CC BY
109
УДК 001.201
Саввиди С.М., к.э.н.
доцент
кафедра «Управление качеством»
Яндовский Е.А. студент магистрант 2 курса факультет «Экономический» Кубанский государственный университет
Россия, г. Краснодар СУЩНОСТЬ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА» И
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ПОТЕРЬ
Аннотация: Статья посвящена сущности бережливого производства, истории его возникновения. Рассмотрены различные понятия «бережливого производства». Перечислены компании, применяющие бережливое производство, рассмотрены основные виды потерь.
Ключевые слова: бережливое производство, потери, методология,
Lean.
Savvidi S.M., PhD in Economics, Associate Professor Associate Professor of the Department of Quality Management
Kuban State University Russia, Krasnodar Yandovsky E.A., undergraduate 2 year, Faculty of Economics Kuban State University Russia, Krasnodar THE ESSENCE OF THE CONCEPT OF "HEAVY PRODUCTION" AND THE BASIC KINDS OF LOSSES
Annotation: The article is devoted to the essence of lean production, the history of its origin. Various concepts of "lean manufacturing" are considered. Companies listing lean production are listed, the main types of losses are considered.
Keywords: Lean production, losses, methodology, Lean.
Важность разработки и реализации проектов «бережливого производства» связана с необходимостью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности предприятия в современных экономических условиях, усиления глобальной конкуренции на традиционных рынках сбыта. Основоположником концепции бережливого производства считается японский инженер и предприниматель Тайити Оно, который работал в компании «Toyota» с 1943 года. Он считается создателем производственной системы Тойоты (он начал её выстраивать с 1950-х годов), затем именно на основе этой системы была сформулирована концепция бережливого
производства. Значительный вклад в развитие идей производственной системы Тойоты внес соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго (который также известен как создатель метода БМЕЭ).
Идеи Бережливого производства еще раньше высказывал Генри Форд (на заводах Форда в 1919 году начали активно внедрять принципы Бережливого производства) [1], но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Эти идеи принимали форму различных и не связанных между собой мероприятий, при этом они не затрагивали мировоззрение работников [2]. Мысли в Генри Форда не получили широкого распространения, по причине того, что США развивалась динамично, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур.
Существует несколько понятий «Бережливого производства», сформулированные различными учеными. Джеймс Вумек (основатель и президент LeanEnterpriseInstitute, некоммерческой образовательной и исследовательской организации, которая занимается популяризацией концепции бережливого производства) в своей книге предлагает следующее определение:
Бережливое производство - прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную
конкурентоспособность без существенных капиталовложений [1].
Ю. Большаков в книге «Эффективные производственные системы» рассматривает Бережливое производство как концепцию менеджмента, основанную на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. «Бережливое производство» - концепция управления организацией, которая базируется на стремлении к устранению всех видов потерь, которая интерпретирует идеи системы компании Тойота [2].
Также Бережливое производство можно охарактеризовать как логистическую концепция менеджмента, которая ставит перед собой такие цели как: оптимальное сокращение объемов заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении ее качества; уменьшение количества запасов ресурсов; непрерывное повышение квалификации персонала; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнеров [3].
В. Вальчук в статье «Потерянная потеря» рассматривает Бережливое производство как деятельность, которая нацелена на устранение действий, которые не добавляют ценности продукту или услуги с точки зрения потребителя. С точки зрения конкуренции, Бережливое производство -можно описать как систему организации производства, направленную на
непрерывное улучшение деятельности фирмы и достижение ее долгосрочной конкуренции [4].
Уже в 1920-х годах в Соединенных Штатах Америки Генри Форд начал впервые применять идеи бережливого производства (lean manufacturing).
В тот же период А.К. Гастев в СССР разработал и запустил систему Научной Организации Труда (НОТ), в основе которой лежали схожие идеи. Принципы и идеи бережливого производства тогда значительно опережали время и не были восприняты деловым сообществом.
Основателем концепции бережливого производства в ее современном понимании является японский специалист Тайити Оно, который разработал производственную систему для компании Toyota (Toyota Production System, TPS) в 1950-е годы.
Коллега Оно, Сигео Синго, внес существенный вклад в развитие теории и практики бережливого производства, разработав метод быстрой переналадки (SMED), предназначенный для устранения потерь. Другой японский специалист в области бережливого производства, Масааки Имаи, был первым, кто стал распространять философию Кайдзен, идеи которой вытекают из концепции бережливого производства.
Производственная система компании Toyota стала получать распространение на Западе в 1980-е годы. Американские специалисты изучили систему, разработали на ее основе полноценную концепцию и назвали ее «lean production».
Данный термин был впервые предложен американским консультантом Джоном Крафчиком.
Появление идей бережливого производства в компании Toyota, занимающейся производством автомобилей, способствовало ее первоначальному распространению среди подобных, дискретных производств. Позднее lean-концепция была адаптирована под нужды процессного производства и стала применяться во множестве различных отраслей.
Сейчас бережливое производство активно применяется предприятиями торговли, сферы услуг, здравоохранения, образования и во многих других видах деятельности.
Постепенно концепция бережливого производства распространилась во всем мире и превратилась в международную философию.
Согласно исследованиям Week Magazine, именно практики и инструменты бережливого производства способствовали развитию многих производственных предприятий США.
Концепция бережливого производства успешно применяется также крупнейшими предприятиями Индии и Китая.
Постепенное развитие и распространение концепции бережливого производства и ее инструментов по всему миру привело к появлению lean -
культуры. Идеи бережливого производства захватывают не только саму организацию, но и ее партнеров, поставщиков и клиентов, что приводит к распространению концепции на общество в целом.
Развитию lean production способствует проведение различных международных и региональных мероприятий, конференций. В США и Англии существуют специализированные институты, которые занимаются организацией соответствующих мероприятий - Lean Enterprise Institute и Lean Enterprise Academy.
В некоторых странах внедрение бережливого производства поощряется и поддерживается государством.
Широкое применение идей бережливого производства началось в России после проведения Первого Российского Lean-форума в 2006. Местом проведения форума стал город Екатеринбург, где годом позже состоялся Второй Российский Lean-форум.
Однако впервые инструменты бережливого производства стали использоваться российскими производственными предприятиями несколько раньше.
Пионерами российского бережливого производства являются автомобильные производители, как и во всем мире - Горьковский автомобильный завод, Волжский автомобильный завод, КАМАЗ.
В числе других организаций, применявших принципы бережливого производства одними из первых:
- Русал;
- ЕвразХолдинг;
- Еврохим;
- ВСМПО-АВИСМА;
- ОАО «КУМЗ»;
- Северосталь-авто;
- Тутаевский моторный завод.
Сам термин «Бережливое производство» произошел от английских словосочетаний «leanproduction, leanmanufacturing , что в переводе означает «Тощее производство». Термин Lean Production часто используется в изучаемой области и является синонимом «Бережливого производства» [4].
Исходя из вышеизложенных определений, можно выявить две характерные черты Бережливого производства:
1) Оно так или иначе сфокусировано на снижении стоимости производства товара (услуги) при помощи снижения потерь, однако при этом должны сохраниться стоимость и качество для потребителя продукта;
2) Посредством внедрения концепции бережливого производства, компания имеет отличную перспективу на более конкурентное место на рынке схожих товаров или услуг, чему также посодействует снижение издержек на производство продукции.
Бережливое производство (lean manufacturing, либо lean production) -
относительно новая и уже успевшая доказать свою эффективность управленческая философия, основанная на оптимизации бизнес-процессов, учитывающей потребности и ожидания клиентов и мотивацию сотрудников компании.
Посредством внедрения на предприятии методики бережливого производства можно решить основные управленческие задачи: минимизировать затраты, при этом не снизив уровень качества конечного продукта, ускорить производственный процесс, не допускать перепроизводства и затоваривания, отладить каналы поставок.
Бережливое производство - концепция управления предприятием, которая позволяет устранить потери, не добавляющие ценности выпускаемой продукции.
Потери принято называть «муда», что дословно в переводе с японского обозначает бесполезность.
Принято выделять 7 видов потерь бережливого производства. К ним относятся издержки, связанные с:
- Перепроизводством;
- Запасами;
- Избыточной обработкой;
- Лишними движениями;
- Выпуском бракованной продукции;
- Ожиданиями по времени;
- Транспортировкой.
Потери перепроизводства выражаются в изготовлении лишней продукции. Это касается как объемов, так и времени производства, то есть когда предприятие выпустило много продукта, который сразу же не будет реализован. В свою очередь, потери запасов образуются, когда в производственный процесс поступает больше сырья, полуфабрикатов, чем нужно.
Если говорить об избыточной обработке, то речь идет об усилии, которое не добавляет ценности конечному продукту для клиента-потребителя.
На производстве нередко наблюдаются лишние движения, связанные с перемещением работников либо инструментов, а также используемого в ходе производственного процесса оборудования, которые не способствую повышению ценности продукции с точки зрения покупателя.
Потери могут образовываться вследствие выпуска некачественной продукции, требующей дополнительных действий по ее проверке, сортировке, при необходимости утилизации, замены, ремонта.
Ожидания в виде перерывов в рабочем процессе, которые связаны с ожиданием людей, каких-то материалов, оборудования, либо же ожидания необходимой информации тоже могут стать причиной производственных потерь.
В свою очередь, особенности транспортировки, перемещение материалов внутри предприятия могут быть причиной издержек, совершенно ненужных конечному потребителю.
Все перечисленные категории являются основными потерями бережливого производства и именно на их устранение направлено внедрение грамотно разработанного управленческого подхода по организации максимально эффективной работы предприятия.
Следует заметить, что при более качественном подходе при внедрении системы часто выявляется 8 потерь бережливого производства.
К восьмой разновидности издержек специалисты относят нереализованный человеческий потенциал. Нередко сотрудники способны предложить множество полезных идей.
Неиспользование таких идей - причина потерь самого ценного -потенциала людей, работающих на конкретном производстве.
Основные семь видов потерь бережливого производства образуются в целях перегрузки и неравномерности. Именно они являются источниками ненужных издержек, не добавляющих ценности продукту.
Мура - определение неравномерности выполнения работы. Примерами неравномерности может служить:
• Колеблющийся рабочий график, который не связан с изменениями спроса, востребованности продукции конечным потребителем;
• Неравномерный режим работы, имеющий отношение к выполнениям операций сначала в слишком быстром темпе, а потом выражающемся в простоях-ожиданиях.
Мури - определение перегрузки оборудования или же перегрузки операторов. Такое происходит при работе со слишком высокой скоростью, с применением больших усилий на протяжении продолжительного периода, по сравнения с нагрузкой, предусмотренной выполнением проекта или трудовыми нормами.
Мури, как и мура — источники потерь, которые устраняются в ходе грамотного внедрения системы бережливого производства. В результате их устранения получается выполнить задачу по снижению различных потерь, не добавляющих ценности конечному продукту.
Методика внедрения бережливого производства на предприятии включает три основных алгоритма.
1. Алгоритм внедрения бережливого производства по Джеймсу Вумеку.
Он заключается в следовании ряду рекомендаций:
- найти человека, который станет проводником изменений;
- изучить теоретические основы методики бережливого производства;
- найти кризис или инициировать его;
- не уделять слишком много внимания стратегии;
- составить карты потоков создания ценностей;
- как можно скорее начать работу над основными направлениями;
- ориентироваться на скорый результат;
- постоянно совершенствовать производство по методике Кайдзен.
Управленцы, следующие философии бережливого производства,
начинают всегда с конца производственного цикла - с товара или услуги. Именно конечный продукт интересует потребителя, а не активы предприятия или компетенции работников. Поэтому вначале определяют продукты, в которых нуждается потребитель, а затем для каждого из них строят карты потоков ценности.
Это несложно для мелкого бизнеса, ежедневно выпускающего всего по несколько изделий (или обслуживающего несколько клиентов), но весьма трудоемко для крупного производства. Приходится схематизировать реальные показатели, объединять продукты в группы.
Для этого применяют особую методику МПС - матрицы продуктовых семейств (Product Family Matrix), выделяющую общие для разных продуктов процессы, на основе которых их объединяют в группы.
Продукты одного семейства проходят абсолютно одинаковые этапы цикла производства. Впоследствии поток можно переформировать так, чтобы часть этих продуктов, при необходимости, могла иметь небольшие отличия на каждом этапе (в ячейке).
2. Алгоритм внедрения по Деннису Хоббсу.
Рассмотрим план Денниса Хоббса по внедрению методики бережливого производства на предприятии:
1. Подготовить и запустить проект:
- сформулировать стратегию и цели фирмы;
- нанять и обучить персонал, объединить людей в команды;
- поставить перед командами задачи, наделить их полномочиями;
- спланировать деятельность.
2. Изучить продукты, материалы, этапы производства:
- описать все производственные циклы;
- оценить их выработку, учитывая вариативность, объемы отходов и повторную переработку;
- сгруппировать продукты в семейства по сходству производственных процессов;
- определить цепочки «вытягивания» товара и сроки пополнения товарных запасов;
- наметить компоненты производственных процессов, к которым будет применяться методика Канбан.
3. Проверить все еще раз:
- закончить сбор необходимых данных;
- определиться с компонентами для Канбана;
- описать последовательности «вытягивания» продукции для целевых продуктовых семейств.
4. Разработать план управления производственными мощностями:
- построить точную модель бережливого производства для вычисленных объемов ресурсов;
- составить детальный план внедрения Канбана на производстве.
5. Ввести линию в эксплуатацию:
- проконтролировать, насколько сбалансированно она работает: успевают ли операторы переключаться, укладывается ли производственный цикл в ожидаемую длительность такта;
- убедиться, что функции и задачи были правильно распределены;
- оценить планировку рабочих мест с точки зрения эргономики;
- продумать способы сокращать запасы и минимизировать незавершенное производство;
- внедрить механизм постоянного улучшения процессов.
6. Оценить и измерить результаты внедрения методики бережливого производства:
- проинспектировать работу линии на соответствие принципам бережливого производства;
- выявить все отклонения и ошибки, продумать способы их коррекции;
- убедиться, что все системы и ресурсы, требуемые для управления системой и внедрения Канбана, имеются в наличии.
Чтобы внедрение на предприятии методики бережливого производства прошло успешно, целесообразно назначить ответственного за изменения и дать ему полномочия руководителя проекта, чтобы все наработки использовались компанией на практике после того, как консультант выполнит свою задачу и уйдет.
Желательно выбрать также и координатора проекта из числа сотрудников (и тогда снять с него все остальные обязанности) либо сторонних специалистов.
Обычно на реализацию проекта по методике бережливого производства уходит от четырех месяцев до полугода.
3. Методология Кайдзен.
Эта японская методика была придумана Масааки Имаи. Название образовано двумя словами: «кай» (изменения, перемены) и «дзен» (благоприятный, лучший, правильный), вместе означающими непрерывное движение к совершенству.
Методику Кайдзен активно применяют фирмы Canon, Toyota, Honda, Nissan, Matsushita, Komatsu [5].
Главное в Кайдзен - человеческий фактор, а конкретно - поиск возможностей повысить продуктивность труда.
Все виды деятельности рассматриваются в методике бережливого производства Кайдзен как последовательности процессов. Процесс по Кайдзен - это цельный и всеохватывающий поток работы, имеющий начало и конец, а также четкую последовательность этапов со своей логикой и
хронологией. Точно смоделировав этот поток, можно составлять реалистичные планы производства.
Внедрение на предприятии методик бережливого производства, в том числе Кайдзен, складывается из:
- Наведения порядка таким образом, чтобы наглядно показать все проблемы, вызываемые перепроизводством. С этой целью используют концепцию 5S.
- Делегирования полномочий сверху вниз, от управленцев к линейному персоналу, и разъяснения последнему стратегических целей компании.
- Формирования цепочки внутренних потребителей и ориентированных на их потребности поставщиков, налаживание коммуникаций с внешними потребителями (конечными покупателями товара или услуги).
Эти цепочки сетевых поставок, производства и сбыта должны сплавиться в единый поток, внутри которого происходит непрерывная переработка ресурсов в том объеме и темпе, который задают покупатели, нуждающиеся в товаре или услуге.
По замыслу авторов методик бережливого производства, все это ведет к созданию системы, функционирующей по принципу «точно в срок», и вовлечению работников на всех уровнях в процесс создания ценностей.
Использованные источники:
1. История Бережливого производства // ЛИН-форум [Электронный ресурс] URL: http://www.leanforum.ru/expert2989/blog/message219.html
2. Вэйдер М.Т. Как оценить бережливость вашей компании. - М.: ДЕАН, 2012 г. 120 с.
3. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: «Альпина Паблишер», 2012.
4. Майкл Л. Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг». Альпина Бизнес Букс Москва 2011
5. Кизим А.А., Саввиди С.М. «Бережливое производство в практике российских промышленных предприятий: реалии и перспективы»; Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление: научно-практический.-№4 (47). Ростов-на-Дону; Некоммерческая организация "Фонд поддержки образования и науки в Ростовской области" 2014 г.
