CC BY
165
УДК 338
БЕНЧМАРКИНГ АВИАКОМПАНИИ: ВЫБОР АНАЛОГА
Д.А. КАРАКУЦ
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.
Рассмотрен вопрос выбора предприятия аналога для проведения бенчмаркинга авиакомпании.
Ключевые слова: эффективность, стратегические цели, конкурентная борьба.
Для каждой авиакомпании остаются актуальными вопросы: какими целями руководствоваться, и какими путями следует развиваться, чтобы повысить эффективность деятельности авиакомпании.
Ни одна из моделей деятельности авиакомпании не может охватить всё и быть полной, что обусловлено сложностью объекта управления, какой является авиакомпания, а также многоуро-венностью и многообразием управленческих задач, большим числом субъектов управления, изменяющимися воздействиями внешней среды и другими факторами.
Все авиакомпании ведут работу по отслеживанию достижений конкурирующих авиакомпаний для того, чтобы иметь возможность внедрять у себя все передовое, которое уже прошло успешную апробацию в других компаниях.
Одним из наиболее эффективных путей улучшения менеджмента, повышения эффективности работы и конкурентоспособности авиакомпаний является метод бенчмаркинга.
Бенчмаркинг при правильном его использовании предоставляет авиакомпании возможность добиться положительных результатов с учётом понимания работы передовых авиакомпаний, сократить материальные и временные затраты на устранение недостатков и внедрение новых подходов и технологий за счет использования готовых наработок, существенно снизить риски и вероятность повторения допущенных при внедрении в компаниях-аналогах ошибок.
Бенчмаркинг предполагает проведение анализа конкурентов для выявления и использования применяемых ими методов и технологий в деятельности своей авиакомпании.
Исходным для этого этапа бенчмаркинга является анализ данных о российской отрасли авиаперевозок, оценка основных показателей авиакомпаний и их динамики, выявление наиболее успешных авиакомпаний, изучение методов их работы, причин превосходства или отставания.
К важным особенностям отрасли относятся:
• высокая концентрация пассажирских перевозок: в 2009 году - на 15 авиакомпаний, имеющих наиболее высокие показатели по пассажирообороту, приходится 82% перевозок пассажиров, на 35 авиакомпаний - более 95%, более 55% объёмов перевозок пассажиров приходится всего на 5 авиакомпаний, которые значительно выделяются, опережая по этому показателю другие авиакомпании;
• большая дифференциация по объёмам перевозок. Так, объемы пассажирооборота Аэрофлота (1 место в рейтинге) и Ред Винг (15 место в 2009 году) по итогам 2008 года и по итогам 2009 года различаются в 25 раз и в 13 раз соответственно;
• значительная разница в объёмах пассажирских перевозок даже среди первых авиакомпаний. В 2008 году Аэрофлот примерно в 9 раз превосходил Оренбургские авиалинии (6 место в 2009 году) по пассажирообороту и в 8 раз - по числу перевезенных пассажиров, а в 2009 году соответственно в 5,3 и 5,4 раза. Значительное уменьшение превосходства объясняется резким подъёмом Огеиа1г (рост числа перевезенных пассажиров на 40,3%, увеличение доли рынка на 17,5%).
По итогам за 9 месяцев 2010 года по сравнению с аналогичным периодом 2009 года резко увеличился пассажиропоток как на международных, так и на внутренних воздушных линиях.
Перевезено пассажиров больше на 9399,5 млн. человек. При этом более половины его прироста приходится на первые 5 авиакомпаний.
Число перевезенных пассажиров за 9 месяцев 2010 года по отношению к их числу за аналогичный период 2009 года заметно увеличили авиакомпании Москва (107,7%). Якутия (106,4%), ЮТэйр (105,0%), Трансаэро (104,2%), Аэрофлот (103,1%). Наибольший рост этого показателя -у Оренбургских авиалиний (17,6%), а наибольшее его снижение - у авиакомпаний ГТК «Россия» (80,7%), Глобус (83,7%), ВИМ-авиа (84,1%), Сибирь (85,3%), Владивосток Авиа (92,5%), Ред Вингс (93,3%).
Эти данные свидетельствуют о тенденции сохранения крупными авиакомпаниями приоритета в конкурентной борьбе за рынок. Крупные авиакомпании имеют определенные конкурентные преимущества, обусловленные, в том числе тем, что на их базе решаются вопросы отраслевого, межотраслевого и в значительной мере национального развития, они имеют возможность существенно влиять на формирование рынка, больше возможностей для получения кредитов и правительственной поддержки, что также обеспечивает их большую экономическую устойчивость.
Для выбора аналога при проведении бенчмаркинга авиакомпании рассмотрены две авиакомпании - ОАО «Аэрофлот-российские авиалинии» (Аэрофлот) и ОАО «Трансаэро» (Трансаэро).
Методически данный выбор обусловлен следующими факторами:
• Аэрофлот и Трансаэро относятся к числу крупнейших российских авиакомпаний. Они выполняют широкий спектр пассажирских и грузовых авиаперевозок во многие пункты как в России, так и за рубежом;
• авиакомпании активно развиваются с момента образования соответствующих открытых акционерных обществ, являются платежеспособными и стабильными;
• авиакомпании активно интегрируются в мировое сообщество авиаперевозчиков;
• на деятельность этих обществ накладывает отпечаток различная структура их собственности: 51,17% акций Аэрофлота принадлежит государству, Трансаэро является частной авиакомпанией.
Сопоставим динамику изменения пассажирооборота, перевозки пассажиров и грузооборота авиакомпаний (рис. 1) и отношение этих показателей Аэрофлота к соответствующим показателям Трансаэро за 2005-2009 гг. (рис. 2).
Из представленных данных видно, что как Аэрофлот, так и Трансаэро имеют положительную динамику по пассажирообороту, перевозкам пассажиров и грузообороту. При этом существенно более высокие темпы развития имеет авиакомпания Трансаэро, которая за 2005-2009 гг. существенно сократила разрыв с Аэрофлотом по основным показателям авиаперевозок. Так, в 2009 году Аэрофлот (без учета дочерних авиакомпаний) увеличил пассажирооборот на 25% по сравнению с 2005 годом, Трансаэро - в 3,5 раза, доля рынка по пассажирообороту у Аэрофлота оставалась стабильной - 23-24%, у Трансаэро - возросла с 6,2% в 2005 году до 16,7% в 2009 году. Показатели грузооборота у Аэрофлота практически не выросли, поскольку грузовые перевозки были переданы дочерней компании ЗАО «Аэрофлот-Карго».
Существенную динамику сокращения разрыва с Аэрофлотом и по другим показателям подтверждают представленные на графике (рис. 3) отношения показателей Аэрофлота к соответствующим показателям Трансаэро за 2005 год за период 2005-2009 гг. (средние значения) и за 2009 год.
Заметим, что значения коэффициента занятости пассажирских кресел и коэффициента коммерческой загрузки у Трансаэро были в 2005 году выше, чем у Аэрофлота, а в 2009 году это расхождение увеличилось в пользу Трансаэро.
Высокие темпы приближения Трансаэро к Аэрофлоту по важнейшим показателям характеризуются также отношениями показателей авиакомпаний за 2009 год к соответствующим своим показателям за 2005 год и средним показателям за период 2005-2009 гг., представленными на рис. 4.
Рис. 1. Изменение показателей авиаперевозок Аэрофлота и Трансаэро за 2005-2009 гг.
Рис. 2. Отношение показателей перевозок Аэрофлота к соответствующим показателям Трансаэро в 2005-2009 гг.
Рис. 3. Отношения показателей Аэрофлота к соответствующим показателям Трансаэро за 2005 г., за период 2005-2009 гг. (средние значения) и за 2009 г.
4.0
3.0
2.0 1,0 0,0
— I 27 5,2 3. I 1 , - „ 2,75 9
... 1
1, ■ 3 | 1,0 | J . J ' 1,10 Ш1,01 0,96 1,1 Г 1
1 III и IIIII 1 1 1 1
<*>
<э°
О
4d°V
&
¿у
'¡Л'
л*
¿У*
cjr
4?
I 2009 г. к 2005 г. Аэрофлот
I 2009 г. к 2005 г. Трансаэро
2009 г. к среднему за 5 лет Аэрофлот
12009 г. к среднему за 5 лет Трансаэро
Рис. 4. Отношения показателей авиакомпаний за 2009 г. к соответствующим своим показателям за 2005 г. и средним показателям за период 2005-2009 гг.
(на графике указаны отношения значений за 2009 г. к значениям за 2005 г.)
Существенный рост показателей авиаперевозок Трансаэро, который уже отмечался, обеспечен увеличением количества рейсов - по сравнению с 2005 годом в 2009 году в 2,5 раза увеличились количество отправлений самолетов и налет часов. Доходы от основной деятельности выросли в 3,9 раза при существенно меньшем относительном росте численности - в 2,75 раза, производительность труда (пасс.км/1 чел.) - на 29%.
Приведенные данные характеризуют Трансаэро как высокодинамично развивающуюся авиакомпанию, что предполагает активное внедрение прогрессивных технологий управления предприятием и бизнес-процессами и приводит к общему выводу - рекомендовать её в качестве исходного аналога при проведении бенчмаркинга авиакомпании.
Вместе с тем, учитывая неизменное первенство Аэрофлота среди российских авиакомпаний, стабильную работу компании, использование многолетнего опыта организации авиаперевозок, успешную работу по проведению ребрендинга и обновлению авиакомпании, целесообразно также учитывать имеющийся опыт Аэрофлота практически по всем направлениям деятельности.
В процессе бенчмаркинга авиакомпании определяются стратегические цели и приоритеты ее деятельности. При этом можно ориентироваться на основные качественные составляющие, содержащиеся в стратегиях Аэрофлота и Трансаэро, важнейшими из которых являются:
• обеспечение высокого уровня безопасности полетов, авиационной безопасности;
• сохранение, обеспечение (достижение) лидерства, укрепление позиций в определенных сегментах авиаперевозок;
• достижение установленных основных показателей деятельности;
• повышение эффективности, рентабельности деятельности, стоимости чистых активов, обеспечение финансовой устойчивости предприятия;
• эффективность парка воздушных судов, его расширение, унификация, модернизация;
• развитие международной и внутрироссийской сети маршрутов;
• повышение качества продукта;
• клиентоориентированность, расширение категорий пассажиров;
• внедрение и использование передовых информационных технологий ведения авиабизнеса;
• обеспечение соответствия требованиям международных стандартов;
• интеграция в мировое сообщество авиаперевозчиков;
• создание ХАБов в базовых аэропортах, региональных ХАБов в России и на других целевых рынках с широкой сетью международных перевозок;
• совершенствование управления персоналом, развитие персонала;
• расширение участия в социальных программах;
• участие в формировании и реализация экологических программ.
После детального анализа, оценки, выбора и уточнения указанных направлений деятельности и концептуальных качественных составляющих применительно к конкретной авиакомпании определяются стратегические цели, рассчитываются ключевые стратегические показатели деятельности, на основе которых формируется общая стратегия развития компании.
По каждому из направлений деятельности определяются перспективные значения соответствующих показателей, детализируются задачи, для решения которых формируются целевые стратегии, концепции, программы, планы, регламенты, инструкции, управленческие документы авиакомпании по реализации стратегии ее развития с использованием опыта работы авиакомпаний-аналогов по соответствующим направлениям.
В практике бенчмаркинга авиакомпаний заложен огромный синергетический эффект и позитивный потенциал развития отрасли авиаперевозок в целом, который ещё предстоит исследовать.
ЛИТЕРАТУРА
1. Домокурова М.О., Каракуц Д.А. Внедрение и применение бенчмаркинга на предприятии // Научный Вестник МГТУ ГА. - 2010. - № 156. - С. 140-154.
2. Данные Росавиации:_ЬИр:/М'^^ау1а.га.
3. http: //www. aeroflot. ru.
4. http://www.transaero.ru.
BENCHMARKING OF AIRLINE: SELECTION OF EQUIVAVLENT
Karakuts D.A.
The article describes the issues of selecting an equivalent company to provide benchmarking in an airline.
Key words: efficiency, strategic targets, competitive activity.
Сведения об авторе
Каракуц Дмитрий Александрович, 1986 г.р., окончил МГТУ ГА (2007), заместитель начальника отдела внешних связей ОАО «Авиакомпания Москва», автор 3 научных работ, область научных интересов - менеджмент, маркетинг.
