БЭНЧМАРКИНГ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

1 2

Кегенбеков Жандос Кадырханович, Керимкулова Дина Айдаровна

(1к.т.н., доцент, декан Факультета инжиниринга и информационных технологий,

Казахстанско-Немецкий университет (DKU), kegenbekov@dku.kz ; магистрант Факультета инжиниринга и информационных технологий, Казахстанско-Немецкий университет (DKU), dina.aidarovna7@gmail.com)

БЭНЧМАРКИНГ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТ

Аннотация

В статье рассмотрены основные аспекты стратегического инструмента -бэнчмаркинга, его использование во всех структурах бизнеса, функции и типы. Даются методические рекомендации в проведении сравнительного анализа, а также пример практического применения инструмента. Бенчмаркинг представляет собой надежный метод усовершенствования бизнес-процессов благодаря изучению деятельности других компаний и их передовых методов работы. Дальнейшее развитие бенчмаркинга будет способствовать открытости бизнеса, повышению его эффективности. Освоение данного инструмента позволит предприятиям и компаниям (крупным, средним, малым) идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

Ключевые слова: бэнчмаркинг, бизнес-инструмент, бизнес-процессы, методика бэнчмаркинга, типы бэнчмаркинга

Abstract

The article describes the main aspects of the strategic tool - benchmarking, its use in all business structures, functions and types. Methodical recommendations in carrying out the comparative analysis, and also an example of practical application of the tool are given. Benchmarking is a reliable method of improving business processes by studying the activities of other companies and their best practices. Further development of benchmarking will contribute to the openness of the business, increase of its efficiency. The development of this tool will allow enterprises and companies (large, medium, small) to keep up with the times and take a worthy place in the world market in the near future.

Key words: benchmarking, business tools, business processes, methods of benchmarking, types of benchmarking

Целью данной статьи является изучение теоретических аспектов бэнчмаркинга. В частности, в статье будут рассмотрены определение сущности бэнчмаркинга, виды использования, а также типы и подходы инструмента. Бенчмаркингом принято считать стратегический инструмент, используемый для сравнения эффективности бизнес-процессов и продуктов с лучшими показателями других компаний внутри и за пределами отрасли. Иными словами, бенчмаркинг - это поиск лучших практик отрасли, которые приводят к превосходной производительности. [ 1]

Сравнение собственного бизнеса с бизнесом соперника имеет большое значение при конкуренции. Без него невозможно узнать, насколько успешной явилась работа компании на рынке и выполняет ли она ту или иную задачу лучше, чем ее конкуренты. Например, 85% удовлетворенности клиентов может выглядеть отлично для одной компании в сравнении со средним показателем внутри отрасли, но что, если другие компании (не обязательно конкуренты) легко достигают 97%? В этой ситуации уровень удовлетворенности 85% не выглядит таким блестящим. Чтобы лучше понять собственную ситуацию и улучшить работу компании, менеджеры используют бенчмаркинг.

Некоторая форма сравнения в компаниях использовалась, начиная с 1800-х годов, и в основном включала сопоставление качества и характеристику продукта. Эта форма сравнения практически не использовалась и не стала ценным инструментом управления до конца 1990-х годов. Когда компания «Xerox» внедрила метод бенчмаркинга процессов (1979 г.) [2], данный метод сравнения оказался очень полезным, и Xerox, AT&T и другие компании начали сравнивать производительность своих процессов с лучшими стандартами в отрасли. В таблице 1 показано, как бенчмаркинг превратился в современный инструмент стратегии.

Таблица 1. История бенчмаркинга

Даты Этапы развития

1950-1975 Обратный инжиниринг

1976-1986 Конкурентный бенчмаркинг

1982-1986 Процесс бенчмаркинга

1988+ Стратегический бенчмаркинг

1993+ Глобальный бенчмаркинг

Другие виды использования инструмента бенчмаркинг:

Выявить успешные бизнес-процессы. Часто неясно, как успешные компании достигают превосходной производительности. Наблюдая и тщательно изучая такие компании, можно определить процессы, навыки или компетенции, которые способствуют успеху организации, а затем применить ту же практику к собственной компании.

Для облегчения обмена знаниями. Знания, полученные от других предприятий, могут быть легко переданы в собственную организацию.

Получить конкурентное преимущество. Компания может получить конкурентное преимущество, если применяет лучшие практики других отраслей к своей отрасли. Например, небольшая семейная ферма, продающая свою сельскохозяйственную продукцию в интернете, может применять те же стратегии социальных сетей, что и интернет-блоги для привлечения внимания и привлечения новых клиентов. Это новый способ получения клиентов, который может привести, по крайней мере, ко временному конкурентному преимуществу.

Менеджеры могут использовать различные типы бенчмаркинга. Tuominen и Bogan & English определили следующие три основных типа:

Стратегический бенчмаркинг. Менеджеры используют этот тип бенчмаркинга для определения наилучшего способа конкуренции на рынке. В ходе этого процесса компании определяют выигрышные стратегии (как правило, за пределами своей собственной отрасли), которые используют успешные компании, и применяют их к своему

стратегическому процессу. Также принято сравнивать стратегические цели, чтобы определить новые стратегические выборы. [7], [8]

Бенчмаркинг производительности. Он связан со сравнением продуктов и услуг компании. Согласно Bogan & English инструмент в основном фокусируется на качестве продукции и услуг, функциях, цене, скорости, надежности, дизайне и удовлетворенности клиентов, но он может измерять все, что имеет измеримые показатели, включая процессы. Сравнительный анализ эффективности определяет, насколько сильны собственные продукты и услуги по сравнению с конкурентами. [8]

Процесс бенчмаркинга. Для начала необходимо изучить другие компании, занимающиеся аналогичной деятельностью, и определить наилучшие методы, которые могут быть применены к собственным процессам компании с целью их совершенствования. Процесс бенчмаркинга - это отдельный тип бенчмаркинга, но он обычно происходит от бенчмаркинга производительности. Это объясняется тем, что компании сначала выявляют слабые конкурирующие точки своих продуктов или услуг, а затем сосредоточиваются на ключевых процессах устранения этих недостатков. Например, организация, использующая сравнение производительности, определяет, что ее продукт «X» превосходит по характеристикам, качеству производства и дизайну, но дороже, чем продукт конкурента «Y». Затем компания определяет, какие процессы добавляют больше всего затрат к стоимости продукта и ищут, как их снизить, глядя на аналогичные, но менее дорогостоящие тяжелые процессы в других компаниях.

В дополнение к типам есть четыре метода бенчмаркинга. Важно выбрать оптимальный путь, снижающий затраты на деятельность и повышающий шансы найти «лучшие стандарты», на которые можно положиться.

Внутренний бенчмаркинг. В крупных организациях, которые работают в различных географических точках или управляют многими продуктами и услугами, одни и те же функции и процессы обычно выполняются различными группами или подразделениями. Это часто приводит к процессам, выполняемым очень хорошо в одном подразделении, но плохо в другом. Внутренний бенчмаркинг используется для сравнения работы отдельных групп, подразделений или отделов, чтобы определить те, которые работают лучше и поделиться знаниями внутри компании с другими командами для достижения более высокой производительности. Он обычно используется компаниями, которые недавно расширились географически, но еще не создали надлежащие системы обмена знаниями между отделами. Если такие системы существуют, нет необходимости использовать внутренний бенчмаркинг для поиска наилучшей практики.

Внешний или конкурентный бенчмаркинг. Некоторые авторы используют эти термины взаимозаменяемо, но между ними есть несколько различий. Во-первых, конкурентный бенчмаркинг - это процесс, когда компания сравнивает себя с конкурентами внутри отрасли. В то время как внешний бенчмаркинг для поиска наилучшей практики направлен как внутрь, так и за пределы отрасли, таким образом, включая конкурентный бенчмаркинг. [9] Во-вторых, конкурентный бенчмаркинг будет использоваться только с бенчмаркингом производительности для сравнения собственных продуктов и услуг. Стратегический или процессный бенчмаркинг не будет жизнеспособным вариантом, так как сложно найти конкурента, желающего поделиться конфиденциальной информацией, в то же время компании никогда не превзойдут своих

соперников, если будут использовать его стратегию или процессы. Кроме того, внешний бенчмаркинг является более выгодным подходом к использованию из-за более высоких возможностей поиска лучших практик.

Функциональный бенчмаркинг. Менеджеры функциональных подразделений считают полезным проанализировать, насколько хорошо работает их функциональная область по сравнению с функциональными областями других компаний. Довольно легко определить лучшие отделы маркетинга, финансов, human resources или операции в других компаниях, преуспевающие в своем деле, и применить их практику к собственной функциональной области. Таким образом, компании могут рассматривать широкий спектр организаций, даже не связанных между собой, и вместо улучшения отдельных процессов могут улучшить все функциональные области.

Общий бенчмаркинг относится к сравнениям, которые «сосредоточены на отличных рабочих процессах, а не на деловой практике конкретной организации». [4] Например, компания пытается улучшить свои маркетинговые возможности и сравнить себя с компанией «А». Наблюдая за маркетинговыми процессами компании «А», можно заметить, как хорошо управляются ее людские ресурсы с помощью аналитики «больших данных». Это дает возможность реализовать команду по сбору и анализу данных в собственной компании, чтобы значительно улучшить ее общую производительность.

Другой пример общего бенчмаркинга - это сравнение процессов компании с общепринятыми лучшими стандартами. Например, каждая организация стремится стать обучающейся организацией, поскольку такая организация лучше приспособлена к преодолению проблем и адаптации к изменениям рынка. Сравнивая одну компанию с некоторыми общими стандартами, указывающими на то, что эта компания является обучающейся организацией, можно использовать общий бенчмаркинг.

В таблице 2 отражаются преимущества и недостатки бэнчмаркинга.

Преимущества Отрицательные стороны

• Легко понять и использовать. • Еслп сделано правильно, это нюкая стоимость деятельности, которая предлагает огромные выгоды. • Приносит инновационные идеи компании. • Предоставляет вам представление о том, как другие компании организуют своп операции II процессы. • Повышает осознание ваших затрат II уровень производительности по сравнению с вашими соперниками. • Содействует сотрудничеству между группами, подразделениями и отделами. • Необходимо искать партнера по бенчмаркпнгу. • Иногда невозможно назначшъ метрику для измерения процесса. • Возможно, вам придется нанять консультанта. • Если ваша организация не имеет опыта в этом, первоначальные затраты могут быть огромными. • Менеджеры часто сопротивляются изменениям, которые необходимы для повышения производительности. • Некоторые из лучших практик не будут применимы ко всей вашей организации.

Таблица 2. Положительные и отрицательные стороны бенчмаркинга

Использование инструмента. Бенчмаркинг широко используется организациями, но универсальный процесс его проведения не установлен. Каждая организация разрабатывает свой собственный способ использования этого инструмента. Внизу даны некоторые методические рекомендации по использованию инструмента бенчмаркинг.

Методические рекомендации:

- Выбирать только те продукты, услуги или процессы, которые плохо работают. Сравнение процессов, в которых компания особенно «хороша», будет пустой тратой времени и денег и не принесет желаемых результатов.

- Определить конкретные способы измерения качества. Быть осторожным, чтобы не выбрать продукты, услуги или процессы, которые не могут быть измерены должным образом, так как возникнут трудности в сравнении из-за их несоответствия.

- Подготовить собственную компанию к переменам. Организация должна преодолеть сопротивление изменениям для внедрения новых передовых методов.

- Выбрать квалифицированную команду. Включить в ее состав, персонал разбирающийся в процессе и отвечающий за реализацию изменений, несмотря на простоту использования инструмента.

- Участвовать в сетях бенчмаркинга и использовать соответствующее программное обеспечение для облегчения процесса. Существуют различные сети бенчмаркинга, где участвующие компании могут найти партнеров по бенчмаркингу или собрать данные для необходимых им показателей. Такое участие значительно облегчает процесс, сокращая затраты и время на поиск правильных данных.

- Поиск лучших стандартов и идей даже в несвязанных областях. Многие важные открытия будут сделаны путем наблюдения за компаниями, которые совершенно не связаны с той или иной организацией.

Пример использования инструмента. Для сравнения своего продукта «Х» с продуктом конкурента «У» компания «А» использовала бенчмаркинг производительности и обнаружила, что продукт «Х» оценивается немного ниже, а также имеет меньше функций, чем продукт «У». Компания признала, что для завоевания большей доли рынка и утверждения на рынке, она должна увеличить количество функций своего продукта, сохраняя при этом цену на том же уровне или даже снижая ее.

Для достижения этой цели компания «А» создала команду, которая исследовала анализ цепи создания стоимости продукта «Х». Команда определила, что мероприятия, добавляющие больше всего затрат к стоимости продукта, - это маркетинг и покупка частей на открытом рынке. Также выявила, что, покупая стандартные детали на рынке, у компании мало возможностей для внедрения новых функций, поскольку это требует индивидуальных деталей продукта «X». Следующим шагом был выбор надлежащих показателей маркетинговой и закупочной деятельности и сбор необходимых данных. Компания присоединилась к сети бенчмаркинга и за несколько недель собрала достаточно данных для сравнения производительности своих процессов. Результаты показали, что маркетинговая деятельность может быть значительно улучшена. Команда признала, что многие предприятия отрасли смогли привлечь новых клиентов прибыльно через «тяжелую» рекламу в интернете. Тем не менее, дальнейшие наблюдения компаний за пределами отрасли показали, что средняя доходность рекламы не была такой огромной по сравнению с доходностью при привлечении клиентов через социальные сети. Поэтому для

привлечения большего количества клиентов, команда решила полагаться на социальные медиа, а не на рекламу, сократив при этом свои расходы на 20%.

Следующим анализируемым видом деятельности стала закупка деталей на открытом рынке. Хотя это был удобный способ ведения бизнеса, он стоил дороже и не позволял «настраивать» продукт. Группа определила, что эта деятельность может быть улучшена путем производства деталей внутри предприятия или за счет установления долгосрочных отношений с поставщиками. Собранные данные и опыт других аналогичных предприятий показали, что наилучшим вариантом было бы установление долгосрочных отношений с поставщиками. Это будет стоить меньше, чем производство деталей внутри компании или покупка их на открытом рынке, а также позволит заказывать индивидуальные детали, необходимые для новых функций.

Занимаясь бенчмаркингом, команда выявила пробелы в работе компании и внедрила новые способы улучшения текущих процессов для достижения более высокой производительности.

Процесс бэнчмаркинга. Для получения значимых результатов при проведении сравнительного анализа часто используются как количественные, так и качественные показатели. Количественный анализ может дать результаты, основанные на метрических показателях, в то время как качественные сравнения часто выявляют передовую практику. Процесс бенчмаркинга обычно включает четыре этапа, представленных ниже: планирование, анализ, действие, обзор. Шаг 1: Планирование

- Определить общий бизнес-процесс и задачи для сравнения.

- Определить ресурсы, необходимые для проведения исследования.

- Подтвердить ключевые показатели или показатели деятельности.

- Документировать существующий процесс осуществления деятельности.

- Определить соответствующие эталонные модели в качестве отправной точки для оценки.

Шаг 2: Анализ

- Сбор информации для определения возможностей совершенствования.

- Сравнение существующего процесса с соответствующими эталонными моделями для выявления различий и инноваций.

- Согласование ожидаемых целевых показателей улучшения. Шаг 3: Действие

- Довести результаты исследования до сведения основных заинтересованных сторон.

- Разработать план улучшения для осуществления изменений.

- Осуществить план улучшения, мониторинг прогресса и обзор по мере необходимости.

Шаг 4: Обзор

- Обзор эффективности после внесения изменений; выявление и устранение узких мест.

- Сообщение результатов реализованных изменений.

- Планирование будущих контрольных мероприятий для продолжения процесса совершенствования.

Заключение

Таким образом, бенчмаркинг представляет собой надежный метод усовершенствования бизнес-процессов, благодаря изучению деятельности других компаний и их передовых методов работы. Дальнейшее развитие бенчмаркинга будет способствовать открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для общей и, в частности, отечественной экономики сегодня. Освоение данного инструмента позволит предприятиям и компаниям (крупным, средним, малым) идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Camp, R. C. (1989). Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. ASQC Quality Press

[1] Spendolini, M. (1992). The Benchmarking Book. American Management Association

[2] Blakeman, J. (2002). Benchmarking: Definitions and Overview. University of Wisconsin - Milwaukee . Available at: https://www4.uwm.edu/cuts/bench/bm-desc.htm

[3] Global Benchmarking Network (2010). Global Survey on Business Improvement and Benchmarking. Available at: http://www.globalbenchmarking.ipk.fraunhofer.de/fileadmin/user_upload/GBN/PDF/20 10_gbn_survey_business_improvement_and_benchmarking_web.pdf

[4] Bain & Company (2013). Benchmarking. Available at: http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-benchmarking.aspx

[5] Rigby, D. & Bilodeau, B. (2013). Management Tools & Trends 2013. Available at: http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-and-trends-2013.aspx

[6] Tuominen, K. (1997). Muutoshallinnan mestari. Kuinka toteuttaa strategiset suunnitelmat kilpailijoita nopeammin? Suomen Laatuyhdistys ry

[7] Bogan, C. E., & English, M. J. (1994). Benchmarking for best practices: Winning through innovative adaptation. McGraw-Hill

[8] Kulmala, J. (ND). Approaches to Benchmarking

[9] Shah, D. and Kleiner, B. H. (2011). Benchmarking for Quality. Industrial Management, pp. 22-25

[10] Wikipedia (2014). Benchmarking. Available at: 01.04.2019