89УДК 338
Ермаков Д.Н. д.пол.н., д.э.н., профессор, профессор АНО «Национальный институт бизнеса» (г. Москва), SPIN-код: 6835-315; AuthorlD: 319114;
ORCID: 0000-0002-0811-0058.
ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В СОЕДИНЁННЫХ ШТАТАХ АМЕРИКИ И СТРАНАХ ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЫ
Аннотация. В рамках статьи раскрываются особенности внедрения системы бережливого производства («Lean») в компаниях США и стран Западной Европы, показав, что несмотря на то, что данная система отражает черты японского менталитета, она с успехом может применяться и за пределами этой страны. Внедрение концепции бережливого производства не означает автоматическое повышение уровней производительности труда или культуры труда работников компаний. Внедрение бережливого производства может осуществляться совершенно по-разному и с разными результатами. Для внедрения и успешной реализации «Lean» в компаниях требуются необходимые условия: учет имеющихся форм организации труда и производства, особенностей менталитета работников и пр. Внедрение бережливого производства в компаниях в США учитывало опыт фордизма, особенности индивидуалистической психологии работников, специфику набора и обучения кадров, в то время как в европейских компаниях при применении «Lean» был сделан акцент на мотивации персонала, активизации его участия в разработке новых методов и форм организации труда.
Ключевые слова: бережливое производство, компания «Тойота», система Форда, принцип «кайдзен», принцип «точно в срок», стандартизация, визуализация.
Ermakov Dmitrii Nikolaevich PhD, Prof., Grand Dr. of Economy Science, Grand Dr. of Political Sciences, Professor of the ANO VO "NationalInstitute of Business", Moscow, Russian Federation
SPIN-код: 6835-315; AuthorlD: 319114;
ORCID: 0000-0002-0811-0058.
FEATURES OF THE DEVELOPMENT OF THE LEAN MANUFACTURING SYSTEM IN THE UNITED STATES OF AMERICA AND WESTERN
EUROPEAN COUNTRIES
Abstract. The purpose of the research is to reveal the features of the implementation of the «Lean manufacturing system» in companies in the USA and Europe, showing that despite the fact that this system reflects the features of the Japanese mentality, it can be successfully applied outside of this country. Conclusions. The introduction of the lean manufacturing concept does not automatically mean an increase in labor productivity or the work culture of company employees. The introduction of lean manufacturing can be carried out in completely different ways and with different results. For the introduction and successful implementation of "Lean" in companies, the necessary conditions are required: taking into account the existing forms of labor and production organization, the peculiarities of the mentality of employees, etc. The introduction of lean manufacturing in companies in the USA took into account the experience of Fordism, the peculiarities of individualistic psychology of employees, the specifics of recruitment and training, while in European companies, when using Lean, the emphasis was placed on motivating staff, activating their participation in the development of new methods and forms of labor organization.
Keywords: lean manufacturing, «Toyota», Ford system, «kaizen» principle, «just-in-time» principle, standardization, visualization.
Использование передового опыта «бережливого производства», накопленного в странах Западной Европы и Соединёнными Штатами Америки играет крайне важное значение для современной России. Недаром Президент РФ В.В. Путин в ходе совещания с Правительством Российской Федерации 20 ноября 2020 года сказал: «Для повышения эффективности борьбы с коронавирусом на всех этапах нужно активно задействовать опыт и наших ведущих компаний, например, компании «Росатом», Федерального центра компетенций по бережливому производству; потенциал ведущих научных и медицинских учреждений страны. Нужно рационально распределять нагрузку на лаборатории, на установки компьютерной томографии и так далее, добиться, в конце концов, удобного, комфортного для людей приема в медицинских учреждениях. Прошу коллег на ближайшие месяцы определить направление поддержки регионов в этих вопросах как приоритетное», — отметил Владимир Владимирович Путин. [1]
Возникновение концепции «бережливого производства» связывают с компанией «Тойота». Хотя четкого определения, что такое бережливое производство, до сих пор не существует. Кроме того, перевод на русский язык понятия «lean production/lean manufacturing» как «бережливое производство» не совсем корректен постольку, поскольку не отражает всех нюансов данной концепции и нередко воспринимается в практическом выражении только как экономия сырья и материалов, устранение «лишних» движений работника на своем рабочем месте. Поэтому предпочтительнее было бы сохранить прямую транслитерацию, обозначив анализируемую концепцию как «lean-концепцию» (Lean).
Анализируемая концепция обрела свои очертания в компании «Тойота», которая развивалась как семейный бизнес [2]. Однако выработанная в процессе ее истории философия бережливости стала транслироваться в деятельности этой Компании независимо от того, «был ли президент Компании членом семьи Тоёда или нет» [3]. История развития Компании - это одновременно и формирование концепции бережливого производства.
В мире концепция «Lean» является весьма популярной, в ряде стран она широко распространена для повышения производительности труда [4] (так, в США более 2/3 компаний работают на основе «Lean»). Во многих странах введение инструментов и приемов «Lean» находит государственную поддержку («Программа по повышению производительности труда» в США, реализуемая под руководством Министерства торговли США и содержащая, в том числе принципы «Lean»; в Великобритании -Программа по поддержке внедрения «Lean» в компании; аналогичная программа есть в Казахстане и др. странах).
В тех странах, где применяется «Lean», каждая из них адаптирует эту систему для решения собственных задач, учитывая специфические условия внедрения, имеющийся опыт по организации труда
[5].
В таблице 1 приведен перечень ряда стран, использующих систему «Lean» и уделяющих особое внимание тем или иным ее инструментам.
Таблица 1
Особенности внедрения и применения системы «Lean» в ряде стран / Features of implementation and
application of the "Lean" system in a number of countries
Страна Особенности применения системы «Lean» Компании, внедрившие «Lean»
США Построение собственной системы «Lean Manufacturing». Акцент на постоянном улучшении качества, кайзен. Создание карт потоков ценностей (Value Stream Mapping). Внедрение морального менеджмента (сочетание индивидуальных и коллективных начал). Узкая специализация, стандартизация работы, визуализация. Инструмент LDBR (Lean+ Design Build Roadmap) Компании: «The Boeing Company», «ALCOA», «МакДональдс», «General Electric», «Xerox Corporation», «Nike, Inc.», «Kimberley-Clark Corporation», «Caterpillar Inc.», «Intel», «Ford Motor Company», «Caterpillar Inc.», «Textron» и др.
Германия Фокусирование на организации сбыта товара, складировании и перевозках с использованием инструмента бережливого производства, «Just-in-time» (точно вовремя). Ритмичный цикл производства, постоянный контроль качества, визуализация, стандартизация работы, «канбан» «Volkswagen AG», «Daimler AG», «BMW AG», «Robert Bosch GmbH» и др.
Швеция Повышение качества продукции, защита окружающей среды на основе стандарта ISO 900014000, «Just in time», всеобщий уход за оборудованием, «кайдзен», стандартизация работы, «5s» «Volvo Group», «Inter IKEA Group»
Китай «Кайдзен», организация рабочего пространства на основе «5s», быстрая переналадку (SMED), «Huawei Technologies Co. Ltd.», автомобильный сектор, «Alibaba Group»
Восточная Европа Акцент на качестве товара, времени цикла и стандартизации процессов производства, «Just in time», «канбан», визуализация, стандартизация работы, всеобщее управление качеством, «5 s» «Motoman Robotec», «UNIOR Kovaska industrija d.d», «Iskra Avtoelektrika»
Источник: составлено автором на основе анализа информации с официальных сайтов зарубежных компаний, в которых внедрена система «Lean» /Source: compiled by the author based on the analysis of information from the official websites of foreign companies in which the Lean system is implemented.
В США система «Lean» была принята не сразу по целому ряду причин. Система «Lean» генетически связана с особенностями японского менталитета, с его акцентом на коллективное начало, что не соответствовало менталитету североамериканского общества, основанного на превалировании индивидуализма. Вместе с тем система «Lean» привлекала нацеленностью на постоянное совершенствование, в том числе повышение уровня качества, снижение нерациональных затрат. На ее основе (и применяя идеи фордизма) в США была разработана собственная система «Lean Manufacturing», охватившая все отрасли экономики и все этапы деятельности североамериканских компаний.
Одной из первых систему «Lean Manufacturing» стала внедрять компания «Boeing». При внедрении были перестроены не только управленческие и производственные процессы по принципам «Lean» («план девяти шагов»), но и более широко стало применяться экспериментирование, сделана ставка на инновации. Отсюда собственный вариант «Lean» («Lean Manufacturing»). В результате ее внедрения Компания «снизила уровень нерентабельной продукции (брака) до 90%, сократила производственную площадь с 4 млн м2 до 1,5 млн м2 за счет применения систем 5 s, канбан и u-образных ячеек» [6]. Рост производительности труда составил 40%. В этой Компании стали внедрять и принципы культурного менеджмента, которые предполагали переход к коллективным решениям и командной работе.
В металлургической компании «ALCOA» также были внедрены в организацию труда и производства принципы «Lean Manufacturing», а именно акцент был сделан на визуализации - непосредственном наблюдении за производственными и трудовыми процессами, переосмыслении функций менеджмента, стремлении к новаторству, экспериментированию. Среди иных принципов, вошедших в Бизнес-систему «ALCOA» (ABS - Alcoa Business System): «изготовление для использования», «устранение ненужных действий»; «основной движущей силой системы являются люди». Так, принцип «изготовление для использования» предполагает, что произведенная продукция должна сразу использоваться потребителем, а принцип «устранение ненужных действий» основан на том, что вся система организации труда должна быть рационально обоснованной, что позволяет устранить потери рабочего времени. Что касается принципа «движущей силой являются люди», то он показывает необходимость заинтересованного отношения работников к выполняемым функциям, творческого отношения к работе.
Помимо названных компаний «Lean Manufacturing» применяется в «МакДональдс», «General Electric», «Xerox Corporation», «Nike, Inc.», «Kimberley-Clark Corporation» и др. Так, в компании «General Electric» принципы «Lean Manufacturing» используются в совокупности с методологией «Шесть сигм».
Таким образом, примеры американского опыта внедрения системы бережливого производства демонстрируют практику успешного сочетания национальных особенностей и модели «Lean». «Lean Manufacturing» как американский вариант «Lean» по-своему подходит к решению проблем подбора кадров, системе организации их труда: набор работников невысокой квалификации, их обучение в ускоренном режиме и направление на производство, в случае необходимости увольнение и новый набор и т.д., мотивация персонала не столь значима, как это предполагается в японском варианте бережливого производства. Кроме того, сыграл свою роль и индивидуализм, нежелание работать в команде, раскрывать ноу-хау. Отсюда приемы стандартизации, которые должны упростить систему организации труда, работу с поставщиками, производственные процессы.
Европейский опыт «Lean», напротив, демонстрирует повышенный интерес к мотивации персонала, активизации его участия, в том числе в разработке новых методов и форм организации труда. Первоначально из опыта «Тойоты» в европейских компаниях были заимствованы принципы «точно в срок», «управления качеством» (TQM). При этом активно дискутировался вопрос о том, отражает ли «Lean» черты только японской системы организации труда и производства, или эта система может быть применена и в других странах. Но система TPS начала быстро распространяться во всем мире благодаря обширной стандартизированной документации. Стало общепризнанным, что каждая компания (Х) может создать на основе «Lean» свою программу совершенствования - XPS.
Примером применения «Lean» в Европе может служить крупнейшая шведская транснациональная производственная компания «Volvo Group». Основные составляющие ее программы совершенствования (VPS) показаны на рисунке 1 [7].
Z
Teamwork Process stability
Рисунок 1 - Программа VPS / VPS Program Источник / Source: Netland, Aspelund, 2013: 1523 [7]
В основании треугольника «Программа VPS» - система ценностей Компании - «Путь Volvo», далее ее принципы: работа командой (Teamwork), стабильность процесса (Process stability), постоянное совершенствование (Continuous improvеment), встроенное качество (Built in quality), точно в срок (Just-in-time), нацеленность на потребителя (Customer). Составляющие части треугольника, в свою очередь, раскрываются через принципы (например, Built in quality - планирование качества процессов и продуктов, гарантии качества, «ноль дефектов»).
«Программа VPS» сложилась на заводах «Volvo» в Кальмаре и Уддевалле в 1970-х и 1980-х годах, а затем опыт распространился на все предприятия Компании. Эта Программа «стала синонимом демократической командной производственной системы с высоким уровнем автономии цехов, что контрастирует с подходами других компаний к производству» [8]. «Путь Volvo» базируется на максимальном использовании ресурсов за счет оптимизации процессов коммуникации внутри производственных групп Компании, обмена передовым опытом, мобильности производства и персонала, сокращения дублирования функций. Это способствовало улучшению качества продукции, увеличению времени безотказной работы автомобиля и повышению его безопасности. При этом Программа «Путь Volvo» ориентирована на клиента.
Таким образом, сравнивая системы «VPS» и «бережливого производства», следует отметить их сходство - снижение производственных затрат, постоянное совершенствование, улучшение качества выпускаемой продукции. Проанализировав принципы организации труда на основе линейного производства в Компании, был сделан вывод о его негативном влиянии на мотивацию работников, что вело к снижению производительности их труда. Кроме того, применявшаяся на ряде предприятий «Volvo» модель «демократия на рабочем месте» была включена в систему бережливого производства и получила название «производство, ориентированное на человека». На место конвейеру пришла сборка отдельных узлов автомобиля, выполняемая достаточно автономными командами, которые обладали большей ответственностью и полномочиями принимать совместные решения. Поощрялось и стремление работников продвигаться по карьерной лестнице. Это привело к повышению уровня компетентности работников Компании, что позволило создать команды с высокопрофессиональными специалистами, в которых сотрудники могли поочередно занимать должности руководителей, планировщиков производства, наставников, инженеров по качеству. Вместе с тем опыт Компании показал, что конкурентные преимущества от внедрения бережливого производства во многом зависят от быстроты его развертывания, а также от степени согласованности с бизнес-стратегией Компании [9].
В Германии внедрение принципов бережливого производства началось в 1970-1980-е годы. Применение высокотехнологичной автоматизации, роботизации привели к необходимости модернизации системы организации труда на немецких предприятиях. Прежняя система базировалась на развернутой специализации труда, что приводило к его жесткому разделению и требовало невысокого уровня квалификации работников. «Немецкие производители вскоре поняли, что эти принципы несовместимы с контролем и эффективной работой сложных производственных технологий» [10]. За основу организации труда были взяты самоорганизованные группы (команды), каждая из которых являлась весьма автономной, что привело к управлению как «системному регулированию». Работники на своих рабочих местах выполняли широкий спектр прямых и косвенных функций, включая управление технологическими процессами, программирование. «Бережливое производство» было сфокусировано на организации сбыта товара, складировании и перевозках с использованием инструмента «Just-in-time» (точно вовремя) (что и было осуществлено на предприятиях автомобильной промышленности Германии, в частности, на заводах «Большой тройки», включающей компании «Volkswagen AG», «Daimler AG», «BMW AG»).
Таким образом, внедрение бережливого производства на предприятиях Германии во многом было мерой вынужденной, так как в условиях глобальной конкуренции они вынуждены искать новые формы организации труда и производства, способствующие достижению конкурентных преимуществ. Технологии бережливого производства вели к снижению затрат и повышению уровня производительности труда.
Внедрение автоматизации и роботизации на предприятиях Германии также требовало реорганизации системы организации труда, что предполагало наиболее полное раскрытие и применение человеческих ресурсов (человеческого и интеллектуального капиталов). Акцент был сделан на использовании знаний и навыков работников, непрерывном процессе их обучения в группах, решении производственных и управленческих проблем самими работниками «на местах». При этом возрастала и роль профсоюзов, советов по труду, которые следили за строгим соблюдением трудового законодательства и обеспечением прав работников.
Концепция бережливого производства внедрена и на предприятиях Восточной Европы. В частности, она реализуется в Словении («Motoman Robotec», «UNIOR Kovaska industrija d.d», «Iskra Avtoelektrika» и др.). Среди наиболее распространенных инструментов «Lean»: «5s», «канбан», «Just in time» (точно вовремя), а также методы визуализации, система встроенного качества. Кроме того, в силу специфики организации производства на ряде предприятий используется принцип выпуска продукции небольшими партиями.
В Польше методы и инструменты бережливого производства используются в лесной промышленности, на литейных заводах, в Венгрии - в торговле, пищевой промышленности, в Чехии - в
автомобилестроении и т.д. Весьма часто предприятия Восточной Европы, внедрившие бережливое производство, - это предприятия, созданные крупными международными компаниями. [11]
1. История развития концепции бережливого производства связана с историей компании «Тойота». Этапы развития концепции обусловлены изменениями, происходящими в деятельности самой Компании, необходимостью ее адаптации к изменившимся условиям. Несмотря на широкое распространение «Lean», строгое определение этой концепции, как и полное описание ее принципов, до сих пор отсутствует, а компании, где стали внедрять эту систему, пытаются вписать ее в уже имеющиеся практики организации труда и производства, адаптируя к существующим условиям. Тем самым, формируется XPS-система, в которой Х обозначает любую компанию, которая стремится перенять опыт бережливого производства.
2. На целом ряде предприятий, на котором была внедрена система бережливого производства, не происходило автоматическое повышение уровней производительности труда или его культуры. Внедрение бережливого производства может осуществляться совершенно по-разному и с разными результатами. Все это подтверждает вывод, что для внедрения и успешной реализации «Lean» требуются необходимые условия: учет имеющихся форм организации труда, особенностей менталитета работников, используемых методов стимулирования для внедрения этой системы и пр.
3. Несмотря на позитивные стороны бережливого производства следует отметить и негативные моменты:
- модель бережливого производства весьма эффективна в стабильных условиях (опять же при точном прогнозировании спроса, надежности поставщиков, поставках «точно в срок»), в случаях форс-мажора (в частности, из-за пандемии «COVID-19») она дает сбой. Различные карантинные ограничения негативно повлияли на международную торговлю и коммерческую деятельность в целом, обусловив сокращение и даже прекращение поставок при нехватке запасов;
- в связи с реализацией принципов постоянного совершенствования, недопущения брака в продукции сами работники находятся в состоянии перманентного стресса, что негативно сказывается на их здоровье.
- отсутствие единой стандартной методологии бережливого производства приводит к тому, что оно, скорее, рассматривается как определенная культура, а не как, собственно, методология.
4. Концепция бережливого производства постоянно развивается, адаптируясь к новым изменившимся условиям. Вместе с тем для принятия этой концепции необходимо, чтобы ее поддержали работники предприятия, а для этого важно понимание ими ее целей и приоритетов. Кроме того, внедрение данной концепции не исключает и применения других подходов, основанных, например, на реинжиниринге, теории ограничений и пр.
Сейчас «Lean» - это одна из распространенных систем организации труда и производства, особого рода философия и стиль мышления и даже культура. Главные составляющие этой системы - стремление к постоянному совершенству, повышение уровня культуры труда и опора на творческое начало в трудовом процессе.
Список использованных источников
1. Электронный ресурс: URL: https://kaliningrad.plus.rbc.ru/news/5fb786iD7a8aa9f3057726e8 (Дата доступа: 12.12. 2021 г.)
2. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С.47-48.
3. Управление производством. Как работает Lean в России и других странах (с цифрами) [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://up-pro.ru/library/production_management/lean/lean-russia-usa/. (Дата обращения: 12.12.2021).
4. van Assen M.F. Lean, process improvement and customer-focused performance. The moderating effect of perceived organisational context //Total Quality Management, 2021. Vol. 32. No. 1. Р.59.
5. Варламова Е.В., Павлова Г.Ш., Смольянинова Е.С., Лысикова И.В. Американский опыт внедрения японских принципов бережливого производства //Фундаментальные исследования. 2020. №10. С.38-42.
6. Fujimoto T. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. - NY: Oxford University Press, 1999. - Р. 1523.
7. Netland Т.Н., Aspelund А. Company-specific Production Systems and Competitive Advantage: A resource-based view on the Volvo Production System //International Journal of Operations & Production Management. October 2013. Vol.33 (11/12). Р.1511-1531
8. Oudhuis М., Tengblad S. Experiences from Implementation of Lean Production: Standardization versus Self-management: A Swedish Case Study //Nordic Journal of Working Life Studies. January 2013. Ш 3 (31). P.31-48.
9. Kazama N. Lean Production, Learning and Innovation among the «Big Three» Leaders of the German Automotive Industry (Volkswagen, Daimler-Chrysler and BMW) [Electronic resource]. Access of mode: https://core.ac.uk/download/59305642.pdf/. (Date of access: 01.12.2021). Р.113-126.
10. Womack J., Jones D., Roos D. The Machine That Changed the World. The Story of Lean Production. How Japan's Secret Weapon in the Global Auto Wars will Revolutionize Western Industry. New York: Rawson Associates, 1990. 167 р.
References
1. Elektronnyi resurs: URL:https://kaliningrad.plus.rbc.ru/news/5fb786f07a8aa9f3057726e8 (Data dostupa: 12.12. 2021 g.)
2. Laiker D. Dao Toyota: 14 printsipov menedzhmenta vedushchei kompanii mira. M.: Al'pina Biznes Buks, 2005. - S.47-48.
4. Upravlenie proizvodstvom. Kak rabotaet Lean v Rossii i drugikh stranakh (s tsiframi) [Elektronnyi resurs]. Rezhim dostupa: https://up-pro.ru/library/production_management/lean/lean-russia-usa/. (Data obrashcheniya: 12.12.2021).
5. van Assen M.F. Lean, process improvement and customer-focused performance. The moderating effect of perceived organisational context //Total Quality Management, 2021. Vol. 32. No. 1. R.59.
6. Varlamova E.V., Pavlova G.Sh., Smol'yaninova E.S., Lysikova I.V. Amerikanskii opyt vnedreniya yaponskikh printsipov berezhlivogo proizvodstva //Fundamental'nye issledovaniya. 2020. №10. S.38-42.
7. Fujimoto T. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. - NY: Oxford University Press, 1999. - R. 1523.
8. Netland T.N., Aspelund A. Company-specific Production Systems and Competitive Advantage: A resource-based view on the Volvo Production System //International Journal of Operations & Production Management. October 2013. Vol.33 (11/12). R.1511-1531
9. Oudhuis M., Tengblad S. Experiences from Implementation of Lean Production: Standardization versus Self-management: A Swedish Case Study //Nordic Journal of Working Life Studies. January 2013. No 3 (31). P.31-48.
10. Kazama N. Lean Production, Learning and Innovation among the «Big Three» Leaders of the German Automotive Industry (Volkswagen, Daimler-Chrysler and BMW) [Electronic resource]. Access of mode: https://core.ac.uk/download/59305642.pdf/. (Date of access: 01.12.2021). R.113-126.
11. Womack J., Jones D., Roos D. The Machine That Changed the World. The Story of Lean Production. How Japan's Secret Weapon in the Global Auto Wars will Revolutionize Western Industry. New York: Rawson Associates, 1990. 167 r.
УДК 343.4
Вилисова И. Б. директор УЦ «Мостинфо», г.Екатеринбург, РФ
ПРОБЕЛ В СТАТЬЕ 173.2 УК РФ
Vilisova I.B. director of the VC «Mostinfo», Yekaterinburg, Russian Federation
Аннотация. Статья посвящена подробному анализу статьи 173.2 Уголовного кодекса Российской Федерации в новой редакции, которая была принята Федеральным законом от 30.03.2015 N 67-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части обеспечения достоверности сведений, представляемых при государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей". Уточнена цель предоставления или приобретения документа, удостоверяющего личность, или выдачи доверенности - внесение в Единый государственный реестр юридических лиц сведений о подставном лице.
Ключевые слова: уголовная ответственность, предоставление документа, приобретение документа, удостоверяющего личность, использование персональных данных, полученных незаконным путем, подставные лица, фирмы-однодневки.
GAP IN ARTICLE 173.2 OF THE CRIMINAL CODE OF THE RUSSIAN FEDERATION
Abstract: the article is devoted to a detailed analysis of Article 173.2 of the Criminal Code of the Russian Federation in the new wording adopted by Federal Law dd. March 30, 2015 N 67-ФЗ "On Amending Certain Legislative Acts of the Russian Federation with Regard to Ensuring the Reliability of Information Submitted During State Registration of Legal Entities and Individual Entrepreneurs". It specifies the purpose of granting or acquiring an identification document or issuing a power of attorney - making entries in the Unified State Register of Legal Entities on a figure-head.
Key words: criminal liability, granting a document, acquiring an identification document, using personal information obtained illegally, figureheads, short-lived companies.
