущее состояние Будущее состояние относительное
процесса процесса отклонение,%
Общее время технологического 189,1 135 -28,6
процесса, мин.
Время добавления ценности, 24,1 30 +24,5
мин.
Потери времени, мин. 165 105 -36,4
Полезная работа,% 12,74 22,38% +9,64
Источник: составлено авторами.
Снижение трудоемкости производственного процесса дает возможность определить процент повышения производительности труда, так как трудоемкость и выработка являются взаимообратными показателями:
Выработка = 1/Трудоемкость.
Применяя индексный метод, можно сформулировать связь:
Индекс выработки = 1/Индекс трудоемкости.
Трудоемкость процесса сократилась на 28,6%, индекс трудоемкости составил 0,714 (100-0,28,6%), тогда индекс выработки равен 1,40 (1/0,714), что означает рост производительности труда на 40%.
Заключение
Таким образом, в данной работе проведено исследование современной концепции бережливого производства, обоснована необходимость его внедрения в деятельность организации, что подтверждается приоритетами государственной политики в сфере повышения производительности труда, требованиями международных стандартов, положительным опытом отечественных и зарубежных предприятий.
В работе обобщен опыт использования различных инструментов бережливого производства, показано, что только их совокупное применение обеспечивает наибольший эффект от его внедрения. Сформулированы методические рекомендации по последовательному применению различных инструментов и методов бережливого производства, предложены варианты их реализации, подходящие для большинства производственных процессов.
В качестве наиболее универсальных критериев оценки эффективности улучшения процессов предложено использовать: процент повышения производительности труда, который достигается через сокращение трудоемкости процесса; процент полезной работы, который определяется соотношением операций, добавляющих и не добавляющих ценность процессу в общей продолжительности производственного цикла.
БЛАГОДАРНОСТИ
Авторы выражают благодарность директору Центра дополнительного профессионального образования Красноярского института железнодорожного транспорта, канд. техн. наук, доценту Ярковой Светлане Анатольевне за информационную поддержку и ценные консультации, а также слушателям курса повышения квалификации по программе «Бережливое производство» на базе Центра ДПО за предоставленные материалы из структурных подразделений Красноярской железной дороги, на основе которых были построены наглядные схемы и проведены соответствующие расчеты: инженеру по подготовке кадров Андрейчук А.О., инженеру по охране и нормированию труда Эрдлей Н.А.
ИСТОЧНИКИ:
1. ГОСТ Р 57522-2017 Бережливое производство. Руководство по интегрированной си-
стеме менеджмента качества и бережливого производства (утв. и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 30 июня 2017 № 647-ст).
2. ГОСТ Р 56906-2016. Национальный стандарт Российской Федерации. Бережливое
производство. Организация рабочего пространства (5S) (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 31.03.2016 № 231-ст).
3. Паспорт Национального проекта (программы) «Производительность труда и под-
держка занятости», утвержденного президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам от 24.12.2018.
4. Методика ОАО «РЖД» М 1.05.001 «Руководство по применению бережливого про-
изводства при осуществлении ремонтов подвижного состава».
5. Методика ОАО «РЖД» М 1.05.010 «Применение технологий бережливого производ-
ства в ремонтном локомотивном депо».
6. Богачева Е.А., Сочнева Е.Н. Бережливое производство // В сборнике: Логистика -
евразийский мост: материалы XI международной научно-практической конференции, 2016. - С. 307-313.
7. Вумек Джеймс Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться
процветания вашей компании. / пер. с англ. / Д. Вумек, Д. Джонс. - 4-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. - 472 с.
8. Лапидус В.А. Возможности повышения эффективности транспортной системы ОАО
«РЖД» на основе современных принципов управления качеством и издержками // Железнодорожный транспорт. - 2010. - № 11.
9. Лапидус Б.М. Проблемы и задачи повышения производительности труда в ОАО
«РЖД» // Бюллетень Объединенного ученого совета ОАО «РЖД». - 2016. - № 3. -С. 1-16.
10. Лапидус В.А., Мальцева М.Н., Разумова Л.А., Цвиркунов Д.И., Кожехов Д.А. Производительность труда и бережливое производство // Бюллетень Объединенного ученого совета ОАО «РЖД». - 2016. - № 3. - С. 17-27.
11. Олейник А.А., Малахова А.А. Бережливое производство в практике ОАО «РЖД»: ретроспективный анализ и тенденции дальнейшего развития // В сборнике: Образование - наука - производство: материалы Всероссийской научно-практической конференции, 2018. - С. 65-70.
12. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. / Т. Оно; пер. Грязнова А., Тяглова А. - М.: ИКСИ, 2008.
REFERENCES:
Bogacheva E.A., Sochneva E.N. (2016). Berezhlivoe proizvodstvo [Lean manufacturing] In the collection: Logistics - Eurasian bridge. Materials of the XI International scientific-practical conference. 307-313. (in Russian). Lapidus B.M. (2016). Problemy i zadachi povysheniya proizvoditelnosti truda v OAO «RZhD» [Problems and challenges increasing labor productivity in JSC "Russian Railways"]. Byulleten Obedinennogo uchenogo soveta OAO «RZhD». (3). 1-16. (in Russian).
Lapidus V.A. (2010). Vozmozhnosti povysheniya effektivnosti transportnoy sistemy OAO «RZhD» na osnove sovremennyh printsipov upravleniya kachestvom i izder-zhkami [Opportunities to improve the efficiency of the transport system of JSC "Russian Railways" on the basis of modern quality management principles and costs]. Zheleznodorozhnyy transport. (11). (in Russian).
Lapidus V.A., Maltseva M.N., Razumova L.A., Tsvirkunov D.I., Kozhekhov D.A. (2016). Proizvoditelnost truda i berezhlivoe proizvodstvo [Productivity and lean manufacturing]. Byulleten Obedinennogo uchenogo soveta OAO «RZhD». (3). 17-27. (in Russian).
Oleynik A.A., Malakhova A.A. (2018). Berezhlivoe proizvodstvo v praktike OAO "RZhD": retrospektivnyy analiz i tendentsii dalneyshego razvitiya [Lean manufacturing in practice of JSC "RZD": retrospective analysis and future trends] In the book: Education - science ; manufacturing. Materials of all-Russian scientific-practical conference. 65-70. (in Russian).
Ono T. (2008). Proizvodstvennaya sistema Toyoty. Ukhodya ot massovogo proizvodst-va [Production system of Toyota. Moving away from mass production] (in Russian).
Vumek Dzheyms (2008). Berezhlivoe proizvodstvo. Kak izbavitsya ot poter i dobitsya protsvetaniya vashey kompanii [Lean manufacturing. How to get rid of losses and to achieve prosperity of your company] (in Russian).
