Balanced score card: инновация стратегического управления или уходящая мода Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Экономика. Управление. Инновации

С.М. БУХОНОВА доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой финансового менеджмента

В.А. МОЛЧАНОВА кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента

Е.В. ТРУНОВА кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента

Э.И. НАСИБОВА старший преподаватель кафедры финансового

менеджмента

Белгородский государственный технологический университет

им. В.Г. Шухова'

Balanced ScoreCard: инновация стратегического управления или уходящая мода

Стратегическое управление бизнесом радикально изменяется. Время становится ценным ресурсом, бизнес-цели - все более прагматичными, планирование - краткосрочным, а ключевыми факторами роста - инновации, способность перестраиваться и эволюционировать. Все чаще говорят о кризисе управления как на корпоративном, так и на государственном уровне. Ускорение процессов изменения бизнес-среды приводит к необходимости не просто корректировок стратегии, а кардинальных изменений всех уровней стратегической пирамиды от миссии и видения до целевых программ. Кризис способствовал возникновению не только новых угроз, но и возможностей. Они открываются сегодня чрезвычайно быстро, но столь же быстро перехватываются конкурентами. В таких условиях приоритеты смещаются на планирование текущего времени (месяц, квартал, год), а не гипотетического будущего. Бизнес ориентирован на гибкую реакцию и адаптивность и отдает предпочтение тактическому лидерству в противовес стратегическому. Но чаще отсутствие стратегии становится показателем того, под предлогом кризиса менеджмент пытается избежать необходимости четко ставить задачи, за правильность которых им, возможно, придется нести ответственность. Потеря цели является одним из

' Насибова Эльмира Исмаиловна, e-mail: [email protected]

самых серьезных факторов снижения привлекательности компании и авторитета руководства в глазах персонала. А без приверженности и лояльности персонала построить и развивать успешный бизнес невозможно.

Реализация любой бизнес-стратегии всегда имеет риски, но функционирование компании без стратегических ориентиров и поставленного стратегического менеджмента является кратно более рискованным мероприятием.

Кризис заметно снизил у руководителей готовность к риску, повысился рационализм. Соответственно и предложения на рынке консалтинговых услуг в посткризисный период смещаются в пользу технологий повышения операционной эффективности. Те, кто пережил кризис, начинают переоценивать его итоги и задумываться о том, как развиваться дальше. Кто-то готовится к новым вызовам, те, кто вышел на позитивный тренд, намерены сохранять достигнутые темпы роста. Поэтому стоит задача в грамотной формализации целей, стоящих перед бизнесом.

В этой области бесспорным лидером предложений остается Сбалансированная Система Показателей (Balanced ScoreCard, BSC). За двадцать лет существования (концепция была предложена в 1992 году профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом (Robert Kaplan) и консультантом по управлению Дейвидом Нортоном (David Norton) она нашла многочисленных сторонников и последователей как в академической, так и в бизнес-среде (хотя есть и непримиримые оппоненты). Но можно уверенно утверждать, что среди специалистов в области управления сегодня нет людей, которым нужно впервые знакомиться с концепцией BSC, все прекрасно ориентируются в сущности, принципиальной схеме, базовых понятиях. Другое дело - вопросы практической реализации методологии, ее эффективности.

Благодаря маркетинговой активности компаний, продвигающих BS^ есть риски формирования мнения, что BSС может все1: построить стратегию, автоматически каскадировать по уровням управления, рыночным сегментам, продуктам, получить систему показателей по всем сферам деятельности, целям, бизнес-процессам, проектам, сотрудникам, осуществлять мониторинг хода всех процессов, управлять их эффективностью, обеспечить прозрачность бизнеса, внедрить новую систему мотивации и получить лояльных сотрудников, воодушевленно работающих на благо компании. Неправильное понимание подхода и возможностей технологии приводит к завышенным ожиданиям, и, как следствие, провальным проектам и разочарованию менеджеров в BSС в целом.

1 См.: Бухонова С.М., Дорошенко Ю.А. Взаимосвязь системы сбалансированных показателей и стратегии предприятия // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление, 2004, №10, с. 25-30.

Пик моды со свойственным ему чрезмерным ажиотажем и явной пиар-раздутостью BSC прошел несколько лет назад, в годы благополучно растущего рынка. Сегодня, когда реализовались (успешно и не очень) сотни проектов, и BSC уже нельзя считать управленческой новинкой, требующей «раскрутки», можно без эмоций попытаться оценить ее место в инструментарии стратегического управления.

Если не рассматривать крайние позиции - рекламу, с одной стороны, и заявления типа «многообещающая химера в красивой словесной упаковке», «незрелый плод поверхностных экономических знаний»2, с другой, - то в критических замечаниях в адрес BSC чаще всего акцентируется внимание на следующих трех аспектах:

- потеря актуальности,

- проблема взаимосвязи различных управленческих технологий,

- неподтвержденная эффективность.

Потеря актуальности. BSC разрабатывается сверху вниз и подразумевает наличие четко прописанной миссии, видения, стратегических целей и тактических целей, которые описываются с помощью KPI. Для всех выбранных KPI определяются целевые значения и разрабатываются мероприятия, способствующие достижению этих целевых значений. То есть по своему назначению BSC транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. По мнению сторонников постиндустриальной эпохи в развитии глобальной экономики время таких тяжеловесных стратегических пирамид прошло. Какие предлагаются альтернативы? В новой парадигме стратегического управления бизнесом предполагается акцентироваться на трех взаимосвязанных компонентах3: стратегические намерения собственника, стратегические намерения менеджмента, и третий, доминирующий, компонент - возможности. Такой бизнес ориентирован не на стратегическое, а на тактическое лидерство. Ключевым инструментом управления «компанией возможностей» -моделирование процесса создания ценности с использованием модели «четырех ящиков» (Four Boxes Model)4. Первый компонент этой модели - создание ценности для потребителя. Ключевыми акцентами при этом является осознание проблем клиента и предложения по их решению, т.е. прорабатывается не только содержание продуктов и услуг, но и способ продажи их клиентам. Второй компонент - создание ценности для бизнеса, по сути - для собственника. Это модель формирования дохода (цена и объемы продаж продуктов и услуг), структура издержек, обеспечение необходимой прибыльности продаж и скорости оборота активов.

2 См.: Дорошенко Ю., Хожаев И. Прибыль от ума // Креативная экономика, 2009, №2, с. 58-64.

3 Савчук В.П. Бизнес-интеллект // http://delovoymir.biz

4 Савчук В.П. Бизнес-интеллект // http://delovoymir.biz

Третий и четвертый компоненты (ресурсы и процессы) неразрывно связаны между собой. Ключевым ресурсом для создания стоимости для потребителей является, прежде всего, человеческий капитал компании, рассматриваются также технологии, оборудование, информация, каналы распределения, партнерства и стратегические альянсы, финансовые ресурсы и, естественно, бренд. Замыкают цепь бизнес-модели процессы, которые включают в себя не только цикл производства и продаж, но и бизнес-правила и нормы поведения и ключевые показатели эффективности.

Безусловно, формализовать стратегические цели можно и с использованием проекций моделирования процесса создания ценности. Это дело профессиональных предпочтений менеджмента. Но утверждать, что данный инструмент может стать более эффективной альтернативой BSC преждевременно.

Другой упоминаемой в литературе методикой, представляемой как потенциальная альтернатива BSC, является процессно-ориентированный анализ рентабельности (АВРА - activity-based profitability analysis), предложенный Маршалом Мейером. При рассмотрении этого подхода можно процитировать Р. Каплана: «BSC и АВРА - это две различные методики, однако они прекрасно дополняют друг друга. АВРА позволяет измерить стоимость основных процессов в компании и оценить, какую прибыль приносят основные группы ее клиентов. То есть Balanced Scorecard показывает, каким образом вы создаете стоимость, а АВРА позволяет оценивать, каких ресурсов требует создание этой стоимости»5.

Проблема взаимосвязи различных управленческих технологий.

Немного изменив и дополнив схему взаимосвязи различных стратегических и операционных подходов и перспектив стратегической карты Д. Нортона и Р. Каплана6, покажем их на рис.1.

По мере того как расширяются знания об инструментах формулирования стратегии, руководители получают широкий выбор подходов, которые в наибольшей степени соответствуют их компании в конкретной ситуации, ее истории, культуре и компетенциям.

С позиции авторов методики BSC «работа по реализации стратегии носит агностический характер в том, что касается различных стратегических подходов, методов операционного совершенствования и инструментов управления рисками. ...Каким бы ни был выбранный метод, сформулированную стратегию можно перевести на следующую стадию реализации — в стратегическую карту, а затем и на

5 См.: Антропова Т., Сухов П. Панацея Роберта Каплана. Как использовать Balanced Scorecard // «Компания», 2004, № 18.

6 См.: Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества. ЗАО «Олимп-Бизнес», М., 2010.

операционный уровень через цели, показатели, задачи и инициативы сбалансированной системы показателей»7.

Идея интеграции BSC и различных концепций менеджмента сама по себе не нова, подобные предложения не раз рассматривались в отечественной и зарубежной литературе. Но, как правило, речь идет о внедрении концепций, сочетающих BSC и методы операционной эффективности, в первую очередь системы менеджмента качества и различные варианты их развития: TQM, EFQM. Появился и новый термин Quality-BSC. А в последнее время актуальным стал вопрос объединения ВSC и стратегии голубого океана с формированием «методики сбалансированных океанов»8. Мы же ставим вопрос о взаимосвязи, взаимодополнении и взаимоприменении множества концепций, инструментов и методов менеджмента.

Позициониро-вание, ниши рынка

• Пять сил М.Портера

• Модели конкурентного преимущества

• Теория ресурсов

• Ключевые компетенции прибыль от ключевых компетенций

• Сценарное планирование

Финансовые подходы

Риски

• Матрица BCG

• Матрица СЕ

• Управление стоимостью МВО

• Добавленна я

экономическая стоимость EVA

t COSO t Управле ние

внутренним и рисками

Предложение потребител ьной стоимости

• «Голубой океан»

• Совместное формирование опыта

• Индивидуальный маркетинг

• Модель «четырех ящиков»

Стратегическая карта Финансовая перспектива

Клиентская перспектива

Перспектива бизнес-процессов

Перспектива обучения и развития

I

Эффектив-ность и Социальная

качество ответственность

• Бережливое производство

• Метод «шесть сигм»

• Общее управление качеством

• Модель Европейского фонда управления качеством EFQM

• Реинжиниринг бизнес-процессов

• Управление затратами по видам деятельности с учетом затрат рабочего времени

t ISO 14001 t SOX 404

Инновации

• Открытые инновации

• Прогнозирование будущего

• Формирование идей

• Ключевые компетенции

• Управление знаниями

(Knowledge Management)

Рис.1. Инструменты менеджмента, используемые в процессе формулирования стратегии

7 См.: Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества. ЗАО «Олимп-Бизнес», М., 2010.

8 См.: Кандалинцев В.Г.«СГО+ССП»: прикладные решения для объединения // Методы менеджмента качества, 2007, № 2.

Именно синергетический эффект от интеграции различных концепций определяет сегодня успешность системы управления бизнесом, а не концентрация на качестве или акционерной стоимости, прибыли или другом показателе, отражающем только часть смысла существования компании.

Неподтвержденная эффективность. Разработка и внедрение системы показателей - задача, требующая больших затрат времени и ресурсов ключевых специалистов компании, а также денег - особенно если привлекать к этому процессу сторонних специалистов9. По масштабам преобразований подобный проект во многом сродни реинжинирингу бизнеса или внедрению СМК. Сходство состоит в том, что первые результаты проекта, как правило, не имеют явного финансово-экономического эквивалента, т.е. приходятся на нефинансовую область, например, ведут к изменению организационной культуры, повышению компетентности сотрудников, репутации копании. В любом случае цена внедрения понятна, а вот связь с результатом гораздо менее очевидна.

Типичные примеры в публикациях по BCS, как правило, демонстрируют красивый вариант стратегической карты или фрагмент системы KPI и объявляют полученный эффект в показателях динамики прибыли. Но даже в последней переведенной на русский

Л П

язык книге Д. Нортона и Р. Каплана примеры эффективного внедрения и функционирования BSC приводятся за 2007 г. Как эти компании пережили кризис и каким образом трансформировалась их стратегия и ее отражение в BSC возможно мы узнаем позже. Или не узнаем.

Осложняет ситуацию и достаточно большое число проектов внедрения BSC, не оправдавших ожидания руководства компаний. Связано это не только с завышенными в результате массированной рекламы ожиданиями, но и с зачастую формальным подходом, стремлением трактовать предложения авторов концепции как незыблемые постулаты: например, перспектив должно быть строго четыре, показатели должны характеризовать все сферы деятельности, каскадировать цели нужно до каждого работника, BSC -основа системы мотивации и т. д. Последний постулат особенно спорен, поскольку возможность влияния отдельных работников на конкретные показатели не всегда очевидна, и, чем ниже уровень сотрудника в организации, тем эта неопределенность выше. Деньги же - это очень сильный инструмент влияния. Использование KPI в качестве инструмента, определяющего размера вознаграждения

9 См.: Бухонова С.М., Дорошенко Ю.А., Трунова Е.В. Применение систем показателей функционирования предприятий в целях управления // Экономический анализ: теория и практика, 2004, №9, с. 10-21.

10 См.: Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества. ЗАО «Олимп-Бизнес». М., 2010.

работника, может серьезно навредить использованию BSC в качестве инструмента управления эффективностью деятельности.

Базовые книги основоположников концепции BSC очень абстрактны и дают большую свободу интерпретации. Оригинальная идеология BSC заключается по сути в привязке показателей к стратегическим приоритетам, использовании как финансовых, так и нефинансовых параметров оценки и группировке показателей по перспективам. И если подходить к использованию методики «без фанатизма», опираясь на базовые принципы BSC, мы получим реально работающий универсальный инструмент менеджмента. А эффективность BSC будет во многом зависеть от того, насколько профессионально компетентным будет «заказчик», какова степень зрелости существующей системы управления, насколько искренне разделяются персоналом задекларированные миссия, система ценностей и стратегические цели бизнеса.

Бухонова С.М., Мочанова В.А., Трунова Е.В., Насибова Э.И. Balanced ScoreCard: инновация стратегического управления или уходящая мода. BSC

уже зарекомендовала себя в качестве эффективного инструмента управления в практике различных компаний. В статье анализируется, какое место BSC занимает сегодня в инструментарии стратегического управления и последовательно проводится сравнение с другими управленческими концепциями, которые по своей сути схожи с BSC. Показывается взаимосвязь и взаимодополняемость представленных концепций стратегического менеджмента. Рассматриваются положительные и отрицательные моменты при внедрении BSC.

Ключевые слова: стратегическое управление, стратегический менеджмент, Сбалансированная Система Показателей, концепции менеджмента, инструменты менеджмента, система управления, процесс управления, стратегические цели, интеграция, бизнес-стратегия, стратегическая карта, система KPI.

Bukhonova S.M., Molchanova V.A., Trunova E.V., Nasibova E.I. Balanced ScoreCard: the innovation of strategic management or leaving fashion. BSC has

already obtained the reputation of effective means of management in various companies activity. The role of BSC as a tool in strategic management is analyzed in the article. The comparison with other managerial conceptions which are similar to BSC is conducted. Inter-relation and interaction of presented conceptions of strategic management is shown. The positive and negative sides by BSC installation are considered.

Key words: strategic management, strategic administration, balanced system of indicators, management concepts, tools of management, system of management, process of management, strategic targets, integration, business-strategy, strategic scheme, KPI system.