CC BY
27
УДК 658.51
Лохматова В.А. студент магистратуры Ощепков В.М., к.э.н.
доцент
Пермский государственный национальный исследовательский университет Россия, г. Пермь
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Аннотация:
Lean — это система, метод, школа мысли и даже образ жизни, направленное на сокращение отходов. Хотя это обычно применяется к производству (отсюда «принципы бережливого производства»), методы его достижения могут быть использованы для сокращения отходов при сохранении высокого качества независимо от того, какую операцию вы выполняете.
Ключевые слова:
Экономика, менеджмент, инновации, бережливое производство, услуги, конкурентоспособность.
Lokhmatova V.A., master student Perm State University, Perm Oschepkov V.M.
Candidate of Economic Sciences, associate professor
Perm State University, Perm LEAN MANUFACTURING
Summery:
Lean is a system, method, school of thought and even a way of life aimed at reducing waste. Although this is usually applied to production (hence the "lean manufacturing principles"), methods of achieving it can be used to reduce waste while maintaining high quality no matter what operation you perform.
Keywords:
Economics, management, innovation, lean production, services, competitiveness.
Бережливое производство — это методология сборочной линии, разработанная первоначально для компании «Toyota» для производства автомобилей. Оно также известно, как производственная система «Toyota» или производство «точно в срок». Принципы бережливого производства также упоминаются как бережливое управление или бережливое мышление.
Бережливое производство — это методология, которая фокусируется на минимизации отходов в производственных системах, одновременно повышая производительность. Т.е. бережливое производство заключается в том, чтобы добавить ценность, уменьшая все остальное (что не добавляет
ценности).
Бережливое производство было представлено в западном мире через публикацию «Машина, которая изменила мир» в 1990 году, которая основывалась на пятилетнем исследовании MIT (Massachusetts Institute of Technology). С тех пор, бережливые принципы глубоко повлияли на производственные концепции во всем мире.
К самым значимым преимуществам бережливости относятся сокращение времени выполнения, снижение эксплуатационных расходов и улучшение качества продукции.
Существует пять главных принципов бережливого производства:
1. Определите ценность с точки зрения клиента. Компании должны понимать ценность, которую несет продукт или услуга для клиента, что, в свою очередь, может помочь им определить, сколько денег клиент готов заплатить; компания должна стремиться к устранению отходов и затрат от своих бизнес-процессов, чтобы оптимальная цена для клиента могла быть достигнута при максимальной прибыли компании.
2. Устраните потери. Этот принцип включает в себя запись и анализ потока информации или материалов, необходимых для производства определенного продукта или услуги с целью выявления отходов и методов улучшения. Поток ценности включает весь жизненный цикл продукта, от сырья до утилизации. Компании должны изучать каждый этап цикла. Все, что не добавляет ценности, должно быть устранено, так как это является потерей.
Принято выделять 8 типов потерь:
• Перепроизводство. Потери от перепроизводства происходят, когда мы производим или выпускаем больше, чем необходимо. Мы делаем что-то «на всякий случай» вместо того, чтобы делать «точно вовремя». Недостатки планирования, большие отставания, длительная корректировка, недостаточный тесный контакт с клиентами (что препятствует пониманию их постоянно меняющихся требований) приводит к увеличению продолжительности производственных циклов. Обеспокоенность тем, что клиентам может потребоваться больше, приводит к перераспределению стоимости затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать.
• Потери от дефектов и переделки. Убытки из-за дефектов или необходимость изменения возникают, когда нет надежной превентивной системы, включая систему Poka-Yoke и встроенную защиту от ошибок. Каждый раз, совершив ошибку при работе с продуктом и переведя его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, мы переносим изменение как неотъемлемую часть процесса. Мы теряем деньги каждый раз, когда дважды производим, собираем или ремонтируем что -то, в то время как клиент платит нам за продукт или услугу только один раз.
• Действия не создающие ценности. Это ненужное перемещение персонала, продуктов, материалов и оборудования, которые не придают
ценности процессу. Часто рабочие делают ненужные передвижения со своего места по цеху и обратно, а также обходят оборудование, которое им не нужно. При устранении таких перемещений ускоряется весь процесс.
• Транспортировка. Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукты или информация располагаются на больших расстояниях. В многоэтапных процессах материалы и персонал переходят от процесса к процессу, который разделяется пространством и/или временем. Вместо того, чтобы размещать процессы последовательно, они часто расположены далеко друг от друга, что требует использования погрузчиков и других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию.
• Лишние запасы. Убытки, спрятанные в избыточных запасах, чреваты множеством неприятных проблем с качеством, такими как дефекты, проблемы с производством и/или производственным планированием, чрезмерное время выполнения, проблемы с поставщиками. Избыточные резервы снижают отдачу от инвестиций в рабочую силу и сырье.
• Излишняя обработка. Потери от чрезмерной переработки возникают при производстве продуктов или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем необходимо покупателям. Добавление функций, которые не имеют ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс.
• Ожидание. Они возникают, когда люди, операции или частично готовые продукты вынуждены ждать дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, отсутствие доступности поставщика, проблемы с коммуникацией и несовершенство управления запасами приводят к простою, которые требуют времени и денег.
• Неиспользованный потенциал сотрудников. Лидеры не используют потенциал сотрудников для улучшения процессов. У сотрудников всегда есть предложения по ускорению процессов и снижению транзакционных издержек, но их об этом никто не спрашивает, потому что руководители считают, что они лучше знакомы с процессами.
Рис. 1. Краткое пособие 8-ми типов потерь
3. Устраните функциональные барьеры и определите пути улучшения времени выполнения, чтобы обеспечить бесперебойность процессов с момента получения заказа до доставки. Поток имеет решающее значение для ликвидации отходов. Использование бережливого производства зависит от предотвращения перерывов в производственном процессе и обеспечения согласованного и интегрированного набора процессов, в которых деятельность перемещается в постоянном потоке.
4. Принцип «вытягивания» характеризуется точным представлением о необходимых объемах продукции, что позволяет, в соответствии с ними, предусмотреть необходимый объем сырья, и темп его пополнения. Бережливое производство основано на системе тяги, в которой ничего не покупается и не производится до тех пор, пока не будет спроса.
5. Продолжайте постоянное совершенствование. Lean production опирается на концепцию постоянного стремления к совершенству, что влечет за собой устранение коренных причин проблем с качеством и устранение отходов в потоке создания ценности.
Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путём деления рисков, затрат и информации).
Давно известно, что Toyota уже давно признана лидером автомобильной промышленности в области производства. Изначально Toyota получила вдохновение для производственной системы в Соединенных Штатах. Это произошло, когда делегация Toyota посетила Соединенные Штаты для изучения своих коммерческих предприятий. Впервые они получили вдохновение для своей производственной системы в американском супермаркете - Piggly Wiggly. Они увидели ценность в том, что супермаркет только тогда переупорядочил и пополнил товары, когда эти предметы были куплены клиентами. Toyota применила урок от Piggly Wiggly, уменьшив количество инвентаря до уровня, который потребуется его сотрудникам в течение небольшого периода времени, а затем впоследствии переупорядочить. Это очень репрезентативно для системы инвентаризации Just-In-Time.
Общая цель - ограничить ресурсы, используемые в производственной системе, только теми, которые необходимы. Есть шесть целей, которые являются ключом к достижению главного.
Первое - оптимизируйте каждый отдельный шаг производственной системы. Другими словами, сделайте каждую часть максимально эффективной.
Второе - сделайте продукт без дефектов. Это гарантирует, что каждая часть производственной линии будет идти по плану.
Третье - снизьте стоимость производства. Чем дешевле продукт, тем больше прибыль для компании.
Четвертое - сделайте продукт, который требуется потребителям. Если спроса нет, тогда деньги будут только теряться.
Пятое - в системе должна быть гибкость. Система должна быть достаточно гибкой, чтобы ее можно было легко модифицировать.
Шестое - должны быть надежные отношения между клиентами и поставщиками. Поскольку производство «Just-In-Time» означает, что на складе практически нет лишних запасов или материалов, компании должны полагаться друг на друга, чтобы быть надежными и своевременно предоставлять товар/сырье.
Хотя низкий уровень запасов, безусловно, является ключевым компонентом системы производства Toyota, столь же важны простые и низкотехнологичные фундаментальные основы системы - строгое соблюдение процедур, постоянное улучшение (называемое «кайдзен»), попадание в корень проблем и уважение к линейным работникам.
Должностные лица Toyota говорят, что ключом к системе является то, что она использует знания членов команды, предоставляя им обучение, творчество и ответственность.
Факт остается фактом: при изготовлении некоторые рабочие места опасны или сложны. Производственная система Toyota сокращает количество отходов, сосредотачиваясь на «сокращении трудных рабочих мест». Трудные задания определяются как задачи, требующие специальных навыков от членов команды. Некоторые из этих усовершенствований были достигнуты благодаря простым изменениям процесса, таким как перемещение инструментов сборки в нужное место; процессы, такие как загрузка сырья, потребовали использования роботов для полного устранения сложной работы.
Вывод по компании Toyota: «Усовершенствованное производство имеет рабочую силу, которая обучена и способна конкурировать в высокотехнологичной экономике, используя технологии «гибкого производства», которые используют компьютерную и робототехническую технологию для мгновенного реагирования на меняющиеся потребности».
Чтобы подтвердить актуальность бережливого производства, ниже приведён рейтинг: «Топ-10: Lean производственные компании в мире» от электронного журнала «Global Manufacturing».
Таблица 1. «Топ-10: Lean производственные компании в мире»
№ Название компании Описание
1 Toyota Бережливое производство сделало Toyota первой в мире компанией по производству автомобилей. Основными задачами системы являются минимизация перегруженности, несогласованности и устранение отходов. Отходы относятся не только к материалам, но и к времени, например, к потребительскому времени, ожидающему появления продукта или помощи, а также к трате движения. Философия также опирается на тот процесс, который является настолько гибким, насколько это возможно, чтобы уменьшить стресс, который считается перегрузкой и создает отходы.
2 Ford Основатель Генри Форд бросил вызов идеям об отходах в 1910-х годах. В своей книге «Моя жизнь и труд» он писал о том, что фермер перевозил воду по лестнице, а не подбирал водопроводные трубы, как «отходы», и показал, что расходы на улучшения не являются расходами на утилизацию отходов, а повышением эффективности и сокращением отходов.
3 John Deere Крупнейший в мире производитель сельскохозяйственной техники в 2003 году потратил 100 миллионов долларов на трансформацию своей деятельности в Айове, США, от массового производства до бережливого производства. Менеджер проекта Каллин Курц сказал: «Этот проект изменил наше мышление в сфере производства. Мы приложили много усилий для определения деятельности, не связанной с добавленной стоимостью, и устранения ее, когда это возможно».
4 Parker Hannifin Компания Parker Hannifin, одна из крупнейших в мире в области технологий управления движением, насчитывает 58 000 человек по всему миру. С 2000 года компания внедряет программы лучшей практики в области производительности, качества, пропускной способности, обслуживания клиентов и снижения затрат. Топ-менеджмент обнаружил, что стратегии электронного бизнеса резко сократили вмешательство человека, ускоряя процесс цепочки поставок.
5 Textron Американский промышленный конгломерат, который включает в себя Bell Helicopter, Cessna Aircraftand Textron Systems, имеет свои собственные стандарты «Textron Lean Six Sigma», всеобъемлющий, общий набор инструментов и методов, применяемых ко всем функциональным областям для устранения отходов, снижения вариаций, роста и инноваций.
6 Illinois Tool Works Inc. Инженер-производитель Illinois Works насчитывает 65 000 человек в своих сотнях предприятий, но политика экстремальной децентрализации компании, разделяющая 365 единиц в 34 странах, оставляя всего 100 сотрудников в штаб-квартире, означает, что ее местные подразделения реагируют гораздо быстрее и эффективнее на потребности клиентов.
7 Intel Intel - крупнейший в мире производитель компьютерных чипов. Джо Фоли (Joe Foley), завод-менеджер подразделения Intel Fab Operations в Лейкслипе, Ирландия, сказал: «Пять лет назад нам потребовалось 14 недель, чтобы представить новый чип на нашем
заводе; теперь это занимает 10 дней. Мы были первой фабрикой Intel для достижения этих данных, используя принципы Lean».
8 Caterpillar Inc. Американские производители машин Caterpillar Production System моделируются после элементов производственной системы Toyota. Ключевым моментом, который компания признала, является то, что темп является критическим аспектом интеграции Lean, если проекты слишком долго заканчиваются, они потерпят неудачу. Проекты должны быть быстро реализованы и достигнуть успеха, чтобы быть успешными.
9 Корпорация Кимберли-Кларк Производители Kleenex внедрили логистику на своем заводе Barton Mill UK, чтобы возглавить Lean мыслителей Unipart. До этого сотрудники завода возмущались длинными сменами, а сверхурочное время и прогулы составляли 10 процентов. Unipart заставил Кимберли-Кларка потратить на усиление участия и развития персонала, что означает, что они сэкономили на прогуле персонала и повысили эффективность, вызванную улучшением морального духа персонала.
10 Nike Компания сотрудничала с НПО и другими производителями в проектах устойчивого развития. Они работали с Ассоциацией ярмарочной промышленности для создания показателей эффективности и устойчивого поиска источников энергии, а также создали коалицию по устойчивой одежде с агентством по охране окружающей среды США и другими производителями и в процессе экономии денег на энергию и отходы.
Так же, на сайте http://www.leaninfo.ru можно найти актуальную информацию о состоянии бережливого производства в России.
Leaninfo.ru — это первый в стране блог о производственном менеджменте. Здесь вы узнаете всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, развитии производственных систем, опыте и перспективах Lean в России и мире.
На данный момент, согласно данным с вышеуказанного сайта, 68 предприятий официально внедрили бережливое производство на территории РФ.
Это такие предприятия, как: «Alcoa Inc.», «The Boeing Company», «Ford», «Grand Gift», «Palfinger», «Saint-Gobain», «Toyota», «Volkswagen Group», агропромышленная компания «МаВР», АгроХолдинг «Кубань», «АГТплюс», аналитический центр «LEANCOR», промышленная группа «Базовый Элемент», «Базэл Аэро» — оператор аэропортов России, ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» — российская металлургическая компания, ОАО «РУСАЛ Братский алюминиевый завод», «Выксунский металлургический завод», Высшая школа бизнеса МГУ имени М.В. Ломоносова, ГК «Автокомпонент», «ГЛАВСТРОЙ», Группа ГАЗ, Группа Компаний ПИК, «Дельмор», «ЕВРАЗ», ОАО «Производственное объединение Елабужский автомобильный завод», журнал «Генеральный Директор», завод пластмассовых изделий «Альтернатива», издательство «ИКСИ», «Инжиниринг Комплект», «Институт комплексных стратегических
исследований» (ИКСИ), «Иркутский авиационный завод», энергоугольная компания «Иркутскэнерго», ОАО «КАМАЗ», ОАО «КЭМЗ», «Alta Group», ОАО «Казанское моторостроительное производственное объединение», «Кушвинский завод транспортного оборудования», ОАО «Лихославльский радиаторный завод», агропромышленный Холдинг «Мираторг», «Московский локомотиворемонтный завод» (МЛРЗ), ОАО «Мосэнерго», ОАО «Муромский стрелочный завод», Новосибирское авиационное производственное объединение им. В. П. Чкалова, «Новомет», НПО «Наука», НПФ «Пакер», «Объединённая металлургическая компания», ОЗ «Микрон», компания «Оконный Континент», группа компаний «ПРОМЕТ», ОАО «Российские железные дороги», АО «РЭЗ», государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», «Ростсельмаш», ОК «Российский алюминий», «Русские краски», «СберБанк», «Северсталь», «СИБУР», «Симбирский станкостроительный завод», «ТБМ», «Тверской вагоностроительный завод», «Тихвинский вагоностроительный завод», УК ООО «ТМС групп», «ТНК-BP», «ТЭСС», ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение», «Японский центр «Кайдзен» в Краснодарском крае.
Подводя итог, автор хотел бы отметить, что lean — это не производство. Речь идет о стандартизации рабочих процессов, чтобы сделать проблемы видимыми и развить способность критически мыслить членов вашей команды, с помощью чего они смогут решать проблемы и улучшать рабочие процессы. Данный метод подходит для любого бизнеса, который предоставляет не только производство, но и услугу, поэтому если следующие показатели интересны для вашего бизнеса, то необходимо внедрять бережливые принципы производства:
• сокращение отходов более чем на 80%;
• снижение производственных издержек на 50%;
• сокращение запасов на 80-90%;
• на 90% дешевле сделать качественную продукцию;
• на 50% увеличивается производительность труда.
Использованные источники:
1. 9 Lean Manufacturing Principles to Kill the Jargon and Get Quality Results https://www.process.st/lean-manufacturing-principles/
2. 25 ESSENTIAL LEAN TOOLS https://www.leanproduction.com/top-25-lean-tools.html
3. Bringing 'Lean' Principles to Service Industries https://hbswk.hbs.edu/item/bringing-lean-principles-to-service-industries
4. Lean manufacturing (lean production) https://searcherp.techtarget.com/definition/lean-production
